Абрахам Харольд Маслоу стал одним из первых психологов, кто начал изучать не только девиантные (или — в более широком смысле — вообще отрицательные) стороны человеческого поведения, но и положительные.

Ранее психология фокусировалась на исследовании преимущественно тех или иных психических отклонений — Маслоу же стал работать со здоровыми, адекватными, успешно реализовавшимися людьми, что позволило достичь принципиально новых высот в познании человеческой психики.

Более того, Маслоу не побоялся коснуться таких плохо формализуемых явлений, как любовь, творчество, альтруизм (чего старались избегать), — это привело ученого к созданию теории мотивации и к пониманию того, сколь много человек готов сделать для удовлетворения потребностей, причем отнюдь не только базовых.

В книге « Мотивация и личность» Абрахам Маслоу представил принципиально новую философию человеческой природы: расширяя представление как о личности, так и о ее возможных пределах, внутренних ценностях, заложенных в каждом из нас. Один из создателей гуманистической концепции науки, Маслоу был глубоко убежден: честность, доброта, великодушие, любовь — исконно человеческие качества; недооценивание их важности искажает картину мира. Нельзя разобраться в человеке, если игнорировать его высокие устремления.

Сам Маслоу писал:

Если бы вы попросили меня кратко изложить основной тезис этой книги, то я бы сказал так: «Психология много толковала о человеческой природе, но кроме этой природы человек имеет еще и высшую природу, и эта его природа инстинктоподобна, то есть является частью его сущности».

С другой стороны, в своем труде Абрахам Маслоу рассматривает и регрессивные черты, также свойственные человеку, — и помогает разобраться с тем, почему порой не удается личностный рост, почему людей могут пугать проявления таких ценностей, как правда, красота, добродетель.

Всесторонний же разбор человеческой личности приводит к пониманию того, как людям делать свою жизнь осмысленной и счастливой. А есть ли что-либо более значительное?

1. Наука

1.1. Наука — творение человека; она проистекает из человеческих мотивов, стремится к человеческим целям, с наукой работают люди. Соответственно, то, что составляет науку — ее законы, организация, формулировки, — связано не только с природой изучаемой ею реальности, но и с природой человека.

1.2. У ученых, естественно, есть множество потребностей:

— общечеловеческие, базовые: потребности в пище, безопасности, защите, социальных связях, любви, уважении и самоуважении, положительной репутации, общественном положении, самоактуализации. Эти потребности — самые изученные; фрустрация в них ведет к психопатологии.

— когнитивные: потребности в познании и в понимании (потребность в философской, теологической, ценностной теории). Они несколько менее изучены, однако вполне известны.

— эстетические: потребности в красоте, симметрии, простоте, завершенности, порядке.

— экспрессивные: потребности в эмоциональном и двигательном самовыражении.

Эстетические и экспрессивные потребности изучены менее всего.

Большинство людей движимы одновременно многими потребностями; противоположность — один всеобъемлющий, побуждающий к деятельности мотив — редкое явление.

1.3. Нет смысла противопоставлять разум и животное начало, импульс и здравый смысл. У здорового человека они не противоречат, не противодействуют друг другу. Если же есть несоответствие или, тем более, антагонизм — мы имеем дело с патологией.

Аналогично не должно быть противоречия между разумом и любовью.

1.4. Наука — одна из проекций человеческой природы.

Наука основана на ценностях и сама является ценностной системой. Ценности вносят искажения в восприятие действительности — чтобы компенсировать это, надо осознавать и наличие ценностей, и их влияние.

1.5. Человек следует и законам природы, и исключительно человеческим законам (в том числе — в сфере желаний, страхов, надежд). Влияние культуры куда больше, чем мы предполагаем. Человек должен разобраться, насколько это влияние искажает его восприятие.

1.6. Наука — работает ли она с природой, обществом или человеком — один из способов постижения реальности. Творческая деятельность настолько же ценна, как и научная. Более того — не всегда легко отделить ученого от не-ученого, не всегда есть надежные критерии.

Приближение к истине дают и наука, и искусство, и философия, и поэзия.

1.7. Уверенный в себе, спокойный, счастливый, здоровый человек (любой специальности) намного результативнее коллеги, который в себе не уверен, несчастен, тревожен и нездоров; в частности еще и потому, что второй неизбежно искажает воспринимаемую реальность «под себя».

1.8. Предназначение ученых — формулировать вопросы и искать на них ответы.

2. Теория мотивации

2.1. Индивидуум — интегрированное, организованное целое. Мотивации и потребности касаются всего индивидуума. Так, голодный человек по-другому мыслит и воспринимает мир, у него иначе функционирует память и генерируются иные эмоции.

То, что одна потребность проще другой (например, потребность в еде проще потребности в любви) — лишь иллюзия.

2.2. За каждым повседневным желанием стоит та или иная цель-ценность. Связь между желанием и целью не всегда прямолинейна. Цель более универсальна, чем средства ее достижения: они зависимы от культуры. Через осознанные желания нередко реализуются совершенно иные неосознанные стремления.

2.3. Любое состояние организма и его изменение так или иначе связано в том числе и с мотивацией. Мотивация затрагивает и соматический, и личностный уровень.

Человеку свойственно практически постоянно чего-нибудь желать (причем часто его мотивируют несколько целей-ценностей одновременно). Мотивации нередко взаимосвязаны, а природа потребностей динамична (в том числе поэтому нельзя «каталогизировать» желания). «Высшие» желания (когнитивные, эстетические, экспрессивные) зависят от удовлетворения фундаментальных потребностей в пище, воде, сне, безопасности.

2.4. Организм не всегда функционирует как единое целое. Возможны отклонения от нормы: например, проявления диссоциации или дезинтеграции. Это не всегда слабость организма или патология: порой так работает приспособительный механизм, позволяющий экономить силы для более важных задач.

Не все человеческое поведение и не все реакции — мотивированы. Так, при неврозе многие его проявления не направлены на то, чтобы удовлетворить ту или иную потребность, а лишь выполняют сугубо защитную функцию: не допустить фрустрации.

Здоровую мотивацию необходимо изучать на здоровых людях; изучение ее на невротиках неизбежно искажает всю картину.

2.5. Человек чаще всего желает чего-то принципиально осуществимого (например, сопоставимого с уровнем доходов). На этом базируются многие межклассовые и межкультурные различия.

2.6. Физиологические потребности являются самыми насущными, самыми мощными. Однако:

— за внешне физиологическими потребностями могут скрываться другие (так, человек может хотеть есть не потому, что он на самом деле голоден, а чтобы удовлетворить стремление к комфорту или к безопасности);

— в современном обществе ярко выраженная физиологическая мотивация — редкость. Как правило, она испытывает то или иное влияние культуры — а значит, могут включиться и высшие человеческие мотивы. При изучении только базовых потребностей (как бы ни был широк их список) мы рискуем получить искаженную картину.

2.7. Если потребность стабильно удовлетворяется, она отходит на задний план и не воспринимается как актуальная (но может вернуться при ухудшении условий). Соответственно, такая потребность не оказывает влияния на актуальное поведение человека. Здоровый благополучный человек может испытывать потребность в безопасности, любви или самоуважении только тогда, когда появляется прямая угроза это утратить.

2.8. При удовлетворении физиологических потребностей (потребности в еде, воде, сне и т. п.) им на смену приходят потребности более высокого уровня. Следующий уровень — потребности в безопасности, стабильности, свободе от страхов, структуре, порядке, законе; и по проявлениям эти потребности схожи с физиологическими, более того — могут быть не менее важны (что ярче всего видно у больных некоторыми формами неврозов).

В условиях анархии, беззакония, угрозы революции даже у здоровых людей наблюдается регрессия от высших уровней мотивации к уровню безопасности.

2.9. Следующий уровень мотивации — потребность в любви, привязанности, принадлежности к социальной группе. На этом этапе остро переживаются одиночество, отверженность. Подобные потребности усугубляются частыми переездами с одного места жительства на другое, разлукой с семьей и друзьями и т. п. Насколько велика такая потребность в обществе, видно, с одной стороны, по количеству различных групп личностного роста и клубов по интересам, а с другой — по количеству подростковых банд.

2.10. Далее идут потребности в признании собственных достоинств, в уважении и самоуважении. Их можно разделить на два подкласса:

— потребности в признании достижений, адекватности, компетентности и связанное с ними чувство уверенности, независимости, свободы;

— потребности в репутации, престиже, определенном статусе, славе.

2.11. Еще выше находится потребность в самоактуализации — реализации себя в своем деле в соответствии с собственной природой.

2.12. Существуют социальные условия, без соблюдения которых не будет и удовлетворения базовых потребностей: свобода слова, выбора деятельности, самовыражения, право на получение информации, на самозащиту... Их несоблюдение ощущается угрозой, ибо за счет ущемления когнитивных потребностей ухудшается удовлетворение вообще всех потребностей, поэтому за эти права идет такая яростная борьба, поэтому так болезненно воспринимаются цензура, отсутствие правдивой информации, запрет на коммуникацию.

2.13. Когнитивные импульсы основываются не только на негативе (тревоге или страхе), но и на позитиве: потребности в познании, истолковании, понимании. Когнитивная мотивация может быть настолько важна для человека, что даже может перекрыть собой базовые потребности.

Влечение к таинственному, непознанному, необъясненному — неотъемлемый компонент мотивации у психически здоровых людей. Фрустрация же в этой части (например, необходимость заниматься скучной однообразной работой или ограничение в информации) может привести к серьезному расстройству, как-то: общая депрессия, интеллектуальная деградация и т. д.

«Если человек лишен права на информацию, если официальная доктрина государства лжива и противоречит очевидным фактам, то гражданин такой страны почти обязательно станет циником. Он утратит веру во все и вся, станет подозрительным даже по отношению к самым очевидным, самым бесспорным истинам; для такого человека не святы никакие ценности и никакие моральные принципы, ему не на чем строить взаимоотношения с другими людьми; у него нет идеалов и надежды на будущее. Кроме активного цинизма, возможна и пассивная реакция на ложь и безгласность — и тогда человека охватывает апатия, безволие, он безынициативен и готов к безропотному подчинению».

2.14. Когнитивные потребности проявляются уже в младенчестве. Им не надо учить — они заложены в нас (зато можно отучить от них, что часто и происходит в детсадах и школах).

Удовлетворение когнитивных потребностей может подарить наивысшее счастье — во время инсайта, озарения. Между когнитивными и базовыми потребностями нет противоречия — напротив, они взаимосвязаны.

2.15. Эстетические потребности также проявляются с раннего детства — и характерны для людей любой культуры. Такие потребности могут быть настолько значимыми для человека, что в уродливом окружении он заболеет.

2.16. Иерархия потребностей не обязательно стабильна: у разных людей могут быть те или иные варианты. Так, потребность в самоутверждении может быть насущнее, чем потребность в любви, потребности в самоактуализации могут перекрывать даже базовые потребности (вроде потребности в еде). Возможно также «угасание» потребности (если она не была удовлетворена в раннем детстве, например) — это характерно, к примеру, для психопатии; или же человек, долгое время не удовлетворенный в базовой потребности, может так на всю жизнь и остаться на низком уровне мотивации (и радоваться тому, что каждый день сыт). Еще один вариант нестабильности последовательности: готовность идти на смерть за свои идеалы.

2.17. Потребности более высокого уровня проявляются не только тогда, когда базовые удовлетворены на 100%. Скорее можно говорить о плавном нарастании: например, если базовая потребность удовлетворена на 10%, то потребность более высокого уровня не проявится, а если на 25% — то актуализируется примерно на 5%...

Базовые потребности практически всегда удовлетворены больше, чем высшие потребности. Базовые потребности практически не зависят от культурных различий.

2.18. Как правило, потребности либо бессознательны, либо осознаны лишь частично. Однако есть техники, овладение которыми помогает осознать имеющиеся потребности.

3. Удовлетворение

3.1 Высшие потребности иногда активизируются не вследствие удовлетворенности базовых, а вследствие их подавления, отказа их удовлетворять. Таковы, например, механизмы аскезы.

3.2 Последствия удовлетворения потребностей:

— человек становится независим от источников удовлетворения прежних потребностей, однако обретает зависимость от того, что помогает удовлетворить новые потребности;

— меняются ценности, меняются интересы. Старые потребности недооцениваются, новые переоцениваются;

— меняются когнитивные способности человека: внимание, восприятие, запоминание становятся направлены на новые интересы;

— человек устремляется к более высоким потребностям;

— удовлетворение потребности оздоравливает человека.

Удовлетворение потребности более низкого уровня стимулирует потребности более высокого уровня.

3.3 Удовлетворение потребностей связано с формированием черт характера. Так, если фрустрация детерминирует враждебность, то удовлетворенность — дружелюбие. Жажда любви во взрослом возрасте формируется отказом от любви в детстве.

3.4 Немотивированное поведение — ничегонеделание, расслабление, легкое времяпрепровождение — не только возможно после удовлетворения потребности, но и необходимо: так сбрасывается напряжение.

3.5 Чрезмерное удовлетворение потребности, а также дисбаланс в удовлетворении способны вызвать ту или иную патологию. Так, от избытка любви человек теряет адекватность, начинает чувствовать себя «центром вселенной».

Удовлетворение базовых потребностей до того, как человек успевает простроить собственную идентичность, может привести к потере смысла жизни.

Человек быстро привыкает к хорошему и начинает считать его само собой разумеющимся — и, соответственно, недооценивать его. Иногда лишь утрата таких благ способна привести к переоценке ценностей.

3.6 Если высшие потребности уже возникли, далее они уже мало зависят от того, удовлетворены ли низшие: высшие потребности, как правило, не пропадают.

4. Базовые потребности

4.1 Потребности врожденные, или биологически обусловленные (полностью или частично), являются базовыми потребностями. Что же касается поведения, способностей, когнитивных и аффективных потребностей, то они — либо продукт научения, либо способ выражения базовых потребностей.

Нельзя рассматривать человеческие реакции лишь через призму генетики, но ничто в поведении не свободно от влияния наследственности полностью.

4.2 Инстинкт не всегда дает мощное и неизменное побуждение; он может быть и слабым — соответственно, тогда потребности можно сдержать, подавить, модифицировать, замаскировать.

4.3 Многие формы психотерапии благотворно действуют именно потому, что восстанавливают и укрепляют инстинктоидные потребности, которые в повседневной «окультуренной» жизни оказываются подавлены. «Животная» спонтанность, естественность поведения противоположна «человеческим» неврозам.

«Животная» наша часть не плоха, не враждебна нам. Она неотъемлема от нас и дает нам много позитивного.

Инстинктоидные импульсы в неблагоприятных условиях могут исчезнуть или атрофироваться: этот феномен описан на примере узников концлагерей, людей, длительное время остававшихся безработными, психопатов и т. д.

Здоровые инстинктоидные потребности и здоровый разум устремлены к одной и той же цели — максимальному общему здоровью индивида.

4.4 Для психического здоровья ребенка необходимо предоставлять ему достаточное количество восхищения и любви, заботиться и о его безопасности, и об определенном уровне автономии. Потребности в этом — несомненно «животное начало», однако именно удовлетворение их ведет к счастливому будущему в дальнейшем.

Автор описывает эксперимент с приматами. Детенышей обезьян отнимали от матерей и помещали в клетку с манекенами: проволочный был с бутылкой молока, мохнатый — без. Все обезьянки выбирали мохнатых и сидели на них практически все время. Однако после обнаружилось, что кинестетического контакта не хватило: у всех обезьянок в дальнейшем отсутствовал материнский инстинкт; кроме того, они были куда более невротизированы.

5. Потребности высшие и низшие

5.1 Свою иерархию ценностей создает сам человек. Однако у базовых потребностей есть отчетливая иерархия (сначала физиологические потребности, далее потребность в безопасности, потом потребность в любви и т. д.).

Чем выше потребность, тем позже эволюционно она образовалась (и на уровне вида, и на уровне отдельной особи). Чем выше потребность, тем менее она критична для физического выживания.

5.2 Ориентация на более высокую мотивацию влечет за собой большую биоэффективность: большую продолжительность жизни, меньшую подверженность болезням и т. д.

Высшие потребности не так отчетливы для человека, как базовые, их вообще не всегда можно распознать. Низшие потребности более осязаемы и ограничены.

Чем более высокая потребность удовлетворена, тем больше счастья это удовлетворение принесет.

5.3 Для активации высшей потребности нужно больше предварительных условий (и внутренних, и внешних), чем для низшей. Удовлетворение высшей потребности субъективно более значимо для человека.

Чем выше уровень потребностей человека, тем более полно его слияние с любимым человеком, а также выше его самоактуализация.

Более высокие потребности менее эгоистичны: удовлетворение голода насыщает лишь одного, а потребность в уважении затрагивает многих.

5.4 Высшие стремления — настолько же часть биологической природы человека, как и низшие, вроде потребности в пище. Они не изолированы, а содержат в себе элементы друг друга. Потому бессмысленно противопоставлять их — все они взаимосвязаны, все нужны человеку. Организм сам выбирает то, что ему нужно, и получив это — расцветает, а не получив — заболевает.

«Нищета, войны, насилие, деспотизм дурны не только потому, что ослабляют жизнестойкость человека, угрожают его выживанию, но и потому, что снижают качество самой жизни, ослабляют личность и сознание человека, делают его «недочеловеком».

5.5 «Поиск истины» и «борьба за правду» не всегда обязательны: нередки случаи спонтанного постижения истины.

Ряд форм человеческой активности — веселье, развлечения, созерцание, медитация, эстетические переживания — принято считать бесполезными и бессмысленными. Тем не менее это весьма важные аспекты человеческой жизни.

5.6 Ожидание — побочный продукт инструментального отношения к жизни, неэффективная реакция на реальность. В этом случае человек, ожидающий результата, не получает удовольствия от процесса, ожидающий достижения цели — не получает удовольствия от движения: он воспринимает их как «потерянное время».

5.7 Среди высших наслаждений есть и эстетические переживания, и мистический опыт, и удовольствие от активности, и удовольствие от процесса жизни как таковой (остро ощущаемое, например, при выздоровлении от тяжелой болезни).

6. Теория угрозы

6.1 Фрустрация — невозможность удовлетворения желания в случае, когда цель становится символом базовой потребности. Фрустрация более связана с угрозой этой базовой потребности, чем с депривацией как таковой.

Фрустрация всегда относится ко всему организму в целом, а не к какой-то отдельно взятой его части.

6.2 Факторы, вызывающие ощущение угрозы:

— блокирование базовых потребностей (или опасность такого блокирования);

— угроза условиям, благодаря которым возникают базовые потребности;

— угроза целостности и здоровью;

— угроза чувству доверия к миру и уверенности в себе;

— угроза высшим ценностям.

Внешняя угроза менее значима для здорового человека, чем для невротика.

6.3 Человек или животное часто патологически реагирует на ситуацию, которую разрешить не может, но очень хочет или непременно должен.

7. Деструктивность

7.1 Многое из того, что мы привыкли именовать «злом», на самом деле — болезни, невежество, глупость, незрелость личности, несовершенство социума. Ничто из базовых потребностей — не зло.

7.2 Агрессию и злобность можно культивировать — равно как и добродушие, и миролюбие.

Чем эволюционно выше животное, тем больше агрессия связана с доминантностью, тем более статус имеет значение для выживания.

7.3 Агрессивность или доброта ребенка напрямую связана с тем, чувствует ли ребенок себя уверенно, защищенным, любимым.

Зачастую детская деструктивность — лишь любопытство или попытка творчества; в отдельных случаях — болезнь. Иногда детскую деструктивность провоцирует ревность — то есть, по сути, попытка удержать любовь матери. Детская деструктивность чаще всего реактивна и возникает из-за чувства разочарования, отверженности, одиночества.

7.4 Психопатическая агрессивность (в масштабе личности или страны) напрямую связана с тем, что другие люди не воспринимаются в качестве людей, личностей, поэтому их так легко убивать (не сложнее, чем насекомых) или причинять им боль.

7.5 Жестокость, злобу и агрессию порождает неудовлетворенность базовых потребностей.Деструктивность всегда вторична — или же случайна.

8. Экспрессия

8.1 Поведение человека может быть функциональным и экспрессивным. Различия между ними:

— функциональное поведение целенаправленно и мотивировано; экспрессивное — не обязательно;

— функциональное поведение больше связано со средой и/или культурой, экспрессивное — с состоянием организма;

— функциональное поведение — результат научения, экспрессивное — результат высвобождения, раскрепощения;

— функциональное поведение хорошо поддается контролю и подавлению, экспрессивное — нет;

— функциональное поведение обычно направлено на изменение ситуации и удовлетворение потребностей, экспрессивное — ни на что не направлено и самоценно;

— функциональное поведение, по большей части, осознаваемо, экспрессивное — как правило, нет;

— функциональное поведение требует определенных усилий, экспрессия — скорее не требует.

Экспрессивное поведение — своеобразное зеркало состояния организма.

8.2 Потребность в самоактуализации кардинально отличается от прочих потребностей. Там нет нехватки чего бы то ни было (как в прочих потребностях) — это развитие заложенного в организме. Потребность в самоактуализации — по сути своей, потребность в росте.

8.3 И спонтанность, и самоконтроль полезны для человека, в идеале они гармонично сочетаются в личности.

Экспрессивность способствует устранению внутреннего дискомфорта, снятию внутреннего напряжения.

8.4 Навязчивое возвращение к тем или иным мыслям и образам — это попытка переработать дискомфортную ситуацию. Если это получается — навязчивость исчезает. Но если не получается устранить угрозу базовым потребностям организма — навязчивость остается.

8.5 Если внешняя угроза слишком велика, а защитные системы организма слишком слабы, чтобы противостоять ей, возникает катастрофическое поведение. Оно антифункционально; людей охватывает чувство безнадежности, уныния. В определенный момент люди просто перестают сопротивляться обстоятельствам, впадают в апатию.

9. Самоактуализация

9.1 Неудовлетворенный в базовых потребностях индивид воспринимает мир как враждебное место — вроде джунглей с хищниками и жертвами, победителями и побежденными. У человека удовлетворенного сформировано чувство психологического достатка — и он ищет более высокого удовлетворения. Такие люди действительно по-разному воспринимают мир.

9.2 Самоактуализированные люди:

— удивительно точно распознают фальшь, ложь, неискренность в общении с людьми и скрытую сущность явлений в самых разных сферах жизни — от научных проблем до политических событий. У таких людей лучше развита способность к восприятию фактов, они более эффективно взаимодействуют с миром. Их восприятие меньше подвержено желаниям и предубеждениям;

— предпочитают жить в реальном мире, а не в мире абстракций, стереотипов, ожиданий их окружения. Для них характерны комфортные взаимоотношения с реальностью;

— их не пугает неизвестность, они не видят в ней угрозы или опасности (и потому не подвержены предрассудкам) — уж скорее она их привлекает. Неопределенность их стимулирует, а не невротизирует;

— они живут в ладу с собой, принимая собственную сущность, а не терзаются чувством вины или стыда (разве что кроме тех случаев, когда они сталкиваются с собственным психологическим несовершенством и понимают, что эти недостатки исправимы);

— они спонтанны, естественны; независимы в своих этических воззрениях — при этом уверенно придерживаются их в повседневной жизни;

— их мало беспокоят личные проблемы, куда больше — их призвание, дело их жизни. Они склонны задаваться глобальными философскими вопросами, умеют видеть общую картину;

— они спокойно и безболезненно переносят одиночество; более того, испытывают в нем потребность. Они часто отстраненны, сдержанны, спокойны, что может затруднять общение с ними. У них всегда есть собственное мнение относительно существующей ситуации. Они куда более независимы от среды;

— у них выше способность к самовосстановлению после стрессов. Они зачастую более отважны и проявляют большее самообладание;

— они независимы от мнения других людей; тем не менее им нужно удовлетворение потребности в любви и уважении;

— они идентифицируются со всем человечеством, чувствуют симпатии и любовь к людям как к членам одной семьи. Что же касается по-настоящему близких людей, то у самоактуализированных людей отношения с ними гораздо глубже и гармоничнее, чем отношения среднего человека;

— они демократичны и всегда готовы учиться новому;

— у них своеобразный юмор — мягкий, со склонностью к философии и самоиронии;

— они креативны в любой деятельности, даже в совершенно обыденной;

— они умеют радоваться жизни, находя новизну и прекрасное даже в повседневном. Благодаря этому они черпают вдохновение, восторг и силу и испытывают глубокое чувство благодарности к жизни.

«Я все более и более укрепляюсь во мнении, что неспособность радоваться жизни — один из главных источников зла, человеческих трагедий и страданий».

9.3 Самоактуализированные люди вписываются в рамки той культуры, в которой они живут, но скорее потому, что они полагают такие детали несущественными (оттого, вписываясь, они все же несколько отстраненны — и не поддаются ее нивелирующему влиянию). Расовые, этнические и национальные особенности для них не особо существенны. Как правило, они не революционеры и не бунтари (разве что в юности), предпочитают постепенное развитие общества. При этом они склонны к совершению важных и значительных дел.

9.4 Для самоактуализированных людей необходимость выбора воспринимается как естественная, а не нервирующая. Многие проблемы, «требующие решения» для среднего человека, для них просто не важны. Тревога, страх, враждебность, агрессия и зависть, испытываемые по отношению к «не-таким» (другой национальности, вероисповедания, общественного статуса и пр.) людям в социуме, для самоактуализированных людей чужды. У них нет дихотомии «эгоизм-альтруизм», «духовность-чувственность», «долг-удовольствие» и т. п. — они целостны.

9.5 Каждый из самоактуализированных людей уникален. «Есть только один Ренуар, один Брамс и один Спиноза».

9.6 У самоактуализированных людей немало недостатков. Они могут быть жестокими; их независимость от мнения окружающих может вести к серьезным конфликтам; концентрируясь на проблеме, они могут забыть о своих близких... Совершенных людей нет.

10. Любовь

10.1 Любовь — чувство нежности и привязанности, идеализация объекта любви. Любящий желает как можно больше времени проводить вместе с любимым человеком. В сексуальном плане именно любимый вызывает максимально сильное желание. Помимо физической, ощущается еще и максимальная психологическая близость — до понимания друг друга без слов. Для любящего счастье — дарить радость и удовольствие любимому, быть искренним с ним.

Любовь — состояние беззащитности, предельной спонтанности и абсолютной искренности. В истинной любви для партнеров нет угрозы друг от друга.

В любви психологически здоровых людей много радости, юмора, беззаботной игры. Притом там всегда присутствует уважение к индивидуальности партнера.

10.2 Самоактуализированные люди в любви спонтанны, они не стремятся таиться, сдерживаться или доминировать над партнером. С любимыми людьми они чувствуют себя естественно, непринужденно, остаются самими собой, расслабляются. Самоактуализированный человек в состоянии любить и обладает способностью вызывать любовь к себе.

В здоровых отношениях партнеры не боятся произвести невыгодное впечатление, не скрывают свои слабости, не стесняются своих физических недостатков. Дружба и любовь в этом случае слиты воедино.

Как бы они ни были привязаны друг к другу, разлука для них — не катастрофа. Каждый из них — сам хозяин своей судьбы.

Идею о противостоянии и тем более о вражде мужского и женского начал автор относит к откровенно невротическим.

10.3 Для психологически здорового человека секс и любовь нераздельны. Поскольку любовь — жажда абсолютного слияния с любимым человеком, оргазм приводит к полному растворению в партнере.

Для самоактуализированных людей оргазм может принести сильнейшее наслаждение — но никогда вокруг того не будет выстраиваться жизненная философия. Сексуальная потребность — одна из тех, что закладываются в фундамент, чтобы стремиться ввысь. Такие люди позитивно относятся к сексу и не являются ханжами — однако из-за получения глубокого удовлетворения в любви им нет смысла искать компенсаторный секс на стороне.

10.4 Поскольку любящие объединяются друг с другом, у них возникают общие желания и потребности. Радость и удовольствие любимого становятся радостью и удовольствием любящего — то же касается и страданий. Заболевший не боится показаться слабым, не боится осуждения или раздражения партнера.

В менее здоровых союзах болезнь воспринимается как угроза силе или красоте — и в этом случае включается страх потерять любовь партнера.

10.5 Здоровая любовь — так же как радость или восхищение — не имеет цели; это состояние ради состояния.

10.6 Здоровая любовь не ослепляет — наоборот, она «улучшает зрение»: становится возможным разглядеть даже скрытые достоинства. При этом ясно видны и изъяны.

С возрастом и опытом психологически здоровые люди склонны все меньшее внимание обращать на внешние данные и поверхностные характеристики (уровень дохода, классовая принадлежность, уровень образования, национальность, религиозные взгляды) и все большее — на душевные качества.

11. Познание индивидуального и общего

11.1 Внимание бывает:

— истинным — когда человек непосредственно реагирует на уникальные свойства объекта;

— рубрифицированным — когда человек пытается подчинить внешнюю реальность уже предустановленной классификации.

Истинное внимание характерно для художника, рубрифицированное — для ученого.

11.2 Рубрификация — восприятие:

— знакомого и банального, но не незнакомого и оригинального;

— схематизированного и абстрактного, но не конкретного;

— организованного, структурированного и однозначного, но не хаотичного, неорганизованного и многозначного;

— определенного и определяемого, но не неопределенного и неопределимого;

— целенаправленного и осмысленного, но не бесцельного и бессмысленного;

— ожидаемого, но не неожиданного.

11.3 Рубрифицированное внимание обеспечивает не познание мира, а распознание в нем предполагаемых черт, рационализацию прошлого опыта. Оно куда более схематично, чем истинное внимание. Более того, оно не позволяет исправить ошибку восприятия: если нечто было занесено в какую-то категорию, далее категория, как правило, не меняется.

11.4 Рубрификация позволяет экономить силы, автоматизировать поведение, не замечать уже известное — потому она так часто встречается (например, на нее рассчитаны краткие сводки новостей, дайджесты, «мыльные оперы» и т. п.); но не позволяет воспринимать объект целиком — лишь в той части характеристики, по которой делается классификация.

При этом человек с рубрифицированным вниманием замечает новое, необычное, незнакомое, особенно если оно опасное и угрожающее. «Опасно-незнакомые» стимулы заметнее «безопасно-незнакомых». Таким образом, для многих функция внимания видится почти исключительно в том, чтобы предупреждать об опасности (явления, не представляющие угрозы, выпадают из поля зрения). И сама жизнь представляется чередой опасностей и передышек между ними.

При столкновении с проблемой такой человек будет стараться уйти от нее. Если это не получится, он будет классифицировать проблему — независимо от того, «влезает» ли проблема в классификацию, — и действовать, как предписано в рамках классификации.

11.5 Научение — не только выработка тех или иных мышечных реакций и навыков, но и процесс формирования предпочтений. Поскольку в процесс научения мы «вкладываемся», в итоге мы начинаем несколько зависеть от приобретенного навыка. Поэтому важно не ограничиваться механическим воспроизведением прошлого опыта, а совершенствоваться, позволив опыту изменять самого человека.

Традиционная система образования не учит детей самостоятельному и непосредственному познанию реальности, не поощряет индивидуальность ученика, не стимулирует его на самостоятельный поиск истины, внушает неприязнь к инакомыслию.

11.6 Для шаблонного мышления характерно следующее решение проблем: сначала проблема относится к определенной категории, потом выбирается решение, наиболее эффективное для данной категории проблем. Нередко человек формирует свою точку зрения с помощью подражания или исходя из соображений престижа, что значает неспособность или нежелание воспринять ситуацию и составить свое мнение о ней.

11.7 Язык — в первую очередь средство рубрификации; он помогает приклеить ярлык. Чем успешнее язык помогает отнести конкретный опыт к той или иной рубрике, тем дальше мы становимся от реальности, тем больше ограничиваем свое восприятие. Надо стараться минимизировать эти последствия. Слово не отражает временных и пространственных изменений, структура языка гораздо менее подвижна, чем структура реальности.

11.8 «Мыслительная активность» подразумевает креативность, нестандартность, оригинальность, дерзость, революционность. В этом смысле она противоположна привычке, навыку, памяти, опыту. Мышление — способность разрушать сформированные навыки и опровергать накопленный опыт.

12. Норма

12.1 «Среднее» — не обязательно полезно или желательно для данного человека. Необычное, нетрадиционное — не равно патологии, ненормальности. Тезис о том, что человек должен уметь приспосабливаться к окружающим его людям, также не бесспорен: неплохо понять, кто эти люди и стоит ли так делать.

Также норма — это не только отсутствие органических поражений и дисфункций (скажем, психосоматические заболевания явно не «нормальны»).

12.2 Каждый человек обладает и общевидовыми, и общекультурными, и уникальными характеристиками. Нормально развивается тот человек, кто стремится к самоактуализации, к зрелости, согласно его собственной природе. Ненормально и нездорово то, что ему в этом препятствует, фрустрирует и искажает его природу.

Только осознав, каким может стать человек при оптимальных для него условиях существования, насколько от самоактуализации зависит человеческое счастье, мы можем понять, что есть хорошо и плохо, правильно и неправильно, полезно и вредно для человека.

12.3 Удовлетворение потребностей приносит человеку счастье и влечет за собой улучшение состояния здоровья. Удовлетворение невротических потребностей никак не отражается на состоянии здоровья и не приносит счастья: так, невротически желающий власти не становится счастливее от того, что ее получил, ибо на самом деле ему нужна не власть, но распознать это он не может.

Ситуации свободного выбора благоприятны лишь для здоровых людей. Невротик просто не сможет выбрать то, что ему нужно.

12.4 Отдельно взятый человек может быть гораздо более здоровым, чем культура, в которой он вырос, — это возможно благодаря способности к отчужденности от окружающей среды и мужеству противостоять ей.

12.5 Автор склонен отождествлять норму с высочайшими возможностями человеческой природы, с идеалом, исходящим из потенциала развития человека. Достижение такого идеала возможно, если научиться слышать голос собственной природы, если стать спонтанными, естественными, свободными, удовлетворенными, знающими самих себя и согласными с собой.

Заключение

Мы склонны обращать внимание на то, что выходит за рамки привычного и повседневного, и не ценить то, что составляет ежедневную основу нашей жизни. Это очевидно, например, в случае с физическим здоровьем: так, возможность пробежаться по парку становится ценной лишь после того, как сломанную ногу загипсуют врачи, а в некоторых языках фраза вроде «у меня болит голова» буквально переводится как «у меня есть голова».

Точно так же и в случае с психологическим здоровьем — оно ускользает от нашего внимания, мы не видим всех преимуществ от него (в том числе и потенциальных — которые проявились бы, если бы мы озаботились его улучшением).

Более того, именно различные патологии перетянули на себя внимание и ученых, и непрофессионалов, так что само слово «психика» теперь ассоциируется скорее с теми или иными отклонениями.

И, как будто этого мало, добавляет жару еще и наш культурный базис — ведь исторически сложилось, что изрядное количество совершенно нормальных, естественных проявлений человеческой активности воспринимаются как плохие, греховные и т. п.; и наоборот, объективно вредные для нас нормы поведения прямо предписываются социумом...

В этих условиях крайне важно разобраться: что же на самом деле вредит, а что идет на пользу, что для нас естественное, а что наносное, что способствует нашему развитию, а что тормозит его, отбирая силы.

Книга Абрахама Маслоу, не потерявшая своей актуальности более чем за полвека, с этой точки зрения просто бесценна. Внимательный врач и мудрый философ, Маслоу аккуратно и методично рассматривает все то, что оставлялось в небрежении его коллегами ранее: он исследует, что есть счастье, любовь, творчество — и показывает, что все это куда важнее, чем казалось. Он не просто ставит диагноз, он разворачивает целую программу, направленную на то, чтобы, начав с работы конкретных людей, приносящих добро себе и близким, сделать лучше весь мир.

Предпринимателю сложнее, чем наемному сотруднику – ему приходится быть самому себе и руководителем, и исполнителем. Ему приходится постоянно тащить себя из болота, самому себя мотивировать и постоянно находить новые точки опоры, чтобы продолжать расти и развиваться. А еще заботиться о том, чтобы его команда не теряла оптимизма ни при каких условиях. Два основных момента становятся залогом вечного движения вперед.

Как предприниматель со стажем, антикризисный управляющий и генеральный директор (последние 15 лет), я могу сказать, что в бизнесе самомотивация вопрос очень важный и периодически острый. Здесь каждый сам за себя и должен уметь вытаскивать себя из болота за волосы, как Барон Мюнхгаузен. А иначе, как знать – где он, предел депрессии и расслабления?

В самомотивации (как и в обычной мотивации) существуют два направления – мотивация достижения и мотивация избегания. А проще говоря – «кнут и пряник». Человек должен понимать – зачем ему нужно достигать каких-то вершин, зачем ему зарабатывать деньги, зачем каждый день совершать подвиги и выкладываться на 150%. Что он получит, если сделает это? Купит себе новую машину, а может, поедет в кругосветное путешествие или еще что-то – то, что по-настоящему вдохновит.

Каждый раз, когда кончается мотивация на достижение какого-то результата, я вспоминаю – а что будет, если я этого не сделаю? Что плохого может произойти? Конечно, когда все благополучно, легко отказываться от любых планов и целей. Именно в таких ситуациях, чтобы не повернуть назад, надо сжигать мосты. Лучший доктор и лучший учитель – необходимость. Больше всего для понимания мотивации мне нравится аллегория мотивации сходить в туалет. Если не очень-то надо, то оно и понятно, а вот когда уже действительно необходимо, то найдутся и возможности, и красноречие, и убедительность, и даже скромность может временно отступить.

В то же время нам приходится позаботиться о том, чтобы подогреть определенный уровень мотивации. Для этого используются все мыслимые и немыслимые способы: пари, публичная декларация, обещание приличной суммы тому, кому никогда бы не захотел отдавать эти деньги... А я себе создаю так называемую «осознанную необходимость». Сознательно лишаю себя зоны комфорта. Для себя эту технику я называю «выбросить диван».

Когда-то давно, когда мы с мужем только начинали устраивать свой быт, у нас был маленький ребенок, и я больше времени проводила дома, случилась такая история. Я хотела поменять диван на кухне, но диван был относительно новый и достаточно приличный. В один прекрасный день пришли соседи с вопросом: есть ли что-то, чем можно поддержать погорельцев (на нашей улице случился пожар). С чистой совестью я отдала им диван, а когда муж вернулся с работы, то необходимость приобрести новый диван стала очевидной.

Конечно, это вопрос бытовой. Но с тех пор у меня появилась своя методика, которую я так и называю – «выбросить диван». Сначала надо освободить место для нового или создать такую ситуацию, когда это новое станет необходимостью. Человек всегда стремится в зону комфорта, значит, надо периодически себе умышленно создавать зону дискомфорта, которая станет вечным двигателем мотивации.

Самый яркий пример из моей жизни: острая зона дискомфорта для меня началась, когда я решилась в роли генерального директора поднимать компанию, где у собственника были долги в несколько миллионов рублей. Год я держала задолженность на себе, отбивая нападки кредиторов, выплачивая часть суммы и получая всеми правдами и неправдами возможность продолжать работать. На второй год мы уже вышли на рынок Северо-Запада по сопровождению наливных грузов на железной дороге в качестве одной из десяти компаний. На третий год прибыль компании составляла в среднем 100 млн рублей в месяц. Мы поставили себе цель выйти из долгов и стать одной из ведущих компаний по региону в своей нише, и мы сделали это!

Часто мотивация заканчивается именно тогда, когда цель достигнута или остались последние шаги. Это значит, что надо немного передохнуть и сделать еще один, возможно, решающий рывок. Для предпринимателя, безусловно, еще один уровень мотивации – это осознание, что от его действий (или бездействия!) зависит благосостояние его команды. Ответственность за людей становится дополнительным стимулом, но и дополнительным стрессовым фактором.

Зачастую предприниматели не умеют снимать стресс, не умеют вовремя и правильно отдыхать и загоняют себя в такое состояние, когда происходит эмоциональное выгорание. Все время бежать вперед с оглядкой на те вилы, которые могут грозить со стороны спины, это очень печально и не об этом мы все мечтали, когда становились на путь предпринимательства.

Помните, что отдых – это ваш вклад в работу. Выключайтесь из работы, как электроприбор из сети. Дайте возможность своему сознанию перезагрузиться и включиться с новыми силами. Обязательно планируйте время на семью и отдых, это снижает воздействие стрессовых факторов и повышает устойчивость психики, а значит, помогает легче удержать мотивацию на достижение цели. А еще – надо очень любить то, что делаешь, и тогда вопрос самомотивации отходит на второй план. Вспомните – на какие безумства мы были готовы ради любви! Именно в этом состоянии человек проходит сквозь все препятствия и добивается своего!

Часто начинающие предприниматели терпят неудачу, потому что мыслят как наемные сотрудники, но краха можно избежать, если выработать иную систему ценностей.

За время своей практики я видел десятки предпринимателей, которые сходили с дистанции и отказывались от амбициозных планов, невзирая на огромные финансовые вложения и титанический труд. Что вынудило их сдаться, если успех на самом деле был близок? Ответ прост: осознание того, что результат, за которым они гнались, на самом деле не был им нужен. Все это время они только исполняли навязанную обществом функцию, не думая о своих приоритетах. И в итоге это привело их в тупик.

Такого исхода можно избежать, если отказаться навсегда от мышления исполнителя, а для этого нужно выяснить, по какой причине мы упираемся в «стеклянной потолок» и тратим силы и время на то, чего не желаем. На мой взгляд, чтобы трансформировать мышление, нужно в первую очередь отсеять неэффективные убеждения. Разберем, как заменить их эффективными установками.

1. Деньги

На что в первую очередь вы обращаете внимание, когда ищете работу? Вам нужна стабильная зарплата или самореализация? Для исполнителя зачастую все ограничивается материальной выгодой, а само место работы, коллектив, выстраивание карьеры и перспективы роста уходят на второй план. Как правило, исполнитель идет работать туда, где больше предложат. Ради денег он готов тратить свое время в урон ценностям. Он буквально «продает» часы своей жизни за зарплату и возможность получить премию.

Но если сместить фокус на предпринимателя, то для него деньги служат только инструментом воплощения его глобальной идеи. Он не отрицает финансовую составляющую дела. Напротив, предприниматель стремится постоянно повышать доходность своего бизнеса. Но при этом он всегда помнит, что деньги — важный ресурс, а не самоцель.

В моей практике был интересный пример, наглядно иллюстрирующий важность отношения к деньгам как к инструменту. Одна из моих учениц планировала открыть школу танцев. Долгое время она вынашивала идеальную модель своего бизнеса, не решаясь открыться. Она множество раз делала перерасчеты и придумывала рекламные объявления. Но из-за сильного страха потери финансов и совершения ошибки не могла принять решения об открытии. Когда мы начали работу и выявили основную проблему, было крайне важно донести до нее мысль, что деньги — всего лишь инструмент. И если она хочет открыть свой бизнес, чтобы только лишь не потерять их, ее проект обречен на неудачу.

В работе с данным запросом мы создали новую установку: делать бизнес необходимо ради идеи. Для этого надо понять сам смысл создания этого бизнеса и относиться проще к потере и заработку денег, используя их как главный инструмент для роста. Осознав эту мысль, моя ученица с легкостью нашла инвесторов для проекта, получив около 1,5 миллионов рублей, провела несколько тестов, проанализировала целевую аудиторию, нашла правильный оффер, запустила и начала развивать студию. Она смогла реализовать свою идею, не упираясь в финансовый вопрос, а воспринимая деньги именно как инструмент.

2. Идея

Что есть «идея» для исполнителя? Это выполнение задач, которые поставлены извне, чаще всего, руководителем или обстоятельствами. Ключевое здесь, что действия исполнителя направлены не на него самого, они ему неинтересны. И тут мы можем отметить основное различие между наемным работником и предпринимателем.

Для предпринимателя идея заложена в каждом его решении, она и есть основа его миссии. Но отсюда возникает вопрос: что есть «миссия»? Это отражение личности, то, чему хочется посвятить свое время и свою жизнь. Исполнитель не задумывается о бизнес-стратегии, он выполняет краткосрочный план. И пока вы не направите каждое действие на единую глобальную цель, из исполнительской рутины вырваться не удастся.

3. Команда

Исполнитель в команде никогда не возьмет на себя ответственность за весь процесс. Его часы работы строго ограничены, исполнитель отвечает только за свою часть, остальное его не интересует. То есть для него команда — это не единое целое, а группа людей, которые к нему не имеют отношения, — так выглядит исполнительская модель поведения.

Но если вы хотите перейти на другой уровень, нужно научиться брать ответственность за весь коллектив, за степень вовлеченности и мотивации каждого сотрудника. Только группе единомышленников под силу превратить рутинную работу в общезначимое дело. И только в этом случае бизнес будет давать стабильно высокие результаты и, что еще лучше, станет инструментом воплощения миссии.

Так что когда вы будете собирать команду, узнайте, почему тот или иной человек хочет стать ее частью. Если уже на этапе собеседования выяснится, что соискателю нужны только материальные поощрения, будьте уверены, этого сотрудника легко переманить более высокой зарплатой. Но для создания успешной команды нужен другой человек: претендент должен иметь близкие вам ценности. Важно, чтобы каждый сотрудник осознавал и воплощал свои идеи в рамках одного дела — вашего бизнеса. В процессе работы оставайтесь для своих подчиненных ориентиром, и тогда и для них деньги тоже станут инструментом, а не самоцелью.

Разберем важность как идеи, так и команды еще на одном примере. Я работал с предпринимателем, в компании которого была сильная текучка кадров. Каждые пару месяцев ему приходилось менять коллектив: кто-то уходил сам, кого-то приходилось увольнять, потому что он не выполнял в полной мере поставленных перед ним задач. Изначально у предпринимателя был запрос: «Как необходимо интервьюировать новых сотрудников на этапе собеседования, чтобы исключить текучку кадров?».

Разобравшись в истинной проблеме, мы сместили фокус внимания с сотрудников на самого предпринимателя. Так, мы выяснили, что у него есть четко сформулированная цель проекта, но сотрудникам он ее не озвучивает, ставя в приоритет исполнение ими своих обязанностей. Он не транслировал свою миссию и миссию компании наемным работникам, привлекая их исключительно заработной платой. В итоге в компании он не был лидером, за которым хочется идти, и не мотивировал сотрудников своей идеей.

Проработав этот момент, он изменил модель поведения. Стал проводить регулярные встречи с коллективом, объясняя важность каждого отдельного работника для достижения общей цели. Это привело к тому, что доходы компании увеличились, команда стала более сплоченной, а текучку удалось минимизировать.

4. Ответственность

Исполнитель чувствует ответственность только в пределах поставленных перед ним задач. Он сознательно не выходит за обозначенные руководством рамки и упирается в «стеклянный потолок».

У предпринимателя противоположный взгляд на ситуацию: он всегда помнит о своей цели и понимает, что только общими усилиями ее можно достигнуть. Он знает, что действие каждого сотрудника имеет значение, поэтому он несет ответственность за всю команду. Его ключевая задача — удерживать фокус на этой миссии, поддерживая единомышленников. Потому что тогда цель будет достигнута независимо от любых обстоятельств: финансового положения, наличия или отсутствия клиентов, кадровых перестановок, форс-мажорных ситуаций и прочего.

5. Ценности

Исполнитель во время работы никогда не думает о своей ценности как личности, чувство причастности к общему делу для него второстепенно. Он осознанно посвящает время воплощению чужих идей и не придает им особого значения. Но возможен и другой сценарий: в самом начале пути вы должны отобрать команду так, чтобы каждый раскрывал свой потенциал и развивался личностно в рамках совместной деятельности. В этом случае все члены коллектива, двигаясь в одном направлении, будут параллельно достигать своих целей. Но не забывайте, что в основе вашего бизнеса — ваши ценности. Только они — вектор развития компании.

Когда мы принимаем решения или совершаем действия, мы всегда руководствуемся неким импульсом, заложенным в нас природой. Нам хочется получить желаемый результат. Если мы пытаемся достигнуть какой-то цели, но у нас не получается, мы задаем вопрос «Почему?». Но это позиция «жертвы обстоятельств», это попытка оправдать себя. Потому что в основе любой выдуманной нами сложности лежит только нежелание приложить усилия.

Поэтому нужно задать другой вопрос: «Зачем я хочу достигнуть этой цели?». Только поняв, что за каждой целью должны стоять ценности, вы сможете двигаться вперед. Да, путь может меняться время от времени, но если ориентиром будет миссия, вы всегда будете знать, куда дальше идти.

Читать всем, кто хочет научиться делать правильные выводы из своих ошибок, разобраться в принципах справедливого управления и открыть себе дорогу к новому знанию и опыту.
Читать, чтобы:
— перестать бояться ошибок и вдохновиться на постоянное движение вперед;
— обрести стойкость в преодолении неудач;
— освоить надежные инструменты из практики успешных компаний и великих изобретателей.

При чем здесь ящик?

«Черный ящик» в авиации — бесценный источник информации о кризисных ситуациях в погибшем самолете. Ценой этих данных, как правило, являются человеческие жизни. Авиаторы знают: повторить ошибку, которая привела к катастрофе, они не имеют права. Поэтому в отрасли создана практически идеальная система реакции на неудачи.

К сожалению, далеко не все отрасли могут похвастаться тем же. В таких жизненно важных областях, как здравоохранение и суды, ошибки происходят еще чаще, и цена их невероятно высока. Но культура обработки информации о неудачах фактически отсутствует. Поэтому одни и те же причины приводят все к новым и новым жертвам.

Автор книги «Принцип “черного ящика“», британский журналист Мэтью Сайед тщательно анализирует опыт реакции на ошибки, объясняет разницу между продуктивным и контрпродуктивным типом мышления и подкрепляет свои выводы множеством примеров из истории и психологии.

Принцип «черного ящика» позволяет проникнуть в «кухню» самых успешных компаний мира, узнать о способах создания новых продуктов, приемах менеджмента лидеров и сделать выводы, которые пригодятся вам в решении разных задач.

Эта книга предлагает принципиально новый подход к неудачам и ошибкам, показывает, что именно мешает нам извлекать пользу из своих и чужих поражений, и дает конкретные советы по налаживанию эффективной работы с неудачами на уровне человека, компании и всего общества.

Прочитав эту книгу, вы увидите, что прогрессивный подход к ошибкам — главный двигатель прогресса, и убедитесь, что стойкость, готовность извлекать уроки и умение справляться со страхом неудач сослужат вам отличную службу в достижении успеха во всех сферах вашей жизни.

Две модели оценки ошибок

В современном мире сосуществуют две принципиально различные модели отношения к ошибкам:

• неудача — органичная часть любого процесса развития;

• неудача — случайность, которая бросает тень на того, кто ее допустил.

Соответственно, разнятся и выводы, которые делают приверженцы этих различных систем. Если в первом случае каждая ошибка становится предметом изучения, из нее извлекают уроки, которые распространяются среди всех вовлеченных в процессы лиц, то во втором — ошибки замалчивают, скрывают, за них наказывают и продолжают действовать так, будто эта досадная случайность не имеет шанса повториться.

Яркими примерами этих двух систем являются, с одной стороны, авиация и наука, с другой — здравоохранение и судебная система.

Об эффективности подходов позволяет судить статистика, которую можно найти в открытых источниках.

В 1912 году в армии США было всего 14 пилотов, и в течение года восемь из них погибли в авариях (смертность выше 50%). Век спустя, в 2013 году, из 3 млрд людей, которые воспользовались услугами пассажирского авиасообщения, погибли 210 человек (смертность 0,000007%).

Совершенно иная картина в здравоохранении: в том же 2013 году в результате предотвратимых медицинских ошибок (неверная диагностика, ошибки в назначении и введении лекарств, при операциях, послеоперационном уходе и проведении манипуляций) погибли более чем 400 тысяч человек. Это эквивалентно ежедневным катастрофам двух больших аэробусов. Пациентов, которые страдают (но не умирают) от таких ошибок, в десять раз больше.

Сравнив процессы обработки информации о неудачах в этих отраслях, нетруд-но понять, почему статистика настолько различна.

Пилоты: право на ошибку

В авиации каждая ошибка становится предметом всестороннего анализа.

Предложения по улучшению поступают каждую неделю.

В системе Международной ассоциации воздушного транспорта (IATA) действует правило: если пилот совершил ошибку, не приведшую к фатальным последствиям, и сам сообщил о ней в течение 10 дней, его не наказывают.

Благодаря этому правилу создается постоянно обновляющаяся база информации об узких местах и рискованных закономерностях. Реакция на тревожную информацию поступает в самые сжатые сроки.

Получив за неделю несколько десятков сообщений о преждевременном снижении лайнеров на подлете к Лексингтону (штат Кентукки) в темное время суток, авиационное руководство обратилось к властям города с требованием срочно демонтировать рекламную стену с яркой подсветкой, которую возвели прямо на пути самолетов к аэродрому. На решение вопроса ушло двое суток. Ни одного крушения в этом аэропорту не произошло.

«Черные ящики» — бесценный источник информации о кризисных ситуациях в погибших самолетах. Анализируя технические данные и переговоры экипажа, эксперты делают выводы о причинах происшедшего. Данные их расследований публикуются и становятся предметом обязательного изучения всех пилотов мира.

Эта работа над ошибками происходит каждый день, во всех странах, благодаря чему безопасность полетов повышается ежегодно.

Медики: комплекс Бога

Медицина делится на две области: медицинскую науку, которая развивается по всем законам естественных дисциплин, и собственно практическую медицину — здравоохранение, с которым мы сталкиваемся постоянно.

Здравоохранение — одна из областей, в которых специалисты проходят через исключительно сложную инициацию. Многолетнее обучение, постоянные экзамены, ступенчатая система продвижения в профессии — все это отнимает много сил и требует огромной мотивации. Поэтому чем выше продвинулся человек в здравоохранении, с тем большим пиететом относятся к нему его коллеги и пациенты.

При этом по умолчанию считается, что медик, который уже получил от сис-темы право на самостоятельное лечение пациентов, не способен совершить ошибку. Еще более несовместимы неудачи с репутацией светила в области медицины.

Однако и статистика, и отдельные громкие случаи опровергают эти правила. Даже имея огромную практику, каждый профессионал рискует в случае сильного стресса совершить серьезную ошибку. Строгая иерархия, которая царит в медицинском сообществе, часто приводит к тому, что младшие по рангу не решаются предотвратить самые нелепые и трагические ошибки.

Готовя здоровую 37-летнюю женщину к рутинной операции на носовой перегородке, два опытных врача столкнулись с целым рядом осложнений: сначала у пациентки заклинило челюсть, а затем оказалось, что из-за особенностей строения гортани ей невозможно было дать кислород с помощью интубации. За спиной врачей стояла медсестра с инструментами для трахеотомии — разрез на трахее мог обеспечить пациентку воздухом и предотвратить трагедию. Но сестра так и не решилась подсказать врачам, что делать. Пациентка погибла.

Сообщая семье о смерти их жены и матери, медики сказали, что «в ходе операции все внезапно пошло не так», а доктора «сделали все, что могли». В этом объяснении нет ни попытки разобраться в причинах трагедии, ни намека на личную ответственность врачей.

Вера врачей в свою непогрешимость — результат воздействия системы, в которой один промах может разрушить блестящую карьеру. Этот подход справедлив для всех уровней медицинских специалистов, но чем выше позиция в иерархии, тем больше шансов, что медик страдает так называемым «комплексом Бога». Ужасная статистика врачебных ошибок подтверждает, насколько опасен для пациентов такой способ мышления.

Инновации в здравоохранении затруднены не только из-за разумных предосторожностей и длительных испытаний, которые, безусловно, необходимы. Косность мышления заложена здесь в систему, которая жестоко карает за ошибки каждого, кто рискнет в них признаться.

Между открытием средства от цинги и повсеместным внедрением ее в практику английского флота прошло 264 года, хотя само средство — лимоны — было доступно, а эффективность очевидна.

Ученые: подтверждая и опровергая

Эксперимент — краеугольный камень научного знания. В развитии науки ошибки играют такую же важную роль, как успешные подтверждения гипотезы.

История человечества знает несколько периодов мрачного застоя и блестящего взлета научного знания.

Первый и самый яркий скачок прогресса произошел, когда на смену традиции передачи знаний в неизменном виде пришел критический метод. Древняя Греция стала местом, где люди начали анализировать ошибки, спорить и делать выводы из практики вместо того, чтобы полагаться на сумму знаний, которая досталась им по наследству.

Когда критический подход сменился жестким давлением церкви и фактическим запретом на исследование материальной сферы, наступило Средневековье. Возврат к идеалам античности в эпоху Возрождения подготовил почву для Просвещения — чрезвычайно плодотворного этапа, которому мы обязаны расцветом естественных, социальных и гуманитарных наук, формированию современных этических принципов, развитию педагогики и распространению образования.

Развитие науки и техники и в наши дни связано с постоянной готовностью проверять гипотезы и опытные образцы и делать выводы из своих и чужих ошибок и неудач.

Судебная система: ошибки быть не может

Консервативная и предельно косная судебная система является убедительным примером институции, которая отвергает саму вероятность ошибки.

Как и в медицине, здесь крайне сложно признать свою неудачу: приговорить невиновного человека к длительному сроку заключения или смерти — невыносимый моральный груз. Поэтому те, кто допустил такие ошибки, часто изобретают самые невероятные оправдания и считают осужденных невинных людей преступниками, даже если это опровергается объективными данными.

Хуан Ривера был обвинен в изнасиловании и убийстве маленькой девочки и провел в тюрьме почти 13 лет, когда недавно открытый ДНК-тест (он появился лишь в 1984 году) подтвердил его невиновность. Однако понадобилось еще шесть лет и три суда, чтобы прокуроры и следователи, когда-то «успешно изобличившие преступника», отступили и невинный человек вышел на свободу. Суд запретил «когда-либо вновь судить Хуана Риверу по этому делу», потому что главный обвинитель остался уверенным в виновности и собирался вновь и вновь оспаривать оправдательный приговор.

Что мешает конструктивно подходить к ошибкам

Готовность закрывать глаза на ошибки и переносить ответственность на внешние силы — естественная часть человеческой природы. Осознав это, проще признать, что способность совершать ошибки для нас настолько же органична. Анализируя свое отношение к ошибкам, стоит учитывать факторы риска, которые затрудняют конструктивный подход к ошибкам:

• тяжелая инициация: чем труднее путь, который пройден к занимаемому положению, тем выше риск, что ошибка станет роковой для репутации;

• высокая цена ошибки: если от верного решения зависят людские судьбы, само осознание этого создает огромное давление на человека, который принимает решение;

• высокий уровень стресса: роковые ошибки часто совершают в условиях, когда чрезвычайно важное решение нужно принять в считанные минуты, а то и секунды. В этих условиях есть риск сужения внимания: фиксируясь на поиске наилучшего варианта, человек упускает время, которое так важно, и решение за него принимает сама жизнь;

• занятость в сфере, где ошибки считаются неприемлемыми: если вы работаете врачом или прокурором, от вас ждут непогрешимости. Изменить это можно, только пойдя против системы.

Как люди делают вид, что не ошибаются

Повседневная жизнь переполнена ошибками, которые очевидны для всех окружающих. Однако то, что очевидно другим, совершенно не является фактом для самого виновника неудачи. Самообман — опасная привычка, которая лишает возможности развиваться.

В стремлении сохранить репутацию «человека, который не ошибается» люди прибегают к нескольким приемам.

1. Отрицание ошибки. Неготовность признать свою неправоту простирается так далеко, что человек сам начинает искренне верить в небывалые обстоятельства или просто отрицает, что совершил те или иные действия.

Капитан лайнера United Airlines, потерпевшего крушение под Портлендом 29 декабря 1978 года, потерял более 20 минут, решая, сажать ли самолет в аэропорту «на брюхо». Этот вариант был относительно безопасным и позволял избежать жертв. Но пока первый пилот принимал решение, горючее закончилось, судно буквально рухнуло на землю, погибло 11 человек. Выживший капитан был на 100% уверен, что принял решение очень быстро, а в баках были пробоины, и «топливо буквально лилось на землю», хотя объективные данные говорили, что все было не так.

Психологам, следователям и судьям хорошо знаком также эффект ложной памяти, который помогает изгнать из мозга информацию о неудачах.

2. Фильтрация неподходящей информации. Хорошо знакомый феномен: имея устоявшуюся точку зрения на проблему, мы почти неосознанно выбираем из всего массива данных именно те, которые подтверждают нашу позицию.

Две группы испытуемых с противоположными позициями по вопросу смертной казни прочитали один и тот же текст об этой проблеме. Каждый нашел в нем подтверждение именно своей точки зрения. Аргументы, которые не соответствовали убеждениям, участники называли неубедительными — или вовсе не замечали их.

Даже когда заблуждения опровергаются практикой, люди склонны еще яростнее их защищать.

Группы сектантов, ожидающие конца света в определенный день, не покидают своих лидеров после «роковой даты», находя все новые причудливые «подтверждения» их правоты.

3. Поиск виноватых. Человек перекладывает вину на внешние силы. Руководство компаний ищет (и обязательно находит) виновника неудачи, даже если ее причины зашиты в систему. Руководители в политике и бизнесе искренне считают, что поиск виновных стимулирует коллектив лучше работать, а изгнание «виновников неудач» помогает сохранить репутацию команды.

4. Упрощение. Изучать мир во всей его сложности — трудная задача. Гораздо легче и удобнее создать простую и понятную схему, которая к тому же позволит чувствовать себя правым и избавит от необходимости внимательно и непредвзято изучать новую информацию.

5. Подмена фактов нарративом. Нарратив — это история, некий сюжет, который часто выглядит гораздо привлекательнее «голой правды» и к тому же помогает обойти проблемные точки, к которым невыгодно привлекать внимание. В создании искаженного нарратива участвуют и отрицание, и упрощение, и поиск виновных.

Искаженный нарратив часто используют политики: вопреки всем полученным данным, инициаторы кровавого вторжения в Ирак спустя полтора десятилетия утверждают, что оружие массового поражения там было, а то, что его не нашли все разведки мира, ничего не доказывает. Режим Хуссейна был кровавым и угрожал всему человечеству, и его необходимо было уничтожить.

Ошибки в организациях: открытый и замкнутый цикл

Все перечисленные искажения характерны и для людей, и для организаций.

Каждый человек и каждая компания могут угодить в «замкнутый цикл» — когда ошибку не анализируют, игнорируют или отрицают. В замкнутом цикле ошибка — это преступление, которое необходимо скрыть или наказать.

В «открытом цикле» каждая ошибка подвергается анализу, из нее извлекаются уроки, и вся система меняется, чтобы в будущем это не повторилось. Осознавая ценность неудачи для всего процесса развития, люди легко признаются в том, что допустили ошибку.

Самый известный и убедительный пример «открытого цикла» — «производственная система Toyota» (Toyota Production System, TPS).

Разница в менеджменте открытых и замкнутых систем заключается в готовности руководства детально разобраться в причинах неудачи. Собрав полную информацию и изучив позиции всех сторон, руководитель может вынести взвешенное решение о виновности конкретного сотрудника или неполадках в системе. Персонал, который видит такой подход к ошибкам, обычно поддерживает справедливые наказания. Такой подход к тому же стимулирует творческую активность: видя, какие недостатки системы чреваты проблемами, сотрудники сами предлагают улучшения.

Что входит в культуру обработки ошибок

• Правильное отношение к ошибкам (открытый цикл).

• Обратная связь.

• Тщательный анализ имеющихся и недостающих данных.

• Отсутствие наказаний за ошибки.

История Абрахама Вальда — блестящий пример анализа отсутствующих данных. Математик, исследовавший причины гибели самолетов во время Второй мировой, увидел, что все уцелевшие боевые машины имеют пробоины в любых частях корпуса, кроме кабины и хвоста. Усилив защиту именно этих участков, удалось резко сократить потери. Материалом для исследования Вальда, таким образом, стали не те самолеты, которые он мог видеть, а те, которые погибли и не вернулись на базу.

Во многих областях сегодня применяют рандомные контролируемые исследования (РКИ). Это и тесты лекарств на группах, получающих реальный препарат и плацебо, и несколько вариантов дизайна сайта, которые пользователи видят в случайном порядке: изучение статистики кликов позволяет понять, какой дизайн предпочитают пользователи.

Google к 2010 году довел число ежегодно проводимых РКИ до 12 000. CEO Google UK Джон Кобли говорит, что только тесты на лучшее цветовое решение панели инструментов приносит $200 млн в год.

Два подхода к компетентности

Известное правило «десяти тысяч часов» гласит, что опыт порождает компетентность. Но это верно лишь отчасти. Важно не просто практиковаться, но и получать полноценную обратную связь.

Футболист, тренирующий угловой, видит результат каждого своего удара по мячу и может совершенствоваться. Поэтому в спорте упорство напрямую связано с успехом.

В то же время в психотерапии и маститые эксперты, и стажеры показывают одинаковые результаты. Это связано с тем, что психотерапевты «бьют по мячу в темноте»: они почти никогда не следят за пациентами вне стен кабинетов и лишены возможности учиться на собственных ошибках.

Импульс неудачи

Идеи рождаются как ответ на проблему, поэтому так много открытий в истории человечества были совершены практически одновременно в разных странах, не знакомыми друг с другом людьми.

Неудача дает мощный импульс к решению проблемы, она запускает творческий процесс. Затем наступает фаза накопления/расслабления — и идея рождается. Но довести ее до совершенства невозможно без столкновения с критикой.

Исследования показывают, что классический «мозговой штурм» на 25% менее эффективен, чем обсуждение, в ходе которого участникам дают право критиковать услышанное. Именно критика, неудача, проблема заставляет нас думать эффективнее и помогает предлагать новые и новые решения.

Насколько важны ошибки для прогресса, показывает опыт многочисленных стартапов. Некоторые из них стремятся доработать продукт до совершенства прежде, чем выпускать его на рынок. Другие создают «минимально конкурентоспособный продукт» (МКП) и улучшают его, испытывая на прочность в реальных условиях. Выигрывают вторые.

Управление процессом «сверху», на основе теоретических знаний, не приносит успеха отдельным компаниям. Побеждают всегда те, кто готов слышать критику и улучшать свой продукт в ответ на запросы реального мира.

Упорство — ключевой фактор долгосрочного успеха. Способность конструктивно обрабатывать ошибки и идти вперед важнее, чем умение генерировать блестящие идеи.

Автор циклонного пылесоса Джеймс Дайсон создал 5127 прототипов, прежде чем решил, что технология для создания принципиально нового устройства готова.

Учитесь быстрее

Изучение чужих успехов и неудач поможет вам не меньше, чем ваши собственные ошибки.

Смотрите на конкурентов. Многие компании на рынке развиваются по принципу «сверху вниз» — их руководители реализуют определенные методы. Однако сам рынок выступает «тестировщиком», и вся система в целом работает «снизу вверх», то есть проверяет практикой разные концепции и накапливает информацию о путях прогресса. Следите за этими эволюционными процессами, чтобы понять, какой путь не принесет удачи.

Ищите открытия на стыке технологий. В нашем мире не так много принципиальных открытий — но море изобретений, которые объединяют находки из разных отраслей.

Братья Райт использовали опыт создания велосипедов, придумывая, как сделать полет управляемым. Алгоритм ранжирования ссылок Google основан на практике научных журналов, которые присваивают рейтинги публикациям. Складная детская коляска — идейная «родственница» военных истребителей, которые умеют убирать шасси.

Репетируйте неудачи. Модная и эффективная техника pre-mortem помогает определить слабые места проекта: всем участникам предлагают пофантазировать на тему «Проект провалился — в чем причина?», и они открыто выражают свое мнение о рисках.

Двигайтесь малыми шагами. Мир слишком сложен, чтобы ответить на многие вопросы. Но каждую большую задачу можно разбить на малые и, решая их, улучшить общий результат.

Концепция минимальных успехов применяется в благотворительных организациях в странах Африки. Иногда ее результаты удивляют: например, раздача учебников меньше влияет на школьные успехи детей, чем распространение медикаментов от паразитов. Здоровые дети лучше соображают и чаще ходят в школу. Небольшой эксперимент, который позволил это выяснить, стоил недорого и позволил распространить успешный опыт на масштабные проекты.

Проявляйте гибкость. Получив информацию об ошибках, меняйте свое поведение. Упорство — великая вещь, но умение мыслить в «открытом цик-ле» поможет вам вовремя свернуть с тупикового маршрута. Умение отделять ошибку от самооценки — важнейшее качество, которое гарантирует возможность развития и успеха.

Генри Форд, изобретатель, промышленник, обладатель 161 патента США, основатель Ford Motor Company однажды сказал: «Неудача — это лишь возможность начать все заново и на этот раз действовать умнее».

Десять лучших идей на одной странице

1. В современном мире господствует негативное отношение к ошибкам и неудачам. Мы склонны фокусироваться на допущенных другими промахах и строить свою самооценку на непогрешимости и способности «быть всегда правым». Этот подход блокирует множество возможностей развития, которые на самом деле предоставляют нам ошибки.

2. В попытках сохранить самоуважение люди прибегают к отрицанию и замалчиванию ошибок, придумывают привлекательные сюжеты, которые оправдывают их действия, и даже искажают собственные воспоминания — так работает защитный механизм, который можно отключить, только изменив отношение к неудачам. Чем труднее пройденный путь, чем выше позиция в иерархии — и тем менее человек готов признать, что ошибся.

3. Ошибки и неудачи — очень ценная часть обучения и прогресса. Они помогают обратить внимание на те факторы, которые ускользали от нашего внимания, и откорректировать свои действия, чтобы в будущем не «наступать на те же грабли».

4. Успешные люди, организации и системы проявляют конструктивное отношение к неудачам, которое включает: активную обратную связь, отсутствие наказаний за ошибку и всесторонний анализ всех факторов и данных.

5. Процесс поиска идей проходит эффективнее, если участникам дают возможность критиковать и спорить друг с другом. Именно в столкновении с критикой оттачиваются идеи.

6. Из множества стартапов выигрывают те, кто готовит минимально конкурентоспособную версию и выводит ее на рынок, а потом дорабатывает в ответ на обратную связь. Те же, кто пытается придумать идеальный продукт, сидя в лаборатории, оказываются в проигрыше.

7. Упорство в преодолении неудач — важнейший фактор долгосрочного успеха. Совершая ошибку за ошибкой и делая из них верные выводы, человек и организация становятся сильнее и эффективнее.

8. Стержень и нерв любой инновации — проблема, которую она решает. Без напряжения и ошибок творческая энергия затухает, а прог-ресс становится невозможен.

9. Наука и рыночная экономика работают как цельные системы, которые в конце концов отбраковывают неудачные теории и проекты. Отдельные теории могут быть ошибочны. Отдельные компании — догматичны и неэффективны. Чтобы стать успешным, нужно изучать чужие ошибки так же пристально, как свои собственные.

10. Изменив негативное отношение к неудачам, мы можем произвести коренной переворот в своих мыслях и открыть возможность постоянного развития для личности и организации.

Почему творческое хобби – не просто возможность отвлечься и расслабиться, а инструмент поиска новых и успешных решений?

Что требуется сегодня, чтобы быть успешным? Внутренняя организация, системное мышление, аналитические способности, контроль, упорство, знания, навыки, обучаемость и приспосабливаемость. Внушительный список и продолжать его можно бесконечно, навряд ли что-то окажется лишним. По всем этим позициям написано море трудов и трактатов, запущено множество курсов дополнительного образования, они заложены и в программы MBA.

Чего же тогда не хватает, чтобы большее количество людей становилось успешнее?

Как бы банально не звучало, для достижения высот не хватает удачи. Но не в привычном нам смысле, тут под удачей подразумевается возможность и умение услышать самого себя. Чтобы было проще, можно назвать это вдохновением, музой или же инсайтом.

Удивительный парадокс — чтобы стать успешнее, нужно много работать, а, чтобы поймать музу, нужно научиться отдыхать и расслабляться. Об этом Ицхак Адизес сказал так: «Как сбросить скорость и разглядеть указатель на съезд? Чем сложнее ситуация, тем сильнее нужно расслабиться».

То есть, чтобы найти решение, не всегда нужно напрягаться в его поиске, а расслабиться, заняться чем-то другим, но при этом прислушаться к себе, и в тот момент, когда нужная мысль придет, схватить ее и воспользоваться. И этому нужно учиться.

Ценность искусства

Очень часто в принятии решений, разработке продуктов или услуг, мы копируем других, а не создаем новое. Просто потому, что у нас не хватает ни знаний, ни фантазии. Человеческий мозг просто тасует «кубики», которые успел накопить за прошедшие годы, но вот собрать из них что-то новое, не способен. Избежать этой ловушки возможно, если делать упор на творчество, и не в своей основной деятельности, а жизни в целом.

Вообще потребность в духовном и культурном развитии и обогащении достаточно сильна в большинстве людей. По данным мониторинга активности жителей столицы «СберИндекса», после смягчения ограничений в Москве, многие предпочли барам и ресторанам музеи, выставки и театры.

Тем не менее, если мы посмотрим назад, увидим пик развития литературы, музыки, языков. На занятия творчеством делался упор, люди понимали, что именно от этого зависит их потенциал. Сегодня же искусство движется в сторону упрощения.

Безусловно, открытия и инновации есть и сейчас, но что объединяет тех, кто их создает? Обратимся к биографии наших успешных современников и легко проследим закономерность – у большинства из них есть хобби, непосредственно связанные с искусством. И это ключевой момент.

В 2013 году Фонд «Общественное мнение» опубликовал результаты опроса, посвященного увлечениям россиян. И как выяснилось, наиболее популярным способом проведения свободного времени является просмотр телевизора (46% опрошенных). А творческие увлечения есть лишь у 21% участников тестирования. Резонный вопрос, много ли мы знаем людей, которые проводят свободное время так бесцельно и создают что-то новое? Конечно, нет.

Мы все знаем, что творческие хобби есть у многих актеров и музыкантов. Энтони Хопкинс пишет картины, Кристофер Ли прославился не только как актер, но и как создатель нескольких оперных произведений и metal-альбомов, для Стивена Ванн Зандта съемки лишь следствие, музыка на первом месте. И нас это не удивляет, хотя иногда успехи в увлечении затмевают основной род деятельности.

А вот если говорить о людях бизнеса, то все наоборот. Их увлечение искусством, именно занятия, создание или исполнение чего-либо, нас поражает и словно открывает нам человека с другой стороны. Примеров масса: Уоррен Баффетт играет на укулеле, Дэвид Соломон, исполнительный директор Goldman Sachs активно выступает как DJ. Среди российских предпринимателей самый яркий пример это Михаил Гуцериев, который в своем хобби не менее успешен, чем в нефтяном бизнесе.

Вполне ожидаем вопрос: для чего им это? Неужели от скуки или же это желание потешить свое самолюбие?

Как использовать хобби себе на пользу

Ученый Клейтон Кристенсен в 2009 году опубликовал обширное исследование, посвященное именно творческой составляющей в процессе создания новых продуктов. В течение 6 лет было опрошено более 3 тысяч топ-менеджеров компаний и 500 человек, которым удалось придумать настоящую инновацию. В результате удалось установить, «предприниматели-новаторы» обладают творческим интеллектом, что их отличает и позволяет создавать. И все эти люди имеют пять общих черт:

1. Ассоциативное мышление

Умение видеть связь между объектами и явлениями, даже там, где, казалось бы, ее нет.

2. Любознательность и умение задавать вопросы

Через верные вопросы они проникают в суть вещей. Подвергают сомнению устоявшиеся догмы, пытаются сдвинуть незыблемые границы.

3. Наблюдательность

Умение четко подмечать детали и внимательно относиться к происходящему вокруг, что приводит к нестандартным решениям.

4. Экспериментаторство

В первую очередь, это отсутствие страха ошибки и неудачи, которое толкает новаторов к постоянным попыткам найти наилучшее решение.

5. Общительность

Установка и поддержание отношений с людьми из различных областей деятельности, общение с ними о продукте или идее, позволяет получить обратную связь со всех точек зрения, что позволяет довести проект до идеала.

Самое главное, что все эти качества в себе можно развивать. Для этого, как подчеркивает автор, нужно постоянно заниматься, снова и снова повторять одни и те же упражнения.

Проследить параллель с искусством не составит труда. Вспомните ребенка, у которого есть лист бумаги и карандаш: нарисовать он может все что угодно, ведь ограничен лишь своей фантазией – ассоциативное мышление; рисовать как профессионал еще не умеет, поэтому будет задавать родителям много вопросов – любознательность; явная гиперболизация некоторых деталей рисунка – наблюдательность; нет страха совершить ошибку – ластик и чистый лист всегда под рукой – экспериментаторство, и наконец, свой шедевр покажет всем, чтобы получить оценку – общительность.

Но чем мы старше, тем правильнее и реалистичнее наши рисунки. Да, они красивее, но скучнее – нет креатива и изюминки.

Теперь вернемся к предпринимателям. Интересная закономерность – они не просто продолжают творчески развиваться, их успехи в увлечениях соответствуют и успехам в бизнесе. Все просто – для них это вовсе не отдушина и не способ забыться. А конкретный инструмент, что позволяет в нужный момент расслабиться и получить тот ответ, который другие просто не услышат из-за общего шума в голове. А выигрывают те, кто принимают нетривиальные решения в нужный момент и в нужное время.

Например, Дэвид Соломон, подчеркивает, что хобби помогло найти ему общий язык со своими сотрудниками, почти половина которых, принадлежит к миллениалам и поколению Z. Сам же генеральный директор «Goldman Sachs» подходит к хобби со всей ответственностью, и если начинает чем-то интересоваться, то отдается этому с головой и старается достичь там максимума.

Огромных успехов в своем увлечении добился и Михаил Гуцериев. Да, можно сказать, что это благодаря его внушительной доле в отечественном медиабизнесе, но нельзя не согласиться с тем, что умение превратить увлечение в прибыльный бизнес – талант. Тем более, предприниматель, как он сам признается, всегда находился в парадигме творчества – интересовался искусством, музыкой, поэзией, сочинял сам.

Наукой давно доказано, что мозг человека способен лишь повторять опыт, свой или чужой, но редко когда мы по-настоящему что-то придумываем. Именно поэтому, чтобы найти решение, нужно чтобы мозг не участвовал в этом процессе. Для этого и используется тот самый момент вдохновения. Во время творческого процесса мы получаем доступ к неограниченному количеству фантазии, которая очень необходима здоровому и взрослому человеку. Благодаря ей, мы придумываем новый продукт, новую услугу или находим неочевидный ход в бизнесе, на который все остальные не способны. Это и делает лидеров лидерами.

Люди, которые имеют хобби, получают возможность отдыхать душой и расслабляться, как правило, они более уравновешены и в семье, и в карьере. Они способнее и, самое замечательное, что с помощью своих хобби получают результаты, которые дают ежедневные подтверждения их возможностей. А это, в свою очередь, служит запалом для новых побед. Так человек создает из самого себя победителя и показывает его миру.

Какой способ маркетинговых исследований является наиболее выгодным? Изучение жалоб клиентов компании! Жалобы могут пробудить ваш бизнес, если он не выполняет своей основной задачи - соответствовать пожеланиям клиентов. Это механизм обратной связи: он помогает организации быстро и недорого изменить продукцию, стиль обслуживания и направление работы. Предприятие, которое не ценит жалобы, страдает от дорого обходящейся ему устной "рекламы" клиентов.

Говорит клиент

Неудивительно, что никто не любит получать жалобы. А ведь для клиента это способ сообщить нам, как нужно работать!

Жалобы оказываются механизмом обратной связи, помогающей организации быстро и дешево изменять качество продукции, стиль обслуживания и направление работы, чтобы отвечать потребностям клиентов.

Без клиентов нет бизнеса. Клиент — это не только тот, кто просто платит, но и любой человек, который получает пользу от обслуживания или продукции, включая пациентов в больницах, студентов и школьников, пассажиров общественного транспорта и пр. Кроме того, существует понятие внутреннего клиента — это коллеги и руководство организации.

Наша философия — жалоба как подарок

Недовольные клиенты — это люди, предоставляющие вам возможность узнать об их проблемах, а значит — помочь им их решить. В результате у таких клиентов будет возможность еще раз воспользоваться вашими услугами или приобрести ваши товары. Для этого вам нужно научиться относиться к жалобам как к подарку.

Проще всего определить жалобу как заявление о неоправдавшихся ожиданиях. Жалоба оказывается возможностью для организации вернуть расположение недовольного клиента, устранив недостатки услуги или товара. Таким образом, жалоба оказывается подарком, который клиент делает организации. Компания только выиграет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что там внутри.

К несчастью, практически никто не любит вникать в суть претензий. Но, что еще хуже, большая часть клиентов даже не удостаивает нас жалобами. Они предпочитают просто обратиться в другую организацию.

С психологической точки зрения, жалоба представляет собой негативную информацию. С точки зрения обывателя, это обвинение. Приятные события люди склонны относить на свой счет и считать своей заслугой. Но, когда что-то идет не так, большинство склонны винить других людей или ту или иную систему.

Чтобы рассматривать жалобы как подарок, мы должны прежде всего принять следующее утверждение: клиенты всегда имеют право на недовольство, даже если мы считаем их жалобы нелепыми, необоснованными или доставляющими неудобства.

Чтобы считать жалобы подарками, необходимо полностью пересмотреть их роль в современных деловых отношениях. Для этого необходимо: 1) умение войти в положение разочарованных людей и 2) понимание значения жалобы для достижения поставленных целей в бизнесе.

Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, тем самым показывают, что продолжают доверять организации.

Спросите в компании Quick Park, компании, которая управляет огромным количеством автостоянок в США, является ли претензия подарком. Прислушавшись к жалобам клиентов, недовольных тем, что выезд из бокса занимает слишком много времени, компания провела некоторые изменения, обеспечившие беспрепятственное движение автомобилей. Внедрение новых технологий позволило компании удовлетворить требования автолюбителей и экономить почти 500 000 долларов ежегодно.

Посмотрите на жалобы глазами клиента, и у вас появится шанс отнестись к ним как к подарку. Представьте себе, что сами попали в ситуацию, побуждающую клиента обратиться с жалобой. Каковы будут ваши мысли и чувства? А ваша реакция? Чего вы станете ждать от организации? Что она может сделать, чтобы вы остались довольны? Как ответить на вашу претензию, чтобы вы не разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении?

Некоторым людям не хватает элементарной вежливости: предъявляя претензии, они ведут себя неподобающим образом. Они начинают нервничать и могут показаться грубыми, агрессивными и даже глупыми. Обслуживающий персонал должен научиться фокусировать внимание на содержании жалобы, а не на ее форме. Это не просто, но если служащие начнут считать жалобу подарком, им будет не важно, как этот подарок упакован.

Самый выгодный способ маркетинговых исследований

Жалобы клиентов сообщают организации, как совершенствовать сервис и товары, а следовательно, помогают сохранить бизнес.

Если компания способна определить желания и потребности клиента, последний, как правило, готов заплатить больше за ее товары. Компания же, в свою очередь, сможет потратить эти деньги на разработку продуктов, нужных потребителю. Клиенты, обращающиеся в компанию повторно, снижают затраты этой компании.

Во многих случаях информацию, извлекаемую из жалоб клиентов, невозможно получить никаким другим способом. Жалобы клиентов являются самым эффективным и дешевым способом получения информации об оценке клиентами продуктов компании.

Другие, более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации с клиентами включают:

• изучение претензий потребителей в параллельных отраслях;

• проведение скрытых опросов (например, с привлечением «тайных покупателей»);

• обширный анализ потребностей клиентов.

Крупные компании могут позволить себе проведение подобных серьезных маркетинговых исследований. Но небольшие фирмы должны рассчитывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение.

В большинстве случаев клиенты не расположены генерировать для компании новые идеи. Это задача исследовательского отдела любой компании. Но обратная связь с клиентами позволяет лучше приспособить продукт для конкретной группы потребителей. Более того, бизнес может так никогда и не понять потребностей клиента, пока какой-то вид продукции или услуги не окажется неудачным.

В 1985 году компанию Coca-Cola завалили жалобами на серию 1-800-Get-Coke — покупатели были недовольны вкусом нового напитка и требовали вернуть традиционный привычный вкус Coca-Cola. Тогда он был заменен на New Coke, сегодня известный как Coke Classic. Этим шагом компания мгновенно отреагировала на негативное общественное мнение, успокоив своих взволнованных потребителей и предотвратив потенциально огромные финансовые потери.

Уделяя внимание маркетинговым исследованиям, компания узнаёт только часть правды.

Кроме того, жалобы потребителей могут предупреждать руководство о наличии актуальных проблем в работе персонала. Клиенты первыми сталкиваются с плохо подобранным персоналом компании. Фактически руководство может никогда не узнать о плохом обслуживании, если будет просто наблюдать за работой своих сотрудников — зная, что их контролируют, последние ведут себя лучше.

Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять. Статистика свидетельствует: если клиенты верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию. К тому же долгосрочным клиентам не просто легче продавать товары, их легче обслуживать: они знают, чего хотят, и им известна ваша продукция, ваши сотрудники и ваша система ведения бизнеса.

Статистика жалоб должна учитывать и тех, кто не жалуется.

Несмотря на то что жалобы могут сообщать организации о ее работе и положении на рынке, многие компании прячутся от плохих новостей и претензий потребителей. Они не учитывают при расчетах тех, кто не жалуется. По статистике, 26 из 27 клиентов, которых обслужили неудовлетворительно, не жалуются. Значит, для получения точных сведений о недовольных клиентах компания должна умножить имеющееся у нее количество жалоб на 27. Таким образом, 100 имеющихся официальных претензий подразумевает наличие 2700 недовольных клиентов.

Не ставьте себе цель снизить количество жалоб — это опасно. В некоторых случаях снижение количества жалоб может быть действительно подтверждением позитивных изменений в компании. Но иногда это может быть свидетельством сокрытия жалоб сотрудниками.

Компании, чутко реагирующие на потребности клиентов, создают им условия для выражения претензий, поскольку люди неохотно выражают свое недовольство. Например, компания Motorola организует ежемесячные собрания с участием клиентов для обсуждения всевозможных проблем в компании.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать больше о скрытых претензиях. Это только на первый взгляд является хорошей идеей, поскольку в таких опросах участвуют только текущие клиенты — у компании нет возможности опросить потребителей, которые пользовались продуктами компании ранее или собираются воспользоваться в будущем.

Например, First Chicago Bank буквально гоняется за жалобами клиентов, отказавшихся от его услуг. Этому банку удалось получить подробные интервью примерно у 100 из 300 своих бывших клиентов. Их ответы оказались неожиданными для руководства банка. Бывшие клиенты хотели чувствовать собственную значимость для банка, не добившись ее — они отказались от его услуг.

На основе полученной информации First Chicago разработал систему показателей менеджмента и тренингов, чтобы выполнять пожелания клиентов. Если постоять на выходе из банка и поспрашивать клиентов, какие сегодня процентные ставки, большинство не смогут ответить. Зато они наверняка расскажут вам об отношении служащих, стоящих за стойкой. Вице-президент банка отмечает: «Банкиры привыкли думать, что клиенты уходят от них из-за ставок. Однако я был поражен, узнав, что не ставки определяют чувство удовлетворенности». Это кажется очевидным, но лишь банку First Chicago удалось докопаться до истины путем опроса потерянных для него клиентов.

Каждый недовольный потребитель, отказывающийся от продуктов компании, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу компанию или против нее по следующим причинам:

• люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным обещаниям рекламных агентов;

• эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов;

• чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем негативном опыте окружающим.

Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с потенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил — так он тут же сломался (полинял; сел после стирки; работает не так, как они обещают; видел такой же дешевле). Зато торговля может пойти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен. Обязательно берите — это будет одно из лучших ваших приобретений».

Плохое отношение организации к жалобам запускает цепную реакцию негативных последствий, которые создают для компании рискованное положение на рынке. Вот эта последовательность.

1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в «послов злой воли» для этих компаний и охотно делятся недовольством со своими знакомыми.

2. Общественность понимает, что в этой организации жаловаться бесполезно.

3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответствии с потребностями клиентов.

4. Качество продуктов и обслуживания не улучшается, что приводит к большему количеству недовольных клиентов.

5. Потребители, по-прежнему пользующиеся продуктами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы выдержать конкуренцию.

6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враждебно настроенных клиентов. Порой работники даже начинают их оскорблять (автор слышал, как сотрудники одной умирающей авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил»).

7. Служащие компании все больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Ценные сотрудники уходят, а оставшиеся имеют слабую мотивацию и не способны добиться доверия и расположения клиентов.

8. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов. Разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. И порочный круг начинается снова.

Многие компании не понимают настоящей цены потери клиентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и сколько денег им это стоит, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни в какие суммы им это обходится.

Что говорит, как поступает и чего хочет недовольный клиент

Люди по-разному говорят о своих покупках в своем внутреннем кругу (в семье, с близкими друзьями и коллегами по работе) и в своем внешнем кругу (с такими же покупателями в очереди, с соседями по столику в кафе, с незнакомыми людьми в транспорте и т. д.).

Большинство расскажут любому, кто захочет слушать, о грубом обслуживании, с которым они столкнулись, или о низкокачественном товаре, который они приобрели. Слушатели легко принимают на веру такие свидетельства и делятся свои негативным опытом. Все они превращаются в «послов злой воли» для компании и снижают эффективность ее дорогостоящих маркетинговых стратегий.

Своими удачными приобретениями люди делятся, как правило, только с близкими и друзьями. Довольные клиенты, скорее всего, не будут рассказывать о своем положительном опыте общения с компанией незнакомым людям.

Люди, не предъявляющие претензий, оказываются наименее лояльны компании, а вот жалобщики могут стать ее самыми преданными клиентами. Они наверняка расскажут своему близкому окружению, как обрадовались, когда компания рассмотрела и удовлетворила их претензию.

Причина положительных отзывов потребителей о компании после того, как последняя разрешает проблему в их пользу, лучше всего объясняется психологическим принципом взаимности. Человеку хочется ответить взаимностью, когда ему делают что-то приятное: у меня с вашей компанией были недоразумения, но если вы сделаете для меня что-нибудь хорошее (иногда достаточно бесплатного гамбургера) — я, скорее всего, стану предпочитать вашу закусочную другим и рассказывать знакомым, какая она замечательная.

Уровни жалоб

В одном исследовании поведения недовольных потребителей тысячам семей задавались вопросы об их негативном опыте в одной из четырех областей: покупка продуктов, ремонт автомобиля, медицинское обслуживание и банковский сервис. Исследователи хотели знать, что именно предпринимают люди в подобных обстоятельствах. В соответствии с их ответами участников разделили на категории по «уровню реакции».

Уровень 1: Потребители выражают свое недовольство продавцам или обслуживающему персоналу (жалоба компании).

Уровень 2: Потребители ничего не говорят в компании, а рассказывают о своем негативном опыте знакомым и перестают обращаться в эту компанию (жалоба другим людям).

Уровень 3: Потребители прибегают к помощи третьих лиц, например юристов, чтобы подать судебный иск, журналистов, чтобы их письмо напечатали в газете, или обращаются с официальной жалобой в общество по защите прав потребителей (жалоба третьей стороне).

Опрошенные разделились на четыре типа: «заявители» — 37%, «тихони» — 14%, «разгневанные» — 21% и «активисты» — 28%.

Самая перспективная категория — это «заявители», люди сообщающие компании о своем недовольстве. Они помогают организации, стремящейся улучшить свою работу.

«Тихони» — лучшие клиенты для тех компаний, цель которых — снижение количества жалоб. Эта группа никогда не жалуется и не распространяет информацию о компании, ни негативную, ни позитивную. Также неизвестно, какое событие может стать для них последней каплей и заставит перейти в другую категорию клиентов.

«Разгневанные» — наиболее опасная категория. Чаще всего они ничего не говорят сотрудникам организации. Зато рассказывают о своем негативном опыте всем и каждому. Компания теряет возможность исправить положение, так как «разгневанные» никогда не возвращаются обратно. Более того, компания никогда не узнает, что произошло на самом деле. Такие клиенты просто уходят, распространяя порочащие сведения везде, где появляются.

«Активисты» могут быть даже опаснее, чем «разгневанные», если они не удовлетворены реакцией компании на их жалобу и намерены отомстить ей за понесенный ущерб. Они стремятся не только возместить свои потери, но и взять реванш, испортив репутацию компании. Они также никогда не возвращаются.

Чего хотят клиенты, когда жалуются?

Большинство потребителей желают только получить причитающееся им по праву и, возможно, извинения. Поэтому, если компания предоставит им более крупную компенсацию, чем они ожидали, они в ответ останутся ее клиентами и будут отзываться о ней положительно.

Клиенты, получившие эффективное решение своих проблем, бывают даже более преданными, чем те, с которыми ничего плохого не происходило. Организация вызовет у клиентов ощущение обратимости (умения добиваться повторного обращения клиента), если отнесется к их жалобам серьезно и предложит следующие виды компенсации:

• снижение цены или бесплатное обслуживание, если это возможно;

• искренние извинения;

• бесплатный продукт или подарок;

• купон на скидку при следующем обращении;

• гарантию того, что компания приняла меры по изменению ситуации и случившееся больше не повторится.

Людям не всегда нужен возврат денег. Например, только 10% посетителей закусочных хотят снижения по счету или бесплатной еды, если заказанное блюдо приготовлено неудовлетворительно. Они предпочитают, чтобы им принесли другое блюдо или «довели до готовности» имеющееся. В этом случае денежная компенсация или предоставление бесплатного купона на следующее посещение не имеют смысла.

Клиенты хотят разных вещей в зависимости от ситуации. Жалобы рекомендуется разбивать на две категории:

1) обстоятельства, которые можно и нужно исправить;

2) ситуация, которую уже нельзя исправить, но клиенты тем не менее хотят выразить свои чувства и быть услышанными.

Почему большинство людей не жалуются

Если покупатели приобретают дорогостоящие товары или услуги, они будут жаловаться — ведь расходы стоят того, чтобы потратить время на претензии. Если же продукты недорогие, потребители сопоставляют свои расходы с неприятностями и затратами на попытки возмещения ущерба.

Сколько людей не жалуется в ресторане, если еда не оправдывает их ожиданий? Сколько из них скажут: «Лучше выпьем кофе дома вместо того, чтобы устраивать скандал. А сюда мы больше не придем». Если есть такая возможность, люди просто меняют поставщиков.

Зачастую служащие компаний отбивают у клиентов желание предъявлять претензии. Они используют все или некоторые из следующих приемов: только извинения; отказ; невыполняемые обещания; вовсе никакого ответа; грубость; отсылки к другому сотруднику; отрицание личной ответственности; невербальный отказ; допрос клиента.

Иногда организации сами дают понять клиентам, что жаловаться не следует. Они могут делать это несколькими способами: потребители не получают информации о том, кому и как жаловаться; реакция на жалобы — оскорбительное обращение; нет никакого контроля исполнения, и/или гарантии не всегда действуют.

Зависимое положение клиентов усложняет возможность жаловаться.

Некоторые сферы создают реальную или иллюзорную зависимость клиентов. Могут ли, например, пациенты жаловаться на людей, отвечающих за их жизнь и здоровье? Могут ли родители жаловаться школьной администрации на учителя, если этот учитель может потом наказать их ребенка? Может ли постоялец гостиницы жаловаться на персонал в середине своего пребывания, не опасаясь за последствия в оставшееся время? Много ли людей станут жаловаться в финансовые органы, не опасаясь, что это может обернуться визитом налоговой полиции к ним самим?

Организации, создающие такого рода отношения, должны быть особенно внимательны к жалобам, если они вообще их получают. Исследования показывают, что в подобных ситуациях потребители предпочитают вовсе ничего не говорить, чем портить отношения с людьми, от которых они зависят.

«Жалоба как подарок» — стратегия на практике

Восемь шагов формулы «жалоба = подарок»

Формула «жалоба = подарок» является поступательным процессом, подразумевающим определенную последовательность. Вот что рекомендуется сделать в ответ на жалобу.

1. Скажите «спасибо».

Не думайте о том, насколько обоснована жалоба клиента. Просто считайте ее ценной информацией — подарком. Мы должны быстро добиваться взаимопонимания с клиентами, поэтому нам нужно прислушиваться к ним. Нет лучшего способа показать человеку свое радушие, чем сказать «спасибо».

2. Объясните, почему вы приветствуете жалобу.

Вам нужно дополнить «спасибо», сказав несколько слов о том, как данная жалоба поможет вам лучше разобраться в проблеме: «Спасибо, что вы сообщили мне о…», или «Спасибо, что рассказали мне об этом, теперь я смогу помочь вам (или исправить наши неполадки)», или: «Спасибо, я очень благодарна вам, что поставили меня в известность. Теперь у меня есть возможность улучшить качество наших продуктов. И я непременно это сделаю». Или просто: «Спасибо, что дали мне знать о случившемся».

3. Извинитесь за ошибку.

Очень важно извиниться перед клиентом, но извинение не должно быть первым шагом. Мы сможем добиться лучшего взаимопонимания, если скажем: «Спасибо, я так благодарен вам за то, что вы рассказали». А затем уже произнесем: «Позвольте мне извиниться перед вами. Мне очень жаль, что так случилось».

4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения проблемы.

После принесения извинений не надо сразу задавать вопросы — не начинайте брать у клиента интервью. Восстановление доверия клиента имеет два аспекта: психологический и реальный. Психологический аспект помогает каждому чувствовать себя лучше в связи с ситуацией, вызвавшей неудовольствие. Реальный аспект — это конкретные шаги по улаживанию ситуации. Такой ответ требует действий, которые стоят денег или времени. Первые четыре шага данной формулы являются частью психологической реакции; они ничего не стоят и легко выполнимы. Компании часто недооценивают их значимость.

5. Выясните необходимую информацию.

«Чтобы я могла незамедлительно уладить ситуацию, пожалуйста, не будете ли вы столь любезны сообщить мне некоторые сведения?» Не говорите: «Мне нужна определенная информация, иначе я не смогу вам помочь». Наоборот, вы просите помощи у клиентов. А они принесли вам подарок. Задавайте только самые необходимые вопросы. Вам требуется заранее знать, какие сведения вам понадобятся. Это должно быть частью системы отношения к жалобам вашей компании. Убедитесь, что собрали всю необходимую информацию, иначе вам придется обращаться к клиенту еще раз.

6. Быстро исправьте ошибку.

Обязательно выполните обещание. Клиент останется доволен, если его проблему сочтут неотложным делом. Быстрая реакция говорит о вашем серьезном отношении к обслуживанию потребителей. Ощущение срочности позволит вам найти решение. Формула «жалоба = подарок» не будет адекватно выполненной, если вы не сможете решить проблему к удовольствию клиента.

7. Убедитесь, что клиент доволен.

Созванивайтесь с клиентами, чтобы узнать о произошедшем. Спрашивайте их напрямую, довольны ли они вашими действиями. Если вы поступите таким образом, клиенты наверняка продолжат пользоваться вашими услугами. Возможно, уместно будет рассказать им о ваших действиях во избежание подобных ситуаций в дальнейшем — пусть порадуются, что их жалоба действительно помогла компании. Снова поблагодарите их. Вот теперь вы настоящие деловые партнеры.

8. Предотвращайте ошибки в будущем.

Проинформируйте сотрудников компании о жалобе — тогда подобную проблему можно будет предотвратить в будущем. Укрепляйте систему, не обвиняя работников. Наказывайте процесс, а не людей. Сотрудники компании будут охотнее сообщать руководству о жалобах, зная, что такова политика компании в отношении последних.

Чтобы жалоба действительно стала подарком для организации, необходимо выявлять ее коренные причины.

Как внедрить в вашу организацию положительное отношение к жалобам

Единственной важной причиной, которой руководствуются намеренные жаловаться потребители, является их вера в то, что в результате ситуация изменится. Значит, следует видеть разницу между недовольством клиента и его решением выразить жалобу в реальности. Порой и крайне расстроенные клиенты не говорят ни слова, а иногда человек, чувствующий небольшое разочарование, высказывается вслух, если считает, что компания разрешит проблему. Для совмещения этих двух процессов — недовольства и выражения жалобы — компании могут использовать перечисленные ниже методы:

• организуйте бесплатные телефонные линии для потребителей;

• обучайте своих сотрудников относиться к жалобам как к подарку;

• распространяйте информацию о том, что вам необходимы жалобы;

• проанализируйте эффективность структур вашей компании, работающих с жалобами;

• заведите для клиентов анкеты для отзывов;

• создайте специальные анкеты для записи жалоб со слов клиентов;

• предоставьте клиентам возможность жаловаться конфиденциально;

• заведите доверенных лиц из числа своих клиентов, которым вы можете регулярно звонить и узнавать мнение о работе вашей компании;

• не останавливайтесь на первой реакции клиента, задавайте более глубокие вопросы, чтобы прояснить ситуацию;

• разыскивайте тех клиентов, которые не отзываются на проводимые вами опросы, и интересуйтесь их мнением;

• будьте ближе к клиентам, выясняйте их мнение о качестве и уровне обслуживания в вашей компании.

Политика дружелюбного отношения к жалобам

Есть слова, особенно ненавистные клиентам, но, к сожалению, они слышат их слишком часто: «Простите, но ничего не поделаешь. Такова политика нашей компании». Во многих компаниях политика дружелюбного отношения к жалобам не в ходу. Многие организации вообще не работают с жалобами. Если же предписания на эту тему и существуют, они зачастую составлены не столько для удовлетворения клиентов и поощрения их жалоб, сколько с целью облегчить хлопоты для компании. Подобная политика скорее ориентирует служащих навязывать клиентам правила, а не следить за тем, чтобы все были довольны.

Разработайте политику отношения к жалобам, которая принесет пользу клиентам. Вот формулировки четырех принципов политики дружелюбного отношения к жалобам, которые рекомендуется взять на вооружение компаниям:

1) во главу угла всегда ставьте недовольного клиента;

2) убедитесь, что ваша политика согласуется со всеми подразделениями организации;

3) не забывайте награждать служащих, успешно разрешающих проблемы недовольных клиентов;

4) формируйте структуру, благодаря которой все жалобы клиентов могут легко и бесперебойно поступать от персонала к вышестоящему начальству.

Рассмотрим пример политики компании, ориентированной не на клиента, а на организацию:

• отделы по работе с клиентами открыты в неудобные для клиентов часы;

• при возврате товаров от покупателей требуют приносить изделие в оригинальной упаковке;

• гарантийное обслуживание осуществляется только при предъявлении квитанции на купленный товар;

• клиентам, у которых ломаются крупные бытовые приборы или мебель, приходится ждать доставки или мастеров по ремонту в неудобные и длинные промежутки времени;

• нелепые порядки сохраняются, даже если клиенты выражают недовольство.

Семь ступеней внедрения политики дружелюбного отношения к жалобам в организации

Процесс создания организации, доброжелательно относящейся к жалобам, порой требует перестройки внутренних структур. Ниже предлагаются шаги, которые необходимо предпринять для создания подобной организации.

1. Готовьтесь заранее.

Компания формирует «команду внедрения», состоящую из представителей высшего руководства разных подразделений, участники которой тщательно подбираются по своим личностным качествам. «Команда внедрения» разрабатывает план, который включает следующие подготовительные шаги:

• внутренний аудит качества обслуживания;

• проверка работы персонала, занимающегося рассмотрением претензий;

• распространение программы внутри организации;

• разработка системы оценки жалоб.

2. Обеспечьте участие руководства.

Высшее руководство продолжает процесс внедрения программы, участвуя в работе «команды реализации». К процессу подключаются руководители среднего звена и линейные менеджеры — они работают непосредственно с персоналом по работе с клиентами.

3. Выработайте принципы политики принятия жалоб.

• Вырабатывается официальная политика отношения к жалобам;

• выявляются организационные препятствия хорошему отношению к жалобам — необходимо найти системы, которые не работают на клиентов.

4. Обрабатывайте данные на уровнях отделов организации.

• Отделы составляют списки наиболее распространенных жалоб и отдают их «команде внедрения» для изучения;

• «команда внедрения» анализирует эти списки на предмет смежных проблем в разных подразделениях;

• «команда внедрения» подготавливает план действий, поощряющий обращения клиентов с жалобами, устраняет барьеры на пути поступления жалоб, создает благоприятную для клиентов атмосферу и разрабатывает методики быстрого и эффективного разрешения сложных ситуаций;

• сотрудников обучают правильному приему жалоб;

• все новые члены коллектива информируются об этой стороне ведения бизнеса;

• процесс обработки жалоб контролируется на постоянной основе.

5. Обучайте персонал.

• Все сотрудники организации проходят обучение эффективной работе с жалобами клиентов;

• сотрудники разрабатывают план действий для максимально эффективного разрешения претензий потребителей.

6. Заведите «набор инструментов».

Набор инструментов для сотрудников содержит следующее:

• контрольные листы по эффективному приему жалоб;

• процедуры наблюдения за работой с жалобами клиентов;

• предложения по способам поощрения жалоб и облегчения процедуры их подачи;

• методы отслеживания жалоб;

• систему использования жалоб для улучшения качества работы.

7. Не сбавляйте темп.

• Регулярно обсуждайте жалобы клиентов на собраниях сотрудников;

• обновляйте статистические данные о сохранении клиентов и доводите их до сведения персонала на всех уровнях;

• «команда внедрения» отвечает за регулярный обмен информацией между различными подразделениями;

• сообщайте сотрудникам о достигнутых успехах;

• поощряйте успешную работу с жалобами, выдавайте премии за эффективное улаживание жалоб, но не за снижение их количества;

• убедитесь в том, что все перечисленное применимо также и к внутренним жалобам.

1. Выигрывает тот, кто делает первый ход

Как это работает. В 2012 году Эл Рот и Ллойд Шэпли получили Нобелевскую премию по экономике за теорию стабильных мэтчингов (теорию стабильного распределения и практического применения рыночных моделей). Они рассмотрели образование паросочетаний из двух множеств согласно предпочтениям каждого участника этой пары. В частности, это может быть создание семей из множеств мужчин и женщин (модель свадебного рынка), где каждый участник множества имеет собственные предпочтения среди участников другого множества. Рот и Шэпли доказали, что преимущество получает тот, кто первым делает предложение.

Что из этого следует. Проактивные люди при прочих равных условиях всегда получают лучший кусок.

Как это использовать. Самое важное и самое сложное – определить свои предпочтения. Возьмем для примера модель свадебного рынка. Тот, кто первым делает предложение, должен четко понимать, что для него важнее: чтобы жена была блондинкой, или чтобы вкусно готовила? Иначе он получит, конечно, самый лучший вариант, но чей-то чужой.

Прежде чем предлагать что-либо оппоненту, убедитесь, что это именно то, чего вы сами хотите.

2. План «Б» – наше все

Как это работает. О том, насколько важно иметь НАОС (наилучшую альтернативу обсуждаемому соглашению) написано в каждой книге по переговорам. Например, у Гэвина Кеннеди, автора книг «Переговоры: полный курс» и «Договориться можно обо всем» или в книге «Переговоры без поражения» Роджера Фишера и Уильяма Юри. НАОС – это то, что вы будете делать, если договориться не получится. Пусть у вас на примете будет другой поставщик, рассматривайте возможность сотрудничества с несколькими покупателями сразу или готовьте документы для суда – чем лучше будет для вас альтернатива переговорному вопросу, тем сильнее ваша позиция в этих переговорах.

Что из этого следует. Придумайте впечатляющую альтернативу недостижению договоренности.

Как это использовать. Если альтернативу вы не видите, не идите на эти переговоры. Потому что цена сделки для вас в этом случае будет стремиться к бесконечности.

Для себя придумайте хорошую альтернативу, а для оппонента – плохую. Покажите ему, чего он может лишиться, если не станет сотрудничать с вами. «Если мы не договоримся, вам придется… Это приведет к… Вам оно надо?».

С другой стороны, нарисуйте картину успешного развития событий в случае, если вы договоритесь. Добавьте для достоверности подробностей. Что ваш оппонент получит в результате, почему для него это хорошо, что это позволит получить ему в дальнейшем, какие перспективы откроет. Для кого-то лучше работает мотивация «от» (избегание негативных последствий), для других – мотивация «к» (стремление к выгодам). Используйте обе сразу.

3. Чем проще предложение, тем выше вероятность его принятия

Как это работает. Еще один Нобелевский лауреат Даниэль Канеман («Думай медленно, решай быстро») доказал, что если информация проста для восприятия, то критическое мышление у человека отключается, и он легко вам верит. И наоборот: к тому, что сложно понять, ваш оппонент скорее всего отнесется настороженно. Опирайтесь на предыдущий опыт собеседника, делайте выводы из того, что он уже знает. Человек ищет причинно-следственную связь везде, и нужно показать ему такую, которая вам удобна.

Что из этого следует. Говорите просто, понятно, повторяйте одно и то же несколько раз.

Как это использовать. Простая и хорошо поданная информация выглядит достоверной. И это правило работает в обе стороны. Будьте внимательны: очевидные вещи не всегда так уж очевидны, а люди склонны в случайностях искать закономерности. То, что произошло после, необязательно произошло вследствие. Об этом говорит, например, один из лучших мыслителей нашего времени Нассим Талеб в «Черном лебеде».

Прежде, чем верить информации, проверьте ее источник. Википедия и Google не несут ответственности за принятые вами решения, хоть и кажутся весьма надежными. Спрашивайте, переспрашивайте, а потом еще раз уточняйте. Так запудрить вам голову станет гораздо сложнее.

4. Решение зависит от контекста

Как это работает. Что вы выберете – получить 1000 рублей прямо сейчас или сыграть в лотерею, где с вероятностью 50% сможете выиграть две тысячи или не выиграть ничего? А в обратной ситуации – отдадите хулигану тысячу сразу или подкинете монетку, решив отдать две тысячи, если выпадет решка, и не отдавать ничего – если орел?

Выбирая «из двух зол», люди склонны рисковать и избегать риска при позитивном выборе. Абсолютное большинство предпочтет гарантированно получить тысячу, но сыграть в орлянку с хулиганом. С точки зрения логики это кажется странным, но зато прекрасно объясняется теорией эволюции. Выживал тот, кто поедал синиц, которые сами просятся в руки, и пытался не быть съеденным сам. Подробно этот эффект описал Ричард Талер в книге «Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать».

Что из этого следует. Обращайте внимание на обстоятельства, в которых вы принимаете решение.

Как это использовать. Отказаться от скидки за оплату на месте не так обидно, как платить за кредит, а ведь экономически это одно и то же. Стараясь избежать маленького риска, можно потерять большую выгоду. Как вы думаете, что сейчас чувствуют те 12 редакторов, которые отказались издавать «Гарри Поттера»? Так и в погоне за призрачной выгодой можно не заметить большой риск. Люди жалеют об упущенных возможностях, но при этом играют в казино.

Чтобы не попадаться в эту ловушку, просчитывайте все варианты развития событий на бумаге. Числа в этом случае правдивей слов. Кроме того, впоследствии вы сможете рационально объяснить свой выбор сами себе, даже если ошибетесь. Это поможет избавиться от бесконечных сожалений. И постарайтесь не переоценивать важность маловероятных событий: это так по-человечески – больше бояться маньяков, чем автокатастроф.

5. Люди ценят то, во что вкладываются

Как это работает. Роберт Чалдини в книге «Психология влияния» пишет, что люди склонны действовать последовательно. Поэтому начинайте с малого. Договоритесь хотя бы о чем-нибудь, пусть это станет первым шагом. Не продавайте сразу, просто назначьте следующую встречу. Не заключайте сделку сегодня, а получите согласие протестировать оборудование. Кстати, в пользу «правила мелких шагов» работает еще и «эффект владения»: нам сложно расстаться с тем, что мы считаем немножко своим. Поэтому автосалоны приглашают на тест-драйв, а не купить машину.

Что из этого следует. Сворачивайте с неверного пути.

Как это использовать. Кто хочет оказаться неправым? Никто. Именно поэтому мы продолжаем невыгодное сотрудничество, убыточные проекты и бесперспективные переговоры. Смириться с уже понесенным убытком очень трудно, но если этого не сделать, ущерб будет только нарастать. И отказаться станет еще сложнее. «Если лошадь сдохла – слезь». То, что вы уже вложили, не вернуть. Но не позволяйте призрачной надежде отнять еще больше.

В каждой конкретной точке переговоров вы должны понимать, есть ли смысл их продолжать, и если да, то почему. И причина не должна быть «мы уже так много в это вложили».

6. «Якорь» сильнее здравого смысла

Как это работает. Люди при принятии решения склонны опираться на первую полученную информацию. Она становится точкой отсчета для последующего торга в переговорах. Поэтому называйте цену первыми, и пусть эта цена будет высокой. Именно «эффект якорения» используют магазины, когда сначала увеличивают цены на товары, а затем снижают их до прежнего уровня, привлекая внимание красными ценниками с якобы скидками. Нельзя второй раз произвести первое впечатление. Поэтому производите его с умом.

Что из этого следует. Тщательно анализируйте все, что говорит оппонент.

Как это использовать. От эмоционального якоря очень сложно защититься. Он работает, даже если вы о нем знаете. В принятии решений человеку необходимо на что-то опереться. Используйте для этого свою собственную информацию. Если ваш оппонент называет цену 1000 рублей, а затем предлагает эксклюзивную скидку 80%, не спешите радоваться. Вполне вероятно, красная цена его продукту сотня. Хотя не радоваться в такой ситуации непросто.

Брайан Трейси в книге «Переговоры» советует задавать вопрос: «Назовите самую нижнюю цену, по которой вы готовы продать»? Вряд ли его нужно озвучивать вслух, просто помните, что первая названная цена – это всего лишь отправная точка.

7. Переговорами управляет тот, кто спрашивает и слушает

Как это работает. Джим Кэмп в книге «Сначала скажи «Нет» советует спрашивать как можно чаще и больше. Он советует использовать контрвопросы – ответы вопросом на вопрос, а, аргументируя свое предложение, апеллировать к заявлениям и речевым оборотам оппонента: «как вы сказали», «именно поэтому»…

Особенно важно не поддаваться соблазну ответить на незаданный вопрос. Не торгуйтесь сами с собой, пытаясь объяснить цену, едва ее вам назвали. Возможно, вашему оппоненту она не кажется столь же высокой, как вам. Китайская пословица «Ты сказал – я поверил, ты повторил – я засомневался, ты стал настаивать, и я понял, что ты лжешь» учит нас не быть чересчур красноречивым.

Что из этого следует. Слушайте больше, говорите меньше.

Как это использовать. Редко кто себя считает дураком. А когда вы пытаетесь переубедить оппонента блистательными аргументами, вы именно на это ему и намекаете. И чем прекраснее ваша речь, тем меньше шансов, что она достигнет цели. Поэтому отложите в сторону ваши заготовки и послушайте. Во-первых, вы расположите к себе собеседника. Во-вторых, его слова вы потом используете для аргументации своей точки зрения. В-третьих, бывает очень полезно увидеть обсуждаемый вопрос с разных сторон.

Найдите то, что вас связывает, и используйте это в поиске совместного решения.

Заключение

Итак, чтобы получить лучший результат в переговорах, нужно сначала понять себя, затем понять оппонента и только после этого найти или создать решение. Такое решение, которое улучшит текущую ситуацию для обеих сторон. А вот то, как размер выгоды будет разделен между оппонентами – уже дело техники. В том числе и техник, описанных в этой статье.

Там, где новый взгляд, там и путь к изменениям. Оказывается, человек может развить такое мышление и чаще испытывать прорывные моменты. Название этого метода – лиминальное (то есть пороговое) мышление. Пороги есть всюду, и они просят, чтобы мы их перешагивали. За этими порогами – бесчисленные возможности. Чтобы начать меняться, в первую очередь нужно поработать со своими убеждениями. С этого и начнём.

Глава 1. Убеждения и реальность

У каждого человека свой опыт и свой взгляд на вещи. Важно понять: реальность – это не то же самое, что впечатления. Познать её всю невозможно, реальность открывается нам фрагментами, а не целиком. К тому же реальность – это то, что вовне. А наши убеждения – в нас самих, внутри. И они могут быть ложными. Если человек отождествляет свои убеждения с реальностью, он часто ввязывается в споры, считает правым только себя, и это нередко приводит к большим конфликтам (и даже войнам).

Ваши убеждения могут отличаться от убеждений друзей, родных, врагов, коллег – это вполне естественно. И вовсе не означает, что окружающие люди глупые. Вы просто по-разному видите и толкуете одно и то же.

Лиминальное мышление подразумевает, что человек понимает: есть вполне очевидные вещи, но очевидность эта зависит именно от нашего опыта и точки зрения. Ещё он знает, что нечто очевидное для другого окажется неочевидным для него самого.

Глава 2. Пирамида убеждений

Когда в мире происходит какое-то громкое событие, свидетели описывают его

по-разному. Выстраивается множество версий, часто противоречивых. А всё потому, что очевидная истина неочевидна. Люди самостоятельно создают свои убеждения как особую модель реальности. Делают они это последовательно с помощью пирамиды убеждений. В основу ложится лестница умозаключений, непостижимая реальность.

С самого рождения мы узнаём мир. Важно, что восприятие мира ограничено возможностями органов чувств и человеческой природой. Постепенно накапливается опыт. Это первая платформа пирамиды.

Существует ещё одно ограничение – внимание, которое можно направить лишь на один аспект, а не на всё, что происходит вокруг. Человек выбирает наиболее нужный и интересный аспект. Так, если он отправится в магазин за конфетами, будет искать на полках именно сладости, а не брокколи или селёдку. Внимание в пирамиде окажется следующим блоком.

Выше разместим гипотезы. Они формируются на основании того, что человек замечает. Простой пример – гипотеза, что конфеты есть в магазине продуктов. На чём она основана? На опыте посещения этих заведений. Следом за гипотезами идут суждения.

Эти четыре составляющие – опыт, внимание, гипотезы, суждения – сокращают огромную непостижимую реальность до своего рода карты. Опираться на эту карту и применять её в жизнь будет довольно просто. Упрощение – как раз то, что нужно любому человеку.

Итак, завершим нашу пирамиду, поставив на верхушку убеждения. Их мы строим, основываясь на суждениях. Сразу за убеждениями начинается очевидное для каждого отдельного человека. Напомним, что это не есть реальность в полном её виде! Это своеобразная почва под ногами, на которой нам удобно стоять.

Глава 3. Убеждения, петли, события

Убеждения – это череда событий, между которыми есть причинно-следственная связь. Убеждения побуждают нас действовать, являются руководствами к этим самым действиям. Цепочка очень проста: сначала следует запрос, затем подыскивается подходящее убеждение, далее совершается действие, а замыкает процесс результат.

Запросами служат голод, тревога, усталость – всё то, что сформировалось на основе чувств с опорой на опыт. Запросы, наши мысли и действия образуют в итоге так называемую петлю обучения. Запускается петля у подножья пирамиды, которую мы нарисовали во второй главе. Выстраивая гипотезы и суждения, человек превращает запросы в убеждения. Используя эти убеждения и получая результат, он обучается. Формируется поведение.

Петля может оказаться не только конструктивной, но и деструктивной, когда поведение человека усугубляет и без того плохую ситуацию. Петли могут взаимодействовать между собой, образуя сеть событий. И снова сеть – это только один из вариантов настоящей реальности. Всё зависит от того, какое именно убеждение выбирает человек.

Убеждения определяют наши действия. Действия, в свою очередь, обязательно будут как-то трактоваться окружающими. Интересно, что их трактовка ляжет в основу уже их убеждений, которые будут предшествовать действиям. Таким образом создаются миры, в которых разные люди взаимодействуют друг с другом. И если эти миры чем-то нас не устраивают, их можно изменить – подвергнув изменениям убеждения.

Глава 4. Ограничения и мыльные пузыри

Как вы уже поняли, убеждения играют в нашей жизни очень важную роль, без них мы просто не можем обойтись. Однако сто́ит принять во внимание, что убеждения могут ограничивать. Часто они перекрывают кислород и не позволяют увидеть возможности, создают «слепое» пятно.

Чтобы усилить убеждения, люди могут объединяться. Они считают только свою позицию верной, а позиции других – неправильными. Попросту говоря, отвергают любые новые возможности. Отсюда берутся коллективные заблуждения, которые сравнивают с мыльным пузырём.

Совместная модель реальности создаётся, чтобы люди чувствовали себя уверенно и поддерживали ощущение контроля. В разных сферах модели могут быть разными: в семье используют одну, на работе – другую. Основаны они на общих убеждениях, и в целом в них нет ничего плохого.

Опасными такие модели начинают быть, когда больше и больше отходят от реальности. И когда люди начинают фанатично защищать их, отвергают информацию извне. Вообще информацию можно оценить, задав два вопроса:

– «Насколько новая информация согласуется с тем, что я уже знаю?»;

– «Можно ли эту новую информацию проверить, является ли она убедительной?».

Однако проверяем мы информацию невероятно редко, особенно если она расходится с нашими убеждениями. Нужно заставлять себя оценивать новые данные,

а не бездумно утверждать, что это «бред, глупость и чушь». Именно этого требует лиминальное мышление.

Глава 5. Руководящие убеждения

Чем ещё могут являться для человека убеждения? Верно – оправданиями, особенно если человек не чувствует себя счастливым и не контролирует происходящее с ним. Убеждение, которое неотрывно от личности и самооценки, назовём руководящим.

Именно эти убеждения тяжелее всего поддаются изменениям, потому что засели слишком глубоко. Они требуют, чтобы мы по-новому посмотрели на себя же. Это страшно. В первую очередь потому, что, поменяв руководящее убеждение, мы поменяем и все другие. Неминуемо изменятся отношения с людьми, вообще весь привычный мир окажется под угрозой.

Так что такие убеждения редко обсуждают, особенно в группе. Их тщательно скрывают, чтобы е быть изгнанными из сообщества. Никому не хочется расшатать свою социальную устойчвость. Это значит, что нужно запастись мужеством, иначе лиминальное мышление не сработает. Великие перемены начнутся именно здесь.

Не изменитесь вы – не изменится мир вокруг.

Глава 6. Метод один

Чтобы реальность не искажалась и вы могли замечать возможности, потребуется применить несколько методов. Первый подразумевает, что вы признаётесь в собственной необъективности.

Понять себя помогает «окно Джохари», которое разделено на четыре сектора:

– первый сектор – зона открытая. Это то, что известно и вам, и окружающим вас людям. К примеру, ваш цвет волос;

– сектор номер два – скрытая зона. То есть то, что известно о себе вам, но то, чего не знают другие. В отличие от первой публичной зоны, эта зона частная. Сюда можно отнести, к примеру, те чувства и переживания, которыми вы никогда не будете делиться;

– третий сектор – неизвестный. Логично, что это то, чего не знаете ни вы, ни окружающие. К примеру, таланты, которые ещё не раскрылись;

– последний сектор – «слепая» зона. То, что известно окружающим, но не вам. Например, люди уверены, что вы хам, но по понятным причинам не говорят вам этого.

Четвёртый сектор и есть наше слабое место. Слышать о себе нелестные высказывания очень тяжело. Особенно страдают люди, занимающие руководящие должности. Важно научиться замечать проблему в себе. Начните с размещения всех своих черт характера по секторам. Попросите помощи у друзей, коллег и близких, пусть запишут, каким видят вас со стороны. Сравните список черт, которые выделят они, с тем, что отметите сами.

Глава 7. Метод два

Когда человек решает что-то изменить, он может совершить большую ошибку – подумать, что хорошо разобрался в ситуации. Чтобы этой ошибки избежать, следует откинуть все предрассудки, убеждения, суждения и знания. Важно быть открытым новому, проявлять любознательность. Посмотреть на происходящее глазами новичка.

Забыть то, что знаешь и в чём уверен, тяжело, но необходимо. Старое мешает увидеть возможности и верные решения. Нужно научиться принимать даже те идеи, которые кажутся абсурдными и глупыми. Нет ничего страшного в том, чтобы позволить себе некоторое время побыть ребёнком.

Отлично помогает такое упражнение. Необходимо при встрече с другом или коллегой слушать его так, будто вы встретились впервые. Нужно выбросить из головы всё, что там скопилось, и сосредоточиться на диалоге. Становитесь более внимательным и к тому, где вы находитесь, что делаете, что вас окружает. Очень многое ускользает от человека, потому что он не хочет и не считает нужным замечать детали. Приложите усилия. Всматривайтесь, вслушивайтесь, задействуйте органы чувств, подмечайте свои ощущения, наблюдайте за другими людьми.

Глава 8. Метод три

«Опирайтесь только на факты, а не на эмоции!» – такой призыв довольно распространён и считается верным. Однако избавление от чувств и эмоций – это нечто невероятное. Их нельзя просто отделить от человека и в нужный момент вернуть обратно. Именно эмоции заставляют людей действовать.

Есть несколько эмоциональных потребностей:

• В статусе.
• В определённости.
• В автономии.
• В связанности (сопричастности).
• В справедливости.

Когда эти потребности не удовлетворяются, человек ощущает, что загнан в угол, он больше не в безопасности. Естественно, что пропадает любое желание действовать. Часто проблема неудовлетворённости возникает на рабочих местах. Руководители просто не задумываются о сотрудниках и об эмоциональном фоне. Они сами же на корню обрубают всё желание работников проявлять инициативу. Наказывают, но не поощряют. Не хотят услышать и увидеть проблему.

Компания может достичь высот только в случае, если люди не боятся высказываться. Если они чувствуют, что имеют над ситуацией контроль. Если с ними обходятся честно и не умаляют важность. Они охотнее включаются в процесс, когда являются частью команды. Больше не нужно распускать сплетни, подсиживать кого-то, атмосфера не располагает к подковёрным играм.

Помнить об эмоциональных потребностях нужно и за пределами офисов. Люди охотнее открываются, когда им ничего не угрожает. Поэтому так важно доверие.

Глава 9. Метод четыре

Конфликты между людьми возникают из-за того, что они смотрят на ситуацию под разными углами и уверены в своей правоте. Тех, чьи поступки и мысли расходятся с нашими, проще простого окрестить сумасшедшими и недалёкими. Такая гипотеза ограничена вашими же убеждениями.

Чтобы подтвердить свою гипотезу, человек ищет и замечает только то, что выгодно. Достаточно зайти в Интернет – там огромное множество подтверждений любых теорий. Но если вы действительно хотите быть объективным и понять, что происходит на самом деле, рассматривайте разные гипотезы. Не отвергайте те, что противоречат вашей. Сравнивайте, ищите общее и различное, объединяйте, противопоставляйте…

На ситуацию можно смотреть с самых разных сторон. И именно это нужно сделать, прежде чем называть других сумасшедшими. Каждый ведёт себя так, как, по его мнению, правильно. И вы что-то упускаете, если это «правильно» отвергаете. Попробуйте понять, во что же такое верит оппонент, из чего складываются его слова и поступки. Помогает в этом обычный разговор.

Глава 10. Метод пять

Разговор – это отлично, но как же сделать так, чтобы он был информативным? Как по-настоящему понять, что в голове у собеседника? Ответ один – задавать вопросы. «Что?», «Почему?», «Зачем?» – все они направлены на то, чтобы выяснить убеждения, тревоги и потребности человека.

Важно спрашивать людей об их мечтах и стремлениях, о том, что для них важно, что они хотели бы изменить, какими живут надеждами. С помощью вопросов и ответов на них можно найти точки соприкосновения, решения проблем, с которыми сталкиваются люди. А дальше – новые возможности, которые непременно возникнут после сопоставления фактов.

Глава 11. Метод шесть

Смотреть со стороны на ситуацию вы уже научились. Но как же поступить, если решение, выбранное вами, не работает? Нужно применить тот же метод – взглянуть на решение со стороны.

Неразрешимой проблема может стать, если человек действует шаблонно и уже не замечает этого. Всё меняется, сто́ит только поступить по-новому, произвольно, непривычно. Чтобы события начали развиваться не так, как прежде, нужно выбрать другие поступки.

Отключайте автопилот. Он превращает жизнь в рутину, накатанную колею. Из порочного круга можно выбраться! К примеру, сходите с другом в кафе, про которое обычно и не думаете. Послушайте музыку жанра, который до этого не привлекал. Поговорите с коллегой, с которым обычно не общаетесь. Всё что угодно – главное, не так, как раньше!

Глава 12. Метод семь

Мы уже говорили о петлях обучения. Оказывается, петля может быть двойной. Это означает, что человек сомневается в своих убеждениях и хочет вырваться из колеи. Для этого начинает проверять другие убеждения и действует так, будто теория верна.

То есть он начинает жить так, будто тот счастливый мир, в котором он хотел бы оказаться, уже существует. Вот простой алгоритм:

• Первым делом нужно честно признаться, что ваша реальность искажена, необъективна.
• Далее ищите свои базовые убеждения, которые действуют в той или иной ситуации.
• Задумайтесь, достигаете ли вы тех результатов, которых хотите?
• Результаты не те? Тогда ищите альтернативу – новые убеждения. И действуйте так, словно это убеждение истинно.
• Проверьте, изменилась ли ситуация. Если да, значит, вы победил. Если нет, заново повторите алгоритм до тех пор, пока не достигнете цели.

Старайтесь рассматривать все возможные альтернативы, даже те, которые кажутся странными. Выбирайте в первую очередь самый интересный вариант.

Глава 13. Сила историй

Всё, что с нами происходит, мы оформляем в истории. Наши убеждения – это тоже истории. Они куда сильнее фактов: они объединяют людей, ситуации, события. Факты сухие, и даже если снабдить человека только ими, он всё равно начнёт рассказывать историю.

Опыт передаётся с помощью историй. Благодаря им мы учимся. Мы любим и повествовать сами, и слушать. То и другое – настоящее искусство. Хотите, чтобы человек поделился с вами своей историей? Побудите его, начав задавать вопросы. Так вы покажете, что настроены положительно, считаете мнение собеседника важным.

Хорошие истории запоминаются, их хочется распространять. Они демонстрируют, как можно справиться со сложной ситуацией. А ещё – передают наши убеждения. Вслушавшись в истории, которые рассказывают ваши близкие, вы многое узнаете об этих людях. Подумайте, какие истории нравятся вам самим? И какие истории вы рассказываете чаще?

Глава 14. Риск – благородное дело

Перемены меняют людей и мир, в котором они живут. Правда, нужно помнить, что перемены всегда связаны с риском. Риск может быть крошечным и огромным, но он будет в любом случае. То же можно сказать и о последствиях перемен: вы можете выиграть, а можете и проиграть.

Однако есть и третий вариант, когда вы ещё не добились желаемого, но прогресс уже есть. То есть вы переходите в лиминальное пространство. Начинаете любить сам процесс перемен, не боитесь ошибиться. Вы просто делаете что-то здесь и сейчас, создавая своё будущее.

Все ограничивающие факторы – в головах у людей. Нужно сделать сознание более гибким, не зацикливаться на одном варианте, а пробовать и принимать разные. Будьте готовы к тому, что события будут развиваться как угодно, впустите в жизнь немного хаоса.

Помните, что мир постоянно изменяется, и ваша система убеждений должна поспевать за ним. Разрушайте старое, чтобы на его месте выстроить новое, то, что будет работать в несколько раз лучше!

Введение

Книга «Пять пороков команды» выгодно отличается от большинства книг по менеджменту увлекательной формой изложения. Это роман о высокотехнологичной компании «Десижн Тех», которая буквально разваливалась, несмотря на прекрасный бизнес-план, многочисленных инвесторов, опытных топ-менеджеров и современную продукцию.

Проблемы некогда перспективной компании росли, как снежный ком, и председатель совета директоров предложил новую кандидатуру генерального директора.

Кэтрин было под шестьдесят, и большинство топ-менеджеров по возрасту годились ей в дети. Она никогда не работала в сфере высоких технологий и не имела диплома престижной бизнес-школы. В молодости она служила в армии и преподавала в школе, затем получила образование в области менеджмента и в течение 15 лет работала на различных производственных предприятиях. На первый взгляд, Кэтрин совершенно не подходила для управления «Десижн Тех», но у нее был дар — она умела создавать команды.

Первое время работники «Десижн Тех» удивлялись тому, что новый генеральный директор «ничего не делает». Кэтрин беседовала с сотрудниками, посещала совещания, но не принимала в них никакого участия, даже не вела совещания топ-менеджеров, предоставив это прежнему генеральному директору Джефу. Она лишь объявила о серии выездных двухдневных совещаний. Именно с этих встреч вне стен предприятия начались позитивные изменения в «Десижн Тех», однако объединение восьми талантливых людей в команду оказалось делом непростым и болезненным.

Оказалось, что люди, проработавшие вместе два года, не только ничего не знали друг о друге, но и имели разные цели, не доверяли друг другу, стараясь при этом сохранять видимость благополучия. В процессе совместной работы топ-менеджеры узнали о пяти пороках, мешающих продуктивной работе, наметили общие цели и постепенно стали единой командой. В течение короткого времени произошли кадровые перестановки, изменилась структура компании, а два топ-менеджера, которым был чужд командный дух, покинули «ДесижнТех». Читателя ожидает хеппи-энд: компания в течение года стала лидером отрасли, а команда топ-менеджеров по-настоящему сплотилась.

В пятой (последней) части книги автор обобщает идеи романа, подробно рассматривая каждый из пяти пороков и предлагая способы их преодоления.

Данная книга — отличный мотиватор не только для руководителей организаций и подразделений, но и для любого, кто стремится к успеху.

1. Пороки команды

Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные заблуждения. Зачастую эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели компании.

1.1. Недоверие

Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать окружающим свою уязвимость, слабость. Если члены команды не могут открыто признаться в своих ошибках и недостатках, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Доверие — это убежденность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. Члены команды не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под несовершенством понимается демонстрация слабостей, отсутствие каких-то навыков, проблемы в общении, ошибки, а также открытое высказывание просьб о помощи.

Достижение доверия — это непростой процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, привыкают конкурировать с коллегами, стараются победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они скрывают свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, но это необходимо для налаживания эффективной командной работы.

В командах, пораженных пороком недоверия

— скрывают свои слабости и ошибки от других;

— не критикуют коллег;

— неохотно обращаются за помощью;

— быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;

— не интересуются опытом и навыками коллег и не прислушиваются к их советам;

— много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;

— не высказывают недовольства;

— боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Упражнение «Эффективность команды» очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди и начинают обычно с руководителя. Очень важно, чтобы высказались все.

На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за короткое время (минимальное время выполнения упражнения — 60 минут). Данное упражнение способна выполнить практически любая команда.

1.2. Боязнь конфликта

Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — боязни конфликта.Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям. В результате они принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Руководители — противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свое мнение в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате чего принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

В современном обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Однако следует отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются только концепции и идеи, но не личные качества участников. Такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки. Сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Однако в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды.

В командах, которые боятся конфликта

— проводятся скучные совещания;

— процветают интриги, копятся взаимные обиды;

— не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;

— работники не прислушиваются друг к другу;

— время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Ролевая игра «Подрывник» полезна команде, члены которой стремятся научиться конструктивному конфликту. Сначала выбирают или назначают «подрывника», задача которого — извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды их обсудить. Для этого требуются объективность и твердость: важно не прекращать обсуждение, пока не будет внесена полная ясность.

1.3. Безответственность

Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. В результате члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности — стремление к согласию и потребность в определенности.

1) Согласие. Эффективные команды осознают, что единодушное согласие не всегда возможно, и тем не менее находят способы для принятия решений. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение.

2) Определенность. Сильные команды отличаются умением добиваться четкого исполнения принятых решений в любой ситуации. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности.

Безответственная команда

— не может четко сформулировать свои цели и задачи;

— упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности;

— боится поражения;

— снова и снова обсуждает свои планы и решения;

— заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Команде, которая борется с безответственностью, поможет методика «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться.

1.4. Нетребовательность

Нетребовательность — четвертый порок команды. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают себя связанными какими-либо обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Члены сильных команд предпочитают открытое общение друг с другом, несмотря на то, что оно чревато конфликтами. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты. Как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга. Благодаря этому уменьшается необходимость добиваться повышения производительности и командного поведения административными методами. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать.

Нетребовательная команда

— производит товары и услуги невысокого качества;

— страдает от взаимных обид;

— срывает сроки;

— взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Для воспитания и поддержания требовательности в команде следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии.

1.5. Безразличие к результатам

Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Многие команды существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат.

Команда, которая безразлична к результатам

— не развивается или деградирует;

— редко побеждает конкурентов;

— теряет амбициозных работников;

— косвенно стимулирует работников к достижению исключительно личных целей;

— легко теряет направление и фокус.

Широкое информирование о будущих результатах полезно для стимулирования достижения выдающихся успехов в бизнесе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые не берут на себя определенные обязательства, а только обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

2. Роль лидера

Прежде всего, руководителю необходимо тщательно изучить команду, чтобы выявить возможности ее совершенствования с учетом условий, в которых существует организация.

Казалось, что первые две недели работы Кэтрин ничего не делала. В первый рабочий день она организовала небольшой прием, а на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, общалась с сотрудниками и молча сидела на совещаниях. Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шейнли, прежнего генерального директора, вести еженедельные заседания топ-менеджеров, на которых она скромно сидела в углу, делая пометки в блокноте. Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, — это объявила о серии двухдневных выездных заседаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в ближайшие несколько месяцев.

2.1. Анкета для диагностики пороков команды

Автор предлагает лидерам команд провести диагностику восприимчивости команды к пяти порокам. В анкете 15 утверждений, каждое из которых следует откровенно и быстро оценить по трехбалльной шкале: 3 — всегда, 2 — иногда, 1 — редко.

1. Члены команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.

2. Члены команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.

3. Члены команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.

4. Члены команды искренне приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.

5. Члены команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.

6. Члены команды открыто признают свои слабости и ошибки.

7. Совещания команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.

8. Члены команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.

9. Атмосфера в команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.

10. На совещаниях команды обязательно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.

11. Члены команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.

12. Члены команды имеют представление о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.

13. Члены команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими резолюциями.

14. Члены команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

15. Члены команды с радостью признают успехи коллег.

Подведение итогов:

Сгруппируйте баллы по вопросам, относящимся к каждому пороку:

Порок 1: №4, 6, 12. Всего:

Порок 2: №1, 7, 10. Всего:

Порок 3: №3, 8, 13. Всего:

Порок 4: №2, 11,14. Всего:

Порок 5: №5, 9, 15. Всего:

Интерпретация:

8—9 баллов — этого порока у команды нет.

6—7 баллов — существует угроза развития этого порока.

3—5 баллов — надо срочно принимать меры.

Очень важно, чтобы все члены команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.

2.2. Создание доверительных отношений

Самое главное, что должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде — это первым продемонстрировать собственную уязвимость. Порой требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие — изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.

2.3. Открытое обсуждение идей и проблем

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт — преодолеть естественное желание уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов. При этом лидер ведет себя подобно чересчур заботливым родителям, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, так и не научившись выходить из конфликтных ситуаций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем.

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они не справились со своими обязанностями.

И, наконец, очень важна способность лидера лично продемонстрировать достойное поведение во время конфликта. Излишний пацифизм лидера способствует развитию порока боязни конфликта.

2.4. Заинтересованность в принимаемых решениях и планах

Лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. Кроме того, он должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением сроков и договоренностей. Лидер ни в коем случае не должен поощрять полное согласие и стремление к определенности.

2.5. Ответственность за выполнение решений и планов

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде — решиться на передачу полномочий взаимного контроля другим членам команды. Иногда сильные лидеры, сами того не замечая, становятся единственными борцами за порядок. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не может прийти к какому-либо решению. Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность — это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды. В то же время все должны чувствовать, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

2.6. Нацеленность на достижение общей цели

В преодолении порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Руководители должны быть бескорыстны и объективны, им следует поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.

3. Создание команды

3.1. Увольнение сотрудников

Иногда команде приходится расставаться с кем-то из сотрудников. Это происходит, если человек

— не уважает и/или обижает коллег;

— не стремится к открытости в общении;

— мешает работать другим членам коллектива;

— обижается на конструктивную критику;

— не желает быть частью команды.

Когда Кэтрин начала работать в «Десижн Тех», она предупредила председателя совета директоров и топ-менеджеров, что, вероятно, придется расстаться с некоторыми сотрудниками. Она рассказала, что ее муж, тренер баскетбольной команды, сравнивает слабую команду со сломанной рукой или ногой. Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она срослась неправильно. А это еще хуже, потому что делается преднамеренно.

Кэтрин пришлось уволить Микки, директора по маркетингу. Она принимала все предложения в штыки, вела себя высокомерно, закатывая глаза во время выступлений других топ-менеджеров, постоянно заявляла, что только ее отдел работает эффективно, при этом ее совершенно не волновали интересы компании. Кэтрин рассказала о собственном печальном опыте, когда из-за одного, на первый взгляд очень эффективного специалиста, снизилась производительность труда всего отдела, которым она в то время руководила. Иногда нужно пожертвовать одним человеком, чтобы сохранить команду.

3.2. Нескучные совещания

Если подходить к совещаниям формально, то они невероятно скучны и бесполезны.

Проводя совещания, Джеф, прежний генеральный директор, всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем заседания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собрания никак не влияли на работу компании.

Совещания могут быть полезными и захватывающими. У них много общего с кино:

— в среднем совещания длятся, как и фильмы, полтора два часа;

— в хорошем фильме, так же как и в хорошем совещании, должен быть конфликт.

Однако совещания намного интереснее:

— они интерактивны, а кино нет;

— совещания влияют на нашу жизнь, заставляют совершать поступки, а фильмы нет.

3.3. Организационные преобразования

Эффективные команды никогда не бывают полностью удовлетворены успехами, они не только приветствуют изменения, но и стимулируют их.

Через год после начала работы в компании Кэтрин решила, что настало время организационных изменений. Она считала, что, чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, подчиняющееся непосредственно генеральному директору. Ей не хватало времени для личных встреч с подчиненными, и дискуссии на совещаниях плохо поддавались контролю. В результате преобразований в команду Кэтрин вошло пять человек: Мартин — начальник отдела разработки, Джен — финансовый директор, Ник — управляющий производством, Джозеф — начальник отдела маркетинга и Джеф — глава отдела развития. Однако Джеф, совершенно забыв о честолюбии, предложил собственное понижение в должности: он перешел в команду Ника, потому что это отвечало интересам компании.

3.4. Изменение межличностных отношений

В процессе создания команды люди становятся более открытыми и ответственными, но более требовательными; больше доверяют друг другу, не боятся конструктивных конфликтов и стремятся к общей цели.

На каждом совещании Кэтрин повторяла: «У нас более опытный персонал, чем у конкурентов. У нас больше средств. У нас самые передовые технологии. У нас мудрый совет директоров. И, несмотря на все это, мы уступаем как минимум двум конкурентам по объему прибыли и количеству клиентов. И, я думаю, мы все знаем, в чем проблема».

Явным признаком улучшения является то, что люди перестают говорить о принципах командной работы, но ведут себя как команда:

На очередном выездном совещании Кэтрин поняла, что группа стала командой. Во-первых, топ-менеджеры постоянно конфликтовали во время обсуждений, но никто не выглядел расстроенным или обиженным. Кроме того, они старались сесть в кафе за один стол, а не расходились по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу двухдневного совещания, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе.

Заключение

Случается, что перспективный бизнес, обладающий полным набором стартовых возможностей, терпит неудачу. Как правило, проблема в том, что команда страдает от одного или нескольких типичных пороков: недоверия, боязни конфликта, безответственности, нетребовательности и безразличия к результатам.

В коллективах, в которых царит доверие, сотрудники не боятся показаться слабыми, обращаются друг к другу за советом, стремятся проводить больше времени вместе.

В командах, способных на конструктивный конфликт, нет интриг, взаимных обид и скучных формальных совещаний; решения принимаются быстро и соответствуют интересам команды.

В ответственных командах цели четко сформулированы и являются общими для команды; сотрудники не боятся поражений и не стремятся к согласию и определенности любой ценой.

В требовательных командах люди неравнодушны к тому, что происходит вокруг, и не боятся указывать коллегам на их ошибки. Они производят товары и услуги высокого качества и никогда не нарушают сроки и договоренности.

В командах, ориентированных на результат, работают активные и амбициозные люди, которые тем не менее ставят интересы компании выше собственных и всегда стремятся достичь максимума.

Для создания работоспособной команды важно найти сильного лидера, который способен провести диагностику и оперативно наладить эффективную командную работу. Ему предстоит работать над тем, чтобы отношения стали доверительными, цели — общими, а сотрудники — требовательными, ответственными и нацеленными на результат.

Для того чтобы группа людей стала командой, лидеру приходится проводить организационные изменения, включающие кадровые перестановки, изменения структуры компании и увольнения. Кроме того, ему следует сделать совещания не формальными, а интересными и конфликтными.

Как внимание превратилось в новый товар, при чем тут игорный бизнес, почему нам так хочется ругаться в социальных сетях и как защитить свое внимание от эксплуатации
«Мы разрушим музеи, библиотеки, учебные заведения всех типов, мы будем бороться против морализма, феминизма, против всякой оппортунистической или утилитарной трусости», — кричали строки «Манифеста футуризма», который был опубликован 20 февраля 1909 года на первой полосе газеты Le Figaro. Именно день его публикации воспринимается сегодня как символическое начало совершенно нового течения в искусстве — футуризма.

Автор этого воззвания итальянский писатель и поэт Филиппо Маринетти (1876–1944) достиг своей цели. С одной стороны, европейская образованная публика была шокирована этим манифестом. Развернулась ожесточенная дискуссия, которая только подогревала интерес к новому течению в искусстве. С другой — на дерзкий призыв Маринетти «плевать на алтарь искусства» и расставаться с мертвой «музейной культурой» стали откликаться самые разные художники. Так футуризм буквально ворвался в мировую культуру, изменив ход ее развития.

Впоследствии такая эпатажность — начиная с самой живописной техники, в которой работали художники, и заканчивая «телеграфным стилем» их посланий, — стала визитной карточкой футуризма. И придумал ее именно Маринетти, который столь удачно использовал технологии аttention management (англ. — менеджмента внимания) для продвижения новой творческой стратегии. «В наше время Маринетти мог бы стать потрясающим рекламным агентом», — справедливо замечает Ричард Лэнхэм, филолог Чикагского университета.

Выделиться, вынудить аудиторию реагировать на твое послание, удерживать ее интерес как можно дольше, завоевав лояльность качеством или уникальностью контента, — такова суть этого менеджмента. И сегодня, в эпоху беспрецедентной информационной пресыщенности, он стал как никогда востребованным. Вплоть до того, что ученые все активнее начинают говорить о совершенно новом явлении современности — экономике внимания (attention economy).

Дефицит внимания

Считается, что само понятие attention economy впервые ввел физик и экономист Майкл Голдхабер. В 1997 году, выступая на конференции по экономике цифровой информации, ученый использовал его в качестве более корректной альтернативы понятию information economy (информационная экономика). Ведь сегодня, в эпоху интернета, именно «внимание, по крайней мере, направленное на то, что нам особенно важно, становится [главным] дефицитным ресурсом», отмечал он.

Таким образом, основная идея экономики внимания — конвертировать внимание в прямой или косвенный доход, используя цифровые платформы и технологии. В этом смысле Маринетти можно назвать человеком, который начал работать с экономикой внимания еще до того, как это стало мейнстримом.

По сути, он предугадал глобальный тренд, который зарождался прямо на его глазах и был опосредован развитием технологий, глобальной индустриализацией и усилением роли городов. В течение всего XX века внимание как ресурс экономической рентабельности приобретало все большую важность.

Однако по-настоящему качественный скачок произошел с наступлением информационной эпохи, которая до предела взвинтила ценник человеческого внимания, превратив его в «новую нефть». За него в прямом смысле этого слова начали бороться и бизнес, и медиа, и власти. И тому было две причины.

1. Пресыщенность контентом

Архитектура интернета, нацеленная на свободную циркуляцию и столь же свободное создание информации, быстро привела к тому, что контента стало слишком много. Так много, что хоть как-то усвоить его оказалось просто невозможно. К примеру, по оценкам экспертов Всемирного экономического форума, «к 2025 году во всем мире каждый день будет создаваться 463 эксабайта данных, что эквивалентно 212 765 957 DVD в день».

«Внимание всегда было важной частью экономики, однако интернет в разы увеличил стоимость и значимость внимания. Ведь ясно, что когнитивные способности человека принципиально ограничены. А значит, чем больше перед ним информации, тем больше фильтров он выстраивает для того, чтобы как-то защититься от этого потока», — рассказывает Анатолий Козырев, руководитель научного направления «Математические и компьютерные модели, экономика знаний, инструменты и методы» ЦЭМИ РАН.

2. Изменение информационной среды

Вместе с тем, произошло радикальное изменение самой среды, в которой контент начал существовать и на которую, соответственно, оказалось направлено внимание миллиардов людей — с условной улицы он переместился на экраны наших гаджетов. Алексей Белянин, заведующий Международной лаборатории экспериментальной и поведенческой экономики НИУ ВШЭ, в этой связи приводит такое сравнение.

По его словам, в двадцатом веке реклама главным образом существовала в публичной среде — на витринах магазинов, билбордах или объявлениях в газете. Однако сегодня, когда эта среда во многом переместилась с городских улиц и проспектов на экран смартфона, игроки рынка оказались в совершенно других условиях.

Здесь они, во-первых, были вынуждены конкурировать за внимание, принципиально ограниченное экраном, что заставило их прибегать ко все более агрессивным методам. А во-вторых, возникла и совершенно другая стратегия потребления информации: не «рассеянная», как «на улице», а более сфокусированная, но при этом жестко ограниченная временными рамками. Либо «цепляешь» сразу, либо теряешь клиента.

«Львиная доля информации, которую мы обрабатываем, пропускаем через себя и на которой зарабатываем сегодня — это то, что отображает экран нашего гаджета. Поэтому это пространство становится жизненно важным: успешная конкуренция за место на вашем экране — это вопрос монетизации и в конце концов рентабельности бизнеса как такового», — замечает Алексей Белянин.

Собственно, именно исходя из этой логики часть экономистов и легализует само понятие «экономики внимания». Ведь если раньше дефицитным ресурсом была земля, вода или иные природные ресурсы, и ученые думали над тем, как справедливо их распределить, то сегодня к ним добавилось наше с вами внимание, также ставшее дефицитным, но при этом и значимым.

Охота за вниманием

Внимание постепенно превращается в форму новой эксплуатации, которая, естественно, изменила саму структуру социального неравенства. Отныне оно стало пролегать там, где одни получают избыточное внимание (блогер, селебрити, крупный бренд) и превращают его в огромные доходы, а другие этого внимания не получают вовсе (обычный интернет-пользователь). Внимание последних при этом становится источником обогащения первых. И именно здесь — в ситуации этого нового неравенства — наибольший импульс развития получили социальные сети, ставшие эмблемой новой экономики.

Они не просто создали особую экосистему для привлечения внимания, но и сумели оседлать саму соблазнительную силу внимания как ресурса. Подобный триумф цифровых платформ был обеспечен при помощи двух механизмов.

1. «Игровые петли»

Первый механизм связан с тем, чтобы заставить пользователя возвращаться в свою ленту как можно чаще. Для этого был разработан арсенал спаянных друг с другом технологий. И они оказались настолько эффективными, что многие эксперты стали сравнивать их с теми, что используются в игорном бизнесе.

«Facebook, Twitter и другие компании используют методы, аналогичные методам игорного бизнеса, чтобы удерживать пользователей на своих площадках», — пишет, например, Наташа Доу Шулл, автор нашумевшей книги Addiction by Design Machine Gambling in Las Vegas.

По ее словам, всякий раз когда мы листаем Instagram или Facebook, то попадаем в своеобразные «игровые петли» (ludic loops) — повторяющиеся циклы, которые можно разложить на четыре этапа:

*неопределенность,
*предвкушение,
*ответная реакция,
*символическая награда, достаточная для того, чтобы заставить вас пройти еще один цикл.

Если же вы решаетесь сломать этот цикл, чтобы уйти, «вас засыпают сообщениями или бонусными предложениями, чтобы [вновь] привлечь ваше внимание и вернуть вас обратно», — замечает исследовательница.

Нир Эйал, автор книги «На крючке: как создавать продукты, формирующие привычку», также отмечает, что через последовательные повторяющиеся циклы — триггер, действие и вознаграждение — у пользователя социальной сети формируется устойчивая привычка, подобная той, что возникает в азартной игре — привычка повторять одни и те же действия как можно дольше.

2. Имитация и солидаризация

Второй механизм, который обеспечил успех социальных сетей, был связан с манипуляцией человеческой потребностью — желанием быть похожим на кого-то (имитация) и найти того, кто разделяет твои ценности (солидаризация).

Как заметил однажды первый внешний инвестор Facebook Питер Тиль, «имитация лежит в основе любого поведения». Каждый человек, полагает он, удовлетворив свои базовые потребности, начинает выстраивать стратегию дальнейших желаний, исходя из эталона, которому он хочет соответствовать.

Это стремление и сумел успешно использовать сначала Facebook, а затем Instagram. Так что сегодня эти две цифровые платформы превратились в самые популярные инструменты для удовлетворения желания человека соответствовать идеалу или находить единомышленников, направляя его внимание при помощи алгоритмов туда, куда он сам (как бы) хочет его направить.

Попутно же, как замечает теоретик медиа Андрей Мирошниченко, «рантье платформ, накапливая психографические профайлы каждого человека исходя из его цифровых следов, стали использовать их для монетизации через таргетированную рекламу».

Три стратегии выживания в экономике внимания

В итоге, последствия освоения технологий экономики внимания оказались двойственными. С одной стороны, они превратили мир в «глобальную деревню», по меткому замечанию Маршалла Маклюэна. Здесь о том, что происходит в США, на другом конце земного шара узнают практически мгновенно, а значит барьеры цензуры оказываются размыты. Кроме того, новый сетевой мир, по сути, дал голос каждому, позволив обходить традиционные источники информации (СМИ) или традиционные каналы монетизации (корпорации), используя технологии экономики внимания.

С другой стороны, ценой взлета социальных сетей стала поляризация в обществе и рост недоверия к информации.

Первое зашито в сам дизайн функционирования социальных сетей. «Нужно понимать, что поляризация является эффектом самой этой среды. Монополия СМИ разрушилась, на их месте возникли новые способы доставки и валидации новостей. Из-за обилия поставки информация перестала быть ценностью, ценностью стало внимание, а борьба за внимание неизбежно ведет к наращиванию радикальности сообщений. Отсюда и поляризация», — рассказывает Андрей Мирошниченко.

В то же время рост недоверия к информации в интернете, по его мнению, был связан с тем, что взаимная (сетевая) поставка новостей вытеснила прежние традиционные способы потребления информации — через СМИ. И это привело к тому, что доверие к новостям в сети в целом (не говоря уже об их интерпретации) оказалось расшатано.

Конечно, в ответ на это люди стали вырабатывать разные стратегии, чтобы хоть как-то защитить свое внимание от постоянной эксплуатации.

Цифровой детокc. Самая известная из них — цифровой детокс, то есть временный и добровольный отказ от использования гаджетов. Так, по данным ВЦИОМ, уже сегодня 73% россиян считают, что периодический отдых от интернета необходим.

Игнорирование. Другая стратегия — осознанное игнорирование рекламы, построенной на базе экономики внимания. Об этом прямо заявил, например, Синди Госс, основатель и президент известной компании по брендингу и маркетингу Propel Business Solutions: «В Интернете поставщики профессиональных услуг, производители потребительских товаров, дистрибьюторы, даже некоммерческие организации привлекают внимание своей целевой аудитории более конкурентоспособными способами, чем когда-либо прежде. Но люди [все равно] больше не слушают».

Критическое дистанцирование. Еще одна стратегия — выработка навыков критического мышления, которое позволяет дистанцироваться от потока новостей, которые пытаются захватить на себе наше внимание. И сам факт роста недоверия к информации, описанный выше, уже сигнализирует о том, что у пользователей сети постепенно вырабатывается иммунитет к той новой реальности, которую принесла за собой экономика внимания.