Об авторе

Ной Флеминг - стратегический маркетолог. Он ведет блог для Fast Company и сотрудничает с The Globe and Mail’s. Флеминг - один из 36 человек во всем мире, аккредитованных для обучения по программам Alan Weiss’s Mentorship Program и Growth Cycle (Цикл роста).

Как сделать ваш бизнес вечнозеленым

Большинство цветов увядают к зиме, но некоторые, несмотря на глубокий снег и сильные ветра, остаются зелеными в течение всего года. Во многом, бизнес похож на эти цветы.

Некоторые компании, кажется, имеют некую магическую формулу для того, чтобы оставаться вечнозелеными. В чем же их секрет?

В этой книге вы узнаете, как получить отличный контент, активное сообщество клиентов, и убедиться, что люди знают о вашей компании все важные вещи для любой компании, которая хочет процветать в долгосрочной перспективе.

В сочетании с четкой ориентацией на отношения с клиентом, эти действия помогут вам вырастить по-настоящему «вечнозеленый» бизнес.

Персонаж, сообщества и контент - это три составляющие вечнозеленого бизнеса

Принеся елку домой в середине зимы, вы испытываете прекрасное чувство. Снаружи большинство деревьев голые, а у вас есть острый запах зеленой сосны в собственной гостиной. Это чувство обновления и свежей жизни имеет очень важное значение и в бизнесе. Разве это не есть способ построить вечнозеленую компанию, как ваша

Рождественская елка?

Мы покажем вам, как именно создать вечнозеленый бизнес на следующих трех критериях:

 Характер - является фундаментом компании, который поддерживает сообщество, группу, указывая на преимущества компании. Персонаж, первым делом, относится к бренду, его индивидуальности и личности. Это больше, чем просто история компании. Вот что мы подразумеваем под словом “история”. Вы знаете тех парней, которые начали делать компьютеры в своем гараже? Их обоих звали Стив, а их компания называлась – Apple. Возможно, Вы также слышали о подростке, которого укусил паук на экскурсии. Когда он проснулся на следующее утро, у него появились неординарные способности. Кто это? Человек-паук. Это уже характер.

 Следующий критерий - это сообщество, основанное на желании человека общаться с другими людьми. Инстинктивно, мы ищем людей, разделяющих наши интересы, убеждения и ценности. Соответственно, компании должны помочь построить или развить общество, которое согласуется с их брендом. Возьмите разработчиков программного обеспечения, компанию Adobe, которая имеет несколько различных сообществ в интернете, выступающих в качестве платформы для тысяч пользователей, обсуждающих программное обеспечение и учащихся друг у друга.

 И последний критерий – контент, относящийся к продукции компании и услугам.

Это не только то, что люди приобретают за свои деньги, но гораздо больше. Это

обслуживание клиентов, маркетинг, логистика – все нематериальные активы, которые держат компанию на плаву. Так что теперь, когда мы уже набросали обзор критериев, давайте узнаем, как они работают.

Мотивация, ценности и убеждения определяют характер компании

Кто-то должен быть в состоянии описать вашу компанию в значительной степени так же, как они описывают друга. Именно поэтому вы должны создать простого и запоминающегося персонажа. Доступность образа его близким для клиента, создаст атмосферу доверия для клиента и позволит ему ощутить лояльность с вашей стороны. Итак, приступим к созданию персонажа, пробуйте не просто описать то, что вы делаете. Вместо этого, спросите себя, почему вы делаете то, что делаете. Apple именно этим и выделяется: создатели технологического гиганта «думают иначе», они говорят о том, что все мы разные и думаем по-разному. И это то, что клиенты на самом деле покупают, когда они покупают планшет iPad.

К примеру, Blackberry, которая запустила свой первый планшет Playbook в 2011 году. Аппарат был битком набит впечатляюще высокими техническими характеристиками, но его не удалось продать. В чем причина? Blackberry была сосредоточена на том, что она производит, а не для чего она это делает. И ни Blackberry, ни ее клиенты не могли ответить на это вопрос. Как вы можете видеть, форма и содержание персонажа имеют огромное значение. Но это не карикатура на свой бизнес, это должно быть нечто реальное и подлинное.

Обувной ритейлер Zappos делает это, делая видео обзоры продукции наряду с описанием. Эти видео делают реальные сотрудники компании – не модели – демонстрируя каждую деталь обуви, даже эти маленькие странные штуки на конце шнурков. Эти видео определяет символ Zappos двумя способами, показывая компанию, которая 1) увлечена своей продукцией;

2) и в ней работают люди, которые заботятся о предоставлении отличного сервиса. (В Zappos обслуживание клиентов имеет феноменальную репутацию). В целом, характер компании образует основу для всего, что она делает. Он направляет отношения с клиентами и сообщает о решениях фирмы. И это также является основой для построения устойчивых сообществ клиентов – это мы рассмотрим в следующей статье.

Развитие сообществ - залог глубоких доверительных отношений с клиентами

Когда вы общаетесь со своими близкими друзьями, вы делаете это на глубоко личном уровне. Сравните это с походом в супермаркет, который представляет собой участие в простых, меркантильных обменах – как, например, деньги на фунт кофе. Разница в том, что вы с друзьями принадлежите к сообществу. И на самом деле это то, к чему должны стремиться компании, потому что сообщество может помочь бизнесу строить свой бренд через «сарафанное радио».

CrossFit, например, имеет процветающее сообщество. Каждый день миллионы людей посещают CrossFit.com чтобы увидеть Work Out of the Day (WOD). Любой желающий может попробовать WOD у себя дома, опубликовать свои результаты онлайн и видеть, как они измеряются. И этот процесс является полностью бесплатным! Такого рода общественные занятия укрепили бренд CrossFit, продвигая его на новые высоты.

Фитнес-компания начала с одного тренажерного зала. К 2006 году их насчитывалось 18. А сегодня их количество достигло более 8500 залов по всему миру. Это 47,122-процентное увеличение всего за восемь лет.

В дополнение к поддержке бренда компании, сообщество также помогает фирмам понять и удовлетворить потребности клиента. Харлей-Дэвидсон создал мощное сообщество посредством проведения публичных мероприятий. Это дает сотрудникам и компании в целом прямое взаимодействие с их клиентами – любителями мотоциклов. В Харлей- Дэвидсон обратили внимание на сообщества в начале 1980-х - непростое время для бизнеса. Но создание ощущения заботы о клиентах оказалось дорогой вверх: сегодня Харлей-Дэвидсон - это самая большая компания в мире по производству мотоциклов, с консолидированной выручкой свыше $6 млрд в 2014 году.

Итак, как вы видите, построение сильных сообществ играет важную роль в создании глубинных связей с клиентами, которые важны для развития компании.

Содержание является символом того, что делает компания, а также обеспечивает ей хороший имидж

Что Вы замечаете первым, когда приходите в ресторан? Наверняка не еда. Но, что любопытно, большинство ресторанов, н��верняка представляются заведениями общепита.

Так случается со многими компаниями: слишком часто мы фокусируемся на том, что мы делаем, на наших продуктах и услугах, а не том, как мы это делаем. Однако содержание компании – третий критерий - это не только ее продукция, это еще и опыт.

Например Chipotle. Они всегда подразумевали больше, чем просто продажа буррито. Так в Chipotle клиенты могут составлять свои заказы из свежих ингредиентов. Когда вы объединяете такие особенные штрихи, как в Chipotle: хорошее место и гастрономическая свобода, его результаты особенно привлекательны для клиентов. И эта приверженность качественному содержанию сделала ресторан чрезвычайно успешным: Steve Ells основал компанию с $85,000, взятых в долг у отца: сегодня Chipotle гордится наличием 1,595 филиалов и $3.21 млрд годового дохода.

Компания Dell также предлагает множество вариантов настройки, так что клиенты могут создавать устройства, которые отвечают их уникальным потребностям, с более глубоким значением, чем готовый компьютер. Это ключевой момент: любой товар или услугу можно превратить в отличное содержание, изменяя опыт, и таким образом добавляя ценности.

Например, в 2009 Uber взял курс на преобразования в отрасли такси. По своей сути, такси - это простой сервис, который доставляет кого-то из точки А в точку Б. Но, Uber не оказывает эту услугу, и это полностью изменило опыт. Вместо того, чтобы брать такси и платить наличными, вы можете заказать автомобиль и оплатить автоматически через их приложение. Это полностью нарушило структуру индустрии такси и изменило представление о такси в таких городах, как Нью-Йорк. И всего за шесть лет, Uber распространился в 34 странах и более, чем в 90 городах.

Не опирайтесь на образ среднестатистического клиента – ищите индивидуальный образ вашего идеального клиента

Как бы вы описали десять самых близких ваших друзей? Как 37-летних людей с 2-5ю детьми и 1-2 автомобилями? Наверное, нет. К сожалению, именно так большинство компаний думают о своих клиентах. Но вместо того, чтобы думать средними значениями, сегментация и архетипы являются лучшим способом узнать о жизни ваших клиентов. И лучше всего это делать путем сочетания демографических и поведенческих данных, которые объясняют, кто ваши клиенты и что они делают. Как выразился автор Keith Eade, вы в, основном, пытаетесь создать «соломенное чучело» клиента.

Вы можете собирать информацию о клиентах, просто задавая вопросы про пол, возраст, уровень образования, доход, хобби, покупательские привычки и так далее. Конечно, для того, чтобы заставить людей ответить на ваши вопросы, вы должны дать им стимул. С этой целью один из клиентов автора проводит лотереи каждый месяц. Счастливый победитель получает бесплатные обеды в течение месяца. И, чтобы войти, вы должны заполнить небольшую анкету. Конечно, вам также понадобится какая- то база, чтобы организовать все это мероприятие.

Это не обязательно означает, что вам придется покупать дорогое программное

обеспечение. Вместо этого, вы можете сделать простую электронную таблицу с данными анкет и содержащую все остальные сведения. Вы можете использовать эту базу данных для отслеживания RFM, который расшифровывается как новизна (когда клиент последний раз обращался к вам), периодичность (как часто они это делали) и денежное выражение (сколько они тратят).

Эта система предоставляет ценную информацию, которую вы можете использовать, чтобы продлить акции для клиентов с высокой частотой покупок, или обратиться к клиентам с низким показателем новизны, чтобы сохранить свой бизнес. В конечном счете, ваша главная цель - понять, кто ваши клиенты и как они себя ведут. Поэтому вместо создания стереотипов клиентов найдите индивидуальный подход к каждому.

Стройте программы лояльности, которые создают более прочные связи между клиентом и компанией

Ваш кошелек, наверняка, набит бонусными картами от различных предприятий.

Большинство из них крепится к программам лояльности, которые дают вознаграждение за расходы. Но делают ли такие акции на самом деле клиентов более лояльными?

Наиболее эффективные программы лояльности ориентируются на клиентов, которые потенциально могли бы стать более лояльны, и меньше на тех, кто уже посвящен. В большинстве членских программ, клиенты накапливают баллы, и нет никакой дифференциации между различными группами. Но когда нет прогрессивных стимулов, компания рискует потерять и лояльных клиентов и тех, кто имеет потенциал, чтобы стать более лояльным. Потому что в некоторых случаях, даже накопление баллов может создать у клиентов ощущение, сто их недооценивают.

Например, бонусная система Delta Airlines называется “ sky pesos ” (небо за песо) из-за низкой стоимости баллов. С другой стороны, программа лояльности Starbucks является эффективной. Клиенты, которые стоят на грани постоянных, являются основным направлением компании, и поэтому эти группы получают больше специальных предложений, чем завсегдатаи. Преданные любители Starbucks все равно получают бонусы, только немного меньше. И в большинстве случаев, топ программ лояльности фактически требует от клиентов уплатить членский взнос. Например, “Prime”-сервис Amazon стоит $99 в год и предлагает своим членам бесплатную двухдневную доставку, полный доступ к Kindle-библиотеке компании Amazon и другие специальные скидки.

Аналогично, спортивный бар и закусочная Jack's Gastropub представляет то, что

называется клубная кружка - бонусная программа для любителей пива. Члены получают специальный клубный латунный значок, собственный пивной стакан и дополнительно 4 унции пива к каждому заказу. Однако для получения особого уровня сервиса нужно уплатить $79 годового взноса.

В целом, лояльность - это отношения, а значит и компания, и клиент должны работать в его направлении. Но, переосмыслив свой подход к членству в программах, вы построите более крепкие отношения со своими клиентами.

Обслуживание клиентов заключается в поддержке лояльности и отсечении убыточных клиентов

У каждого есть хоть один друг, который никогда не бывает доволен, независимо от того, сколько времени вы проводите с ними. Может быть, вы чувствуете, что это связь, которая отнимает слишком много энергии, но не дает ничего взамен. Отношения с клиентами зачастую могут работать таким же образом. Иными словами, проблемы клиентов требуют большего количества времени и ресурсов, чем они на самом деле приносят. И поскольку они никогда не будут прибыльными, эти клиенты должны быть исключены.

Amazon делает это просто - закрывает счета клиентов, если они становятся убыточными. Продавец уведомляет пользователей по электронной почте, сообщая им, что поскольку они, кажется, имеют больше проблем, чем Amazon может решить, их отношения должны закончиться. И специальный отдел обслу ивания клиентов работает с любыми жалобами на эти решения.

Телекоммуникационная компания Sprint мыслила в том же направлении, когда закрыла 1,000 учетных записей. Поставщик сотовых телефонов заметил, что эти клиенты звонили по телефону службы клиентской поддержки до крайней степени, всегда пытаясь получить компенсаци за услуги. Sprint буквально сообщил, что эти люди были обкрадывают компанию. В целом, хорошее обслуживание клиентов - это не запугивание клиентов – это удовлетворение их потребностей в обмен на выполнение условий. Вот почему Southwest

Airlines широко признана, как одна из лучших авиакомпаний, когда дело доходит до удовлетворенности клиентов. Они рекламируют себя как бюджетные авиакомпании с низкими тарифами, и клиенты получают именно то, чего они ожидают. И они довольны!

С другой стороны компания FedEx определила восемь слабых мест (например, задержки поставок и утерю пакетов), наиболее неприятных для клиентов, а после этого, начала переработку процессов.

Таковы лишь некоторые новые способы думать об обслуживании клиентов, но основное направление по-прежнему заключается в следующем: обслуживание клиентов состоит в привлечении клиентов, которые вписываются в характер и сообщество вашего «вечнозеленого» бизнеса. И клиенты, которые не подходят под это описание, не поддержат ваш бизнес в долгосрочной перспективе.

«Вечнозеленый» бизнес направлен на снижение убытков и восстановление потерянных клиентов

Представьте, что вы сидите в ресторане и 20 минут ждете меню. Вы бы, наверное, ушли, верно? Потеря клиентов - это риск для любого бизнеса, конечно, но вы можете минимизировать этот риск. Если конкретнее, то существует два типа истощения, которые можно избежать: бизнес-потери, связанные с 1) ошибками компании и 2) изменением привычек клиентов.

В первом пункте, если вы сделаете ошибку, вы можете либо зафиксировать процесс либо принести извинения. И даже если отношения заканчиваются навсегда, вы всегда можете улучшить условия. Например, директор издательства заметил, что его компания теряет подписки клиентов уже несколько месяцев. В чем причина? Эти клиенты не смогли получить свои пароли. Простое исправление кода на сайте решило проблему.

В других случаях клиенты просто забывают о компании, потому что их привычки

изменились. Но компании могут избежать этого, оставаясь на связи со своими клиентами. Например, когда клиент, который в прошлом году ежемесячно приходил к вам за покупками, а в этом уже несколько месяцев не появляется – это сигнал. Но RFM система может действовать в качестве системы охранной сигнализации, предупреждая вас, когда клиент собирается вас покинуть. Таким образом, вы можете использовать специальные предложения и обратную связь.

Но даже при попытке сохранить их, клиенты иногда заканчивают ваши. Когда такое случается, попытаться восстановить их проще и выгоднее, чем приобрести новых клиентов. Например, один из клиентов автора сделал реактивацию кампании, ориентированную на бывших клиентов. Это привело к обработке 3000 бывших клиентов при стоимости $1 за человека. 140 человек вернулись и потратили, в среднем, по $350 каждый. Это пять процентов ответивших (когда дело доходит до привлечения новых клиентов – там отвечает около 2%). Не говоря об общем объеме расходов по реактивации клиентов, прибыль составила $50,000, что намного выше $3,000 стоимости предложения.

Приобретать новых клиентов не так важно, как строить отношения с уже существующими

Представьте, что вы пытаетесь наполнить ведро и обнаруживаете, что в нем есть отверстия. Что лучше, заткнуть дырку или добавить больше воды? Вы должны думать о вашем бизнесе точно так же: ваша компания – ведро, а потребители - вода. И когда слишком много внимания уделяется привлечению новых клиентов, это может принести вред.

Именно это испытала пекарня Need a Cake, когда она привлекла 8500 клиентов в один день благодаря акции Groupon. Возможно, это хорошо, но в булочной не хватало сотрудников для обработки заказов. В результате, многие люди не получили свои заказы и серьезно пострадало качество продукта. Эта оплошность обошлась владельцу почти в годовую прибыль, а также уход некоторых постоянных клиентов, которые не дождались своей очереди.

Вместо того, чтобы идти путем объема, первым шагом к привлечению новых клиентов будет объединение своего характера с характером сообщества. Зачастую, продажи - отличная возможность начать строить отношения с клиентами, способствующие долгосрочной рентабельности, которую многие компании пропускают. Если клиент уже разместил заказ, его нельзя игнорировать. Вы можете предоставить ему видео с историей бренда или подарочный сертификат, демонстрируя свой сервис.

Дело в том, как только потенциальный клиент стал реальным, компания должна изменить свой фокус: речь уже не идет о попытке продать, речь идет о построении отношений и заключении сделки. Предоставьте заказчику доступ в сообщество и заставьте его почувствовать, что он часть чего-то большего, что отношение к нему - эксклюзивное. Возможно, вам потребуется переосмыслить то, как вы привлекаете новых клиентов. Поскольку новые продажи - это не самая важная часть успешного бизнеса: если у вас есть «вечнозеленая» компания, эти новые клиенты просто новые листья на цветущем дереве.

Итак, основная мысль книги:

Компаниям необходимо следовать трем критериям – персонаж, сообщество и содержание, чтобы построить крепкий «вечнозеленый» бизнес с долгосрочной рентабельностью.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

Как решать любые задачи быстрее и эффективнее.

Глава 1. ОТКРОЙТЕ ДВЕРЬ.

Каковы ваши шансы обнаружить в своем холодильнике зомби, удобно устроившегося на полке и вяжущего носки? У меня — эмоциональной, чувствительной и склонной к изучению иностранных языков барышни — были примерно такие же шансы стать преподавателем технических наук.

Математику и естественные дисциплины я терпеть не могла. Я вечно проваливала экзамены по всем точным наукам, а изучать тригонометрию — причем облегченный курс — я начала только в 26 лет.

В детстве я даже не умела определять время по циферблату. С чего вдруг маленькая стрелка указывает на часы? Ведь час важнее минут, и указывать час — дело для большой стрелки! Я вечно путалась, сколько времени: десять минут одиннадцатого или без десяти два? Хуже был только телевизор. Я даже не знала, как он включается (дистанционных пультов в те годы еще не было)! Так что смотреть его я могла только в компании сестры или брата, которые умели не только включать телевизор, но и найти нужную передачу. Вот и отлично.

Неумение обращаться с техникой и провалы на экзаменах по математике убеждали меня в том, что с мозгами у меня не очень. По крайней мере в этих областях. Я тогда не понимала, насколько мои представления о себе как о персоне, неспособной иметь дело с техникой, математикой и естественными науками, влияли на мое будущее. Главной проблемой была математика, цифры и уравнения стали для меня чем-то вроде смертельных болезней — их хотелось избегать любой ценой. Я и не знала, что сосредоточиться на математике проще простого: для этого существуют несложные мыслительные приемы, полезные не только для тех, кто слаб в математике, но и для тех, кто в ней уже силен. Я не понимала, что мой тип мышления традиционен для людей, считающих, что математика и точные науки — не для них. Сейчас я вижу, что мои проблемы коренились в различии двух взглядов на мир. Тогда я знала только один способ учиться и в результате оставалась глуха к музыке математики.

Математика бывает ласковой матерью. Она логично и величаво поднимается от сложения к вычитанию, умножению и делению, затем взмывает к небесам математических красот. Однако бывает и злобной мачехой, которая не прощает ни малейшего сбоя в этой логичной последовательности — а ведь сбиться и пропустить шаг так легко! Семейные сложности, усталый учитель, некстати затянувшаяся болезнь — даже неделя-другая, если она пришлась на ключевой период, может выбить вас из игры навсегда.

Или, как было в моем случае, все может решить простое отсутствие интереса либо уверенность в недостатке способностей.

Если вы (пока еще) не считаете себя от природы одаренными в математике и естественных науках, вас может удивить тот факт, что мозг создан для выполнения сложных расчетов. Именно такие расчеты позволяют нам ловить мяч, раскачиваться на стуле, объезжать на машине дорожные ямы. Мы производим непростые вычисления и решаем головоломные уравнения бессознательно, не отдавая себе отчета в том, что решение нам известно задолго до того, как мы придем к нему долгим путем. На самом деле чутье и способности к математике и естественным наукам есть у каждого. Нужно лишь освоить терминологию и соответствующую культуру.

В процессе создания этой книги я общалась с сотнями людей — лучшими в мире преподавателями математики, физики, химии, биологии и инженерных наук, а также преподавателями педагогики, психологии, нейробиологии и таких дисциплин, как бизнес и здравоохранение. Я поражалась тому, насколько часто эти специалисты мирового класса использовали при изучении своих наук ровно те же методы, которые описываются в этой книге. Этим же приемам они пытались научить и своих студентов, однако поскольку такие методики порой кажутся нелогичными и даже иррациональными, то преподавателям не всегда удавалось убедить студентов ими пользоваться. Более того, некоторые из этих способов передачи и получения знаний часто высмеиваются учителями из числа заурядных, поэтому знаменитые преподаватели доверяли мне свои секреты довольно сдержанно, не зная, что множество других их коллег того же масштаба применяют те же приемы. Эти советы лучших профессоров мира теперь, собранные воедино, представлены и вам для изучения и применения на практике. Методы, описанные в этой книге, особо ценны для случаев, когда вам нужно получить и хорошо усвоить глубокие знания за ограниченное время. Вам также будут полезны советы людей, которые, как и вы, учатся и по собственному опыту знают все возможные трудности и ограничения.

Если вы уже поднаторели в математике и естественных науках, эти советы помогут вам совершенствоваться, принесут радость, разовьют творческий подход и придадут изящества вашим уравнениям.

Если вы попросту уверены в том, что не имеете способностей к математике и естественным наукам, эта книга может вас переубедить. Вы, возможно, этому не поверите, но все же получите надежду. Когда вы попробуете применить на практике советы, приведенные здесь, вы с удивлением обнаружите в себе перемены, которые откроют вам путь к новым увлечениям.

Глава 2. ЛЕГКОСТЬ — ЛУЧШИЙ ПОДХОД

Когда вы впервые начинаете просматривать главу учебника по математике или естественным наукам, полезно пробежать глазами весь раздел, составляя себе общую картину: взглянуть не только на схемы, диаграммы и фотографии, но и на заголовки разделов, выводы и даже на вопросы в конце текста (если они есть). На первый взгляд такой подход кажется нелогичным — вы ведь еще не читали главу! — однако он помогает настроить «мыслительный насос». Таким способом еще до того, как начать внимательное ознакомление с текстом, вы создаете незаметные нейронные зацепки для восприятия, которые облегчат вам усвоение материала.

Нейробиология выделяет два типа систем, попеременно используемых мозгом. Это системы, ответственные за состояние повышенного внимания и за более расслабленное состояние покоя – «сфокусированное мышление» и «рассеянное мышление». В рассеянном состоянии мозг способен незаметно, в качестве фонового процесса, обдумывать то, на чем вы в данный момент не сосредоточены. Сфокусированное мышление крайне важно для изучения математики и естественных наук. Оно предполагает прямое обращение к решаемой задаче и использует рациональный, последовательный и аналитический подход.

Рассеянное мышление дает нам возможность испытывать внезапные озарения и находить неожиданные решения, когда мы бьемся над какой-нибудь задачкой. Также оно ассоциируется с широким ракурсом и способностью видеть всю картину целиком. Такое расслабление позволяет различным участкам мозга возвращать догадки и озарения в активную зону. (Эдвард де Боно предложил термины «вертикальное» и «латеральное» мышление, которые примерно соответствуют моим терминам «сфокусированное» и «рассеянное» мышление; см.  Эдвард де Боно. Латеральное мыш��ение.)

Для лучшего понимания сфокусированных и рассеянных мыслительных процессов мы немного поиграем в пинбол (метафоры — мощное средство для изучения математики и естественных наук; рис. 1).

Рис. 1. В игре, называемой «Пинбол», шарик (отождествляемый с мыслью) выбрасывается пружиной и начинает беспорядочно отскакивать от резиновых буферов, выстроенных в ряды. Два пинбольных автомата, изображенные здесь, — символы сфокусированного (слева) и рассеянного (справа) мышления. Сфокусированный режим соотносится с усиленной сосредоточенностью на конкретной задаче или понятии. Однако в сфокусированном состоянии вы порой внезапно обнаруживаете, что, глубоко сосредоточившись на задаче, пытаетесь ее решить с помощью неверных мыслей, гнездящихся в других местах мозга — не в тех, где находятся «правильные» мысли, нужные для решения задачи.

В качестве примера посмотрите на верхнюю «мысль», которую пинбол-автомат поначалу перебрасывает с места на место на левой иллюстрации. Эта мысль очень далека от нижнего участка мыслей и никак с ним не соединена. Обратите внимание: часть «верхнего» участка мысли движется по широким дорожкам — это значит, что нечто подобное вы уже обдумывали. Нижняя часть — новая мысль: под ней нет широких протоптанных путей.

Рассеянный, расфокусированный подход (справа) часто связан с широкой перспективой и представлением об общей картине. Этот способ мышления полезен при получении новых знаний. Как видите, рассеянное мышление не дает четко сосредоточиться на конкретной задаче, зато позволяет ближе подойти к решению, поскольку буфера поставлены редко и потому пути между ними длиннее.

При изучении математики и естественных наук может возникнуть «эффект установки», при котором уже имеющаяся у вас идея или начальная мысль препятствует поиску лучшей идеи или решения (подробнее см. Даниэль Канеман. Думай медленно… решай быстро). Мы видели это на иллюстрации с пинбол-автоматом, относящейся к сфокусированному состоянию: там изначальная мысль уходила в верхнюю часть мозга, хотя последовательность ходов, приводящая к верному решению, лежала в нижней части.

Почему мы мыслим в двух разных режимах? Ответ может быть связан с двумя главными задачами, которые приходилось решать позвоночным для того, чтобы выжить и передать гены потомкам. Например, птица сосредоточена на том, чтобы склевывать с земли мельчайшие частицы зерен, и при этом она должна следить за небом на случай появления хищников (например, ястребов). Как добиться выполнения двух таких несхожих задач? Конечно же, разделить их. Одно полушарие мозга фокусируется на сосредоточенном внимании, необходимом для клева пищи, а другое сканирует горизонт на предмет опасности. Если каждое из полушарий склонно к своему типу восприятия, шансы выжить повышаются. При наблюдении за птицами мы видим, что они сначала клюют, затем делают паузу и оглядывают горизонт — почти, как если бы переключались со сфокусированного на рассеянное восприятие.

У людей мозговые функции разделены схожим образом. Левое полушарие больше связано с тщательно сфокусированным вниманием. Правое больше отвечает за расфокусированное сканирование окружающей среды, взаимодействие с другими людьми и обработку эмоций.

Предлагаю вам когнитивное упражнение, которое поможет почувствовать переход от сфокусированного мышления к рассеянному. Сможете ли вы передвинуть всего три монеты так, чтобы повернуть треугольник углом вниз? Ответ в конце заметки.

Рис. 2. Передвиньте три монеты так, чтобы повернуть треугольник углом вниз

Остановитесь и вспомните. Отведите взгляд от экрана. Каковы основные идеи этой главы? Если вам не удалось вспомнить с первой попытки — ничего страшного. Продолжайте практиковать этот метод, и со временем вы заметите, что и читать, и запоминать становится легче.

Глава 3. УЧИТЬСЯ — ЗНАЧИТ ТВОРИТЬ

Стоит вам отвлечься от задачи, которой занимались, — и рассеянное мышление вступает в силу, мысль начинает перебегать от буфера к буферу по широкому пространству, пока не наткнется на решение.

Рис. 3. Гениальный изобретатель Томас Эдисон применял хитрый трюк для переключения со сфокусированного мышления в рассеянное. При решении сложных задач он не зацикливался на поисках решения, он просто отправлялся подремать, но не в постели, а на кресле в гостиной. Изобретатель брал в руку шарикоподшипник, а на пол ставил тарелку. Он расслаблялся, мысли переходили в свободное и открытое рассеянное состояние. Когда Эдисон засыпал, подшипник выпадал из руки и звякал о тарелку — от этого ученый просыпался и успевал ухватить мысли, пришедшие в расслабленный мозг, и использовать их для новых изобретений.

Рассеянное мышление не только помогает взглянуть на материал под другим углом, но и позволяет встроить новые идеи в уже знакомую картину, присоединить их к уже известным фактам. В свете этого становится ясен смысл выражения «Утро вечера мудренее»: перед принятием серьезных решений обычно полезно поспать.

Последите за собой! В следующий раз, когда вас что-то расстроит, попробуйте мысленно дистанцироваться и понаблюдать за своей реакцией. Раздражение и неудовлетворенность — иногда хорошие помощники, способные подтолкнуть к успеху, но иногда из-за них могут перекрыться участки мозга, играющие важную роль при обучении. Растущее недовольство обычно знак того, что пора сделать перерыв и переключиться в рассеянный режим.

Если вы в тупике, лучше всего спросить совета у однокашников, коллег или преподавателя. Чужое мнение даст вам другую точку зрения на то, как решить задачу, или новую аналогию для понимания новой концепции. Однако перед обращением к другим лучше сначала поработать над задачей самостоятельно, тогда основные понятия нужным образом отложатся в мозгу, и вы лучше воспримете сторонние объяснения. Усвоить материал — значит разобраться в знаниях, а для этого нужно эти знания иметь.

Важно упомянуть две главные системы памяти: рабочую память и долговременную память [19]. Рабочая — это часть памяти, которая имеет дело с текущей, сознательно обрабатываемой информацией. Прежде считалось, что рабочая память в состоянии удержать семь объектов («порций»), однако сейчас обычно полагают, что рабочая память удерживает всего четыре порции информации. Долговременную память можно сравнить со складом. Попавший в нее объект обычно остается там надолго.

Исследования показали: если для запоминания определенного материала повторять его 20 раз в течение одного вечера, результат будет куда хуже, чем в случае, если повторять его столько же раз на протяжении нескольких дней или недель. Это можно сравнить с возведением кирпичной стены. Если не оставлять времени на застывание раствора (т. е. на установление и укрепление синаптических связей), то хорошей конструкции не получится.

Пусть мозг поработает в фоновом режиме. В следующий раз, когда вам попадется сложная задача, поработайте над ней несколько минут, а когда зайдете в тупик — переключитесь на другую. Первая задача при этом будет обдумываться в рассеянном режиме, фоном. Когда позже к ней вернетесь, вы, скорее всего, приятно удивитесь тому, насколько продвинулись в ее решении.

Возможно, вас удивит информация о том, что при бодрствовании в мозгу образуются токсичные вещества. Во время сна клетки сжимаются, из-за чего расстояние между ними существенно увеличивается — а это все равно что повернуть кран: в таком состоянии жидкость вымывает токсины. Такая еженощная «уборка» — часть процесса, сохраняющего мозг в здоровом состоянии. Во сне мозг заново обращается к некоторым из самых сложных частей того, что вы пытаетесь выучить, и углубляет и усиливает нейронные связи. Мозг, которому недодают сна, попросту не в состоянии формировать нейронные связи, обычные для нормального мыслительного процесса.

Будьте готовы спорить. Существует отрицательная корреляция между уровнем креативности и «соглашательством»: обычно более творческие результаты показывают люди, не склонные соглашаться.

Глава 4. ПОРЦИИ ИНФОРМАЦИИ И ИЛЛЮЗИЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ

При освоении математики и естественных наук один из главных шагов — создание понятийных порций, т.е. ментальных связок, объединяющих отдельные фрагменты информации через общий смысл (рис 4).

Рис. 4. Формирование порций информации. Когда вы впервые сталкиваетесь с новым математическим или естественно-научным понятием, оно часто приводит вас в замешательство — на верхнем рисунке это иллюстрируется головоломкой слева. Простое запоминание факта (в центре) без понимания или контекста не ведет к усвоению материала и осознанию того, как изучаемое понятие соотносится с другими: заметьте, что края фрагментов головоломки нигде не совпадают, так что вы не можете сложить их в единую картинку. Формирование порции (справа) — это мысленная связка, помогающая объединить оба вида информации по смыслу. Такое логическое единство делает порцию легкозапоминающейся и позволяет увидеть ее место среди прочего изучаемого материала.

Попытки вспомнить материал, который вы изучаете, — т. е. практика извлечения данных из памяти, — гораздо эффективнее простого перечитывания. Перечитывание может быть полезно лишь в одном случае: если вы при этом делаете значительные перерывы, так что все занятие становится упражнением по интервальному повторению материала.

Стивен Джонсон в своей блестящей книге Откуда берутся хорошие идеи описывает «медленную интуицию» — тихое, растянутое на годы чередование сфокусированного и рассеянного состояния, которое приводит к творческим прорывам разного масштаба — от эволюционной теории Дарвина до создания Интернета. Главная составляющая «медленной интуиции» — мысленный доступ к разным аспектам определенной идеи. В таком режиме некоторые аспекты случайным образом стыкуются с другими аспектами в пробном режиме, пока не возникнет новое понятие или подход.

Не понимаю! Что делать? Если вы не понимаете метод, которому вас учат, то остановитесь и попробуйте вернуться назад. Зайдите в Интернет и выясните, кто первым предложил этот способ или, кто раньше его использовал. Попытайтесь понять, каким образом первооткрыватель метода пришел к такой идее и почему этот прием до сих пор применяется, — так вы можете наткнуться на простое объяснение, которое даст вам необходимую информацию о том, почему этому методу решения учат студентов и зачем он вам может понадобиться.

Практика повторения математических и естественно-научных понятий и решения задач помогает формированию порций информации — надежных нейронных паттернов, богатых контекстами. В сущности, освоение любых навыков или учебных дисциплин требует большого количества упражнений с разными контекстами: это помогает создавать нейронные паттерны, необходимые для того, чтобы новый навык хорошо вписался в ваш стиль мышления.

Повторение материала вдалеке от привычного места занятий, например, во время прогулок, помогает укрепить знания, поскольку позволяет взглянуть на них с другой точки зрения.

Интерливинг, или чередование, — это вид деятельности, при котором вы имеете дело с разными типами задач, решение которых требует разных стратегий. Чередование лучше избыточных повторений.

Проводя время с родственником, другом или однокурсником, перескажите ему суть того, что вы изучали (из этой книги или из материала, относящегося к учебным предметам). Пересказ изучаемого материала не только подпитывает ваш энтузиазм и делает его заразительным, но также проясняет и укрепляет в сознании нужные понятия и идеи — так вы лучше будете их помнить в ближайшие недели и месяцы. Даже если вы изучаете очень сложные дисциплины, их упрощенное изложение тем, кто имеет другую специальность, может укрепить ваше собственное понимание предмета.

Глава 5. КАК НЕ ПОДДАТЬСЯ ПРОКРАСТИНАЦИИ

Прокрастинация — одна из крупнейших проблем нынешнего поколения. У нас столько соблазнов! Мысли текут примерно так: сейчас начну делать домашние задания, только сначала проверю Facebook, Twitter и почту. И даже не замечаю, как пролетел час. Даже когда я приступаю к заданиям, эти сайты у меня открыты на рабочем столе. Мне нужно найти способ просто-напросто сосредоточиться на учебе и домашних заданиях. Наверное, это сильно зависит от окружающей обстановки. Не нужно все откладывать на последнюю минуту.

Мы прокрастинируем в отношении того, что нам неприятно. Дистанцироваться от того, в чем вы не преуспеваете, довольно легко. Однако, чем лучше вы овладеваете каким-то навыком или предметом, тем больше удовольствия он вам доставляет.

Глава 6. ЗОМБИ ВОКРУГ НАС

Формирование порций информации — нейронных паттернов, автоматически образующихся в результате частого повторения, — очень близко соотносится с привычкой. Привычка — средство экономии наших сил, она позволяет освободить сознание для других видов деятельности (подробнее см. Чарлз Дахигг. Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе). При выполнении привычного действия вы не применяете сфокусированный режим для обдумывания того, что делаете. Это экономит вам силы.

У привычных действий четыре этапа: сигнал, последовательность действий, вознаграждение, вера. Ключевой метод перестройки привычки — найти чувствительное место: вашу реакцию на сигнал. Единственный шаг, который требует силы воли, — изменить реакцию на сигнал.

Эксперт по прокрастинации Пирс Стил, автор книги «Уравнение прокрастинации» (The Procrastination Equation), отмечает: «Если вы защищаете свой распорядок дня, со временем он начнет защищать вас».

Привычки сильны потому, что они формируют влечение на нейробиологическом уровне. Если вам нужно преодолеть предыдущую тягу к чему-то, придумайте новую награду.

Сосредоточьтесь на процессе, а не на «продукте». Процесс — это течение времени, а также привычки и действия, с ним ассоциируемые. «Я собираюсь 20 минут поработать». «Продукт» — это то, что должно получиться в итоге: например, выполненное до конца домашнее задание. Чтобы избежать прокрастинации, не сосредотачивайтесь на продукте.

Делайте пометки! Очень полезно заранее помечать для себя в книге конец ежедневной «нормы» занятий — закладкой или клейкой бумагой для заметок. Так процесс получается нагляднее: когда вы видите финишную прямую, повышается мотивация!

Метод помидора — это техника, призванная помочь сфокусировать внимание на короткий промежуток времени. Помидором он называется потому, что Франческо Чирилло, изначально разработавший эту систему тайм-менеджмента в 1980-х, использовал кухонный таймер в форме помидора. Метод помидора предполагает, что таймер будет выставляться на периоды по 25 минут. Как только таймер запущен, вы в игре. Никаких вылазок в Интернет, телефонных разговоров или SMS-переписок с друзьями. Этот метод подробно описан в книге: Нётеберг Ш. Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут.

Вы можете возразить, что работать по таймеру — это стресс. Однако исследователи выяснили нечто примечательное и неожиданное. Если заниматься в условиях легкого стресса, то вы будете легче переносить тяжелые стрессы. Крупные профессионалы в таких разных сферах, как медицинская хирургия и компьютерное программирование, время от времени специально ищут тренеров, которые поместили бы их в стрессовую ситуацию и тем самым заставили бы работать с большей отдачей.

Многозадачный режим – иллюзия. Когда делаете сразу много дел, вы быстрее устаете. Каждое переключение внимания отнимает силы, хотя такие переходы кажутся мелкими, усталость от них накапливается, и в результате вы тратите больше энергии, чем нужно.

«Практика приводит к совершенству» — наглая ложь. «Практика делает вас лучше» — неправда. Говорят, что опыт — лучший учитель. Нет, лучший учитель — это неудача. Лучше всех учится тот, кто лучше ��правляется с неудачами и делает их ступенью для дальнейшего обучения».

Глава 8. СПОСОБЫ, СОВЕТЫ И ХИТРОСТИ

Признанный специалист по менеджменту Дэвид Аллен отмечает: «Люди, достигшие высокого уровня личной эффективности, сделали “трюки” обязательной составляющей своей жизни. Наше сознание принимает решения о действиях, тогда как наше подсознание почти автоматически вырабатывает поведение, способствующее достижению хороших результатов».

Автор книги Легкий способ перестать откладывать дела на потом Нейл Фьоре предлагает составлять подробное ежедневное расписание дел на неделю или две вперед, чтобы определить проблемные точки для прокрастинации. Следить за своим поведением при этом можно разными способами, главное — вести письменный отчет за несколько дней, который поможет изменить ситуацию (см. также Нейл Фьоре. Психология личной эффективности).

Лучший способ взять под контроль свои привычки очень прост: раз в неделю пишите короткий список ключевых задач на неделю. Затем ежедневно пишите список задач, над которыми нужно поработать или которые нужно завершить (см. Ежедневник: Метод Стивена Кови). Если не систематизировать дела посредством списка, они будут толпиться в мозгу, готовясь обосноваться в четырех или более ячейках рабочей памяти, и занимать ценное пространство. А после составления списка дел рабочая память высвобождается для решения задач (подробнее см. Использование метода Getting Things Done для работы с электронной почтой).

Дафна Грей-Грант — коуч, работающий с писателями, — обычно советует своим клиентам: «Съедайте лягушек сразу поутру». Делайте самую важную и неприятную работу в первую очередь, как только проснетесь. Это невероятно эффективно.

Простейший таймер, карандаш и бумага — часто самые действенные средства избегать прокрастинации, однако незачем пренебрегать достижениями технологии. Вот перечень некоторых из наиболее эффективных средств, предназначенных для студентов.

Таймеры. Метод помидора: http://pomodorotechnique.com/

Задачи, планирование, карточки:

30/30 — комбинация таймеров со списком дел: http://3030.binaryhammer.com/

StudyBlue — комбинация карточек и заметок с SMS-напоминанием, когда надо приступить к работе, а также с прямой ссылкой на материал: https://www.studyblue.com/

Evernote — одно из моих любимых средств, очень популярное из-за заметок со списком дел и возможности разрозненных записей отдельных фрагментов информации (заменяет бумажные блокноты, которые писатели носили с собой, чтобы записывать идеи): https://evernote.com/intl/ru/

Anki — одна из лучших систем для работы с карточками, имеет прекрасный алгоритм интервальных повторений, предлагает отличный набор готовых наборов карточек для различных учебных предметов: http://ankisrs.net/

Google Tasks and Calendar: http://mail.google.com/mail/help/tasks/

Ограничение времени пребывания на ненужных сайтах:

Freedom — предмет восторга для множества пользователей, версии для MacOS, Windows, and Android: https://freedom.to/

StayFocusd — для Google Chrome: https://chrome.google.com/webstore/detail/stayfocusd/laankejkbhbdhmipfmgcngdelahlfoji?hl=ru

Взбодритесь сами и взбодрите других:

43 Things — сайт для установки целей: http://www.43things.com/

StickK — сайт для установки целей: http://www.stickk.com/

Coffitivity — тихий фоновый шум, похожий на звуки в кафе: https://coffitivity.com/

Самое доступное средство блокировки:

Отключите звук в компьютере и смартфоне!

Глава 9. ЗОМБИ-ПРОКРАСТИНАЦИИ

За многие годы я не раз слышала от студентов фразу: «На самом деле я же знаю материал». Они утверждают, будто провалили экзамен только потому, что плохо себя чувствуют в жесткой атмосфере тестирования. Однако часто их сокурсники рассказывают мне, что эти жалующиеся студенты совсем не занимаются или занимаются слишком мало. К сожалению, неверное представление о собственных силах порой доходит до самообмана. Я убеждена, что частично именно поэтому работодатели предпочитают нанимать тех, кто преуспел в математике и точных науках: хорошие оценки по этим дисциплинам часто являются объективными показателями способностей претендента справляться со сложными задачами.

Глава 10. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПАМЯТИ

Мнемонические приемы, которые использовались в древности и применяются до сих пор, основаны на природных способностях зрительно-пространственной памяти. Нашим предкам не нужна была вместительная память на имена и цифры, зато нужно было помнить то, как добраться домой после трехдневной охоты.

Метод «дворца памяти» основан на том, чтобы вызвать в памяти знакомое место – скажем, ваш дом – и использовать его в качестве визуальной основы: на нее можно наложить образы-понятия, которые вы хотите запомнить. Этот метод полезен для запоминания разрозненных предметов — например, списка покупок (молоко, хлеб, яйца). Чтобы заставить «дворец памяти» работать, можно вообразить, например, гигантскую бутылку молока в прихожей, хлеб на диване, а разбитое яйцо пусть стекает каплями с кофейного столика. Иными словами, вы должны вообразить, будто идете по знакомому помещению или местности, где в неожиданных местах торчат предметы, которые вам нужно запомнить (рис. 5). Одно из исследований показало, что человек, применяющий метод «дворца памяти», может запомнить более 95% списка из 40–50 предметов после 1–2 мысленных «прогулок» по местному университету, на территории которого были «разложены» эти предметы.

Рис. 5. Пройдитесь по «дворцу памяти» и расположите в нем запоминаемые предметы. Это полезный способ запоминать перечни — например, пять компонентов рассказа или семь этапов научного исследования.

Глава 11. ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО СОВЕТОВ ПО ЗАПОМИНАНИЮ

Один из лучших способов не просто запомнить, а постигнуть смысл математического и естественно-научного понятия — придумать для него метафору или аналогию, причем чем более зримым будет образ, тем лучше. Метафоры помогают зафиксировать идею в сознании, поскольку они устанавливают связь с уже существующими нейронными структурами.

Информация, которую вы не повторяете, легко теряется или забывается: метаболические вампиры высасывают ее из памяти.

Еще один способ облегчить запоминание — объединять явлени��, понятия, факты и прочее в группы (см. Барбара Минто. Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений).

Существуют специальные фразы для запоминания, помогающие студентам удерживать в памяти информацию о различных явлениях: первая буква каждого слова в такой фразе является также первой буквой слова из того списка, который нужно запомнить. Простейший пример — предложение «Каждый охотник желает знать, где сидит фазан» для запоминания цветов спектра.

Рукописные карточки помогают знаниям надежнее осесть в мозгу. И хотя исследований по этому поводу довольно мало, многие преподаватели отмечали, что, когда человек пишет ручкой, срабатывает его мышечная память.

Глава 12. УЧИМСЯ ЦЕНИТЬ СВОЙ ТАЛАНТ

Шахматным гроссмейстерам, врачам реанимации, боевым летчикам и представителям многих других профессий часто приходится быстро принимать сложные решения. В таких случаях они перестают прислушиваться к разуму и пускают в ход хорошо тренированную интуицию, полагаясь на широкий набор глубоко укоренившихся порций информации. В некоторых случаях осознанное «понимание» того, почему вы что-то делаете именно так, замедляет и усложняет процесс принятия решений, в результате чего вы делаете худший выбор.

Глава 13. ФОРМИРУЕМ МОЗГ

Наше понимание нейронного развития пока находится в зачаточной форме, однако проясняется одно: мы можем существенно менять мозг, меняя способ мышления. Если вы усвоили одну порцию по одному учебному предмету, то вам будет легче усвоить или сформировать аналогичную порцию по другому предмету. Основы математики, например, применимы к физике, химии и инженерным специальностям, а также используются в экономике, бизнесе и моделировании человеческого поведения. Вот почему студентам, специализирующимся на физике или инженерном деле, защитить магистерскую степень по бизнес-администрированию легче, чем тем, кто занимается языками или историей. Независимо от вашей профессии — нынешней или той, которой вы только овладеваете, — не замыкайтесь в одной области и обязательно изучайте математику и естественные науки.

Глава 14. РАЗВИТИЕ ВНУТРЕННЕГО ЗРЕНИЯ ЧЕРЕЗ УРАВНЕНИЯ-СТИХИ

Работы Мандельброта по созданию новой геометрии дали нам понимание того, что порой даже то, что на глаз кажется громоздким и бессистемным (например, форма облаков или рисунок береговой линии), в некоторой степени тоже подчиняется определенному порядку (см. Бенуа Мандельброт. (Не)послушные рынки: фрактальная революция в финансах).

При изучении математики и естественных наук одно из самых важных действий — мысленно оживить абстрактные идеи. Теория относительности Эйнштейна возникла не в силу его математических навыков (он часто вынужден был прибегать к сотрудничеству с математиками, чтобы продвинуться в своих исследованиях), а благодаря его воображению. Он думал о себе как о фотоне, летящем со скоростью света, а затем представлял, как его может воспринимать другой фотон.

Упрощение — тоже важный фактор. Ричард Фейнман просил ученых, занимающихся естественными науками и математикой, объяснить свои научные идеи простым языком, так чтобы они были ему понятны (см. Леонард Млодинов. Радуга Фейнмана. Поиск красоты в физике и в жизни). Чарльз Дарвин делал почти то же самое. Стараясь прояснить ту или иную концепцию, он представлял, будто в его кабинет кто-то вошел. Он откладывал перо и пытался объяснить воображаемому собеседнику свою идею самыми простыми словами — так он находил способ, которым можно описать это явление в публикациях.

Понаблюдайте за тем, как вы беседуете с людьми об изучаемых вами дисциплинах. К своему удивлению, вы обнаружите, что ситуация, когда понимание приходит в результате попыток объяснить что-то себе или другим, встречается гораздо чаще ситуаций, когда объяснение обусловлено пониманием. Потому-то преподаватели так часто говорят, что впервые постигли материал лишь тогда, когда им пришлось его преподавать.

Перенос — это способность применить то, что вы изучаете, в новом контексте. Это одна из причин, почему математики любят преподавать математику абстрактную, не связанную с какой-либо наукой или практикой. Они стремятся показать учащимся суть понятий и тем самым облегчить перенос идей в другие сферы. Проблема состоит в том, что часто бывает куда легче понять математический принцип, если он применен к конкретной задаче, — пусть даже в будущем это осложнит его перенос в другие области. Неудивительно поэтому, что между приверженцами прикладного и абстрактного подходов к обучению математике существуют постоянные трения.

Глава 15. МЫ В ОТВЕТЕ ЗА СОБСТВЕННЫЕ ЗНАНИЯ

Упорство часто бывает важнее ума. Поставить себе целью усвоить материал самостоятельно — уникальный путь к овладению знаниями. Как бы ни были хороши преподаватели и учебники, при самостоятельном изучении других книг и видеоматериалов вы начинаете понимать, что материал, усвоенный с помощью преподавателей и учебников, — это всего лишь часть общей трехмерной реальности изучаемого предмета, связанной с другими, еще незнакомыми вам темами, к которым вы можете перейти в результате собственного выбора.

Научитесь при общении с преподавателями не застревать на фазе поглощения информации: заставьте себя раскрыть рот и начать задавать вопросы — четкие и по делу.

Глава 16. КАК ИЗБЕЖАТЬ ИЗЛИШНЕЙ УВЕРЕННОСТИ

Исследования дают массу свидетельств тому, что правое полушарие помогает отстраниться от конкретной цели и увидеть ее в общем ракурсе. В ситуациях, когда вы быстро делаете домашнюю работу или решаете задачи на контрольной, не перепроверяя выполненного, вы поступаете в некотором смысле как человек, отказывающийся задействовать определенные участки мозга. Вы не останавливаетесь, чтобы мысленно передохнуть и затем переосмыслить сделанное, имея в голове более широкую картину. Как заметил однажды ведущий нейробиолог Вилейанур Рамачандран, правое полушарие служит неким подобием «адвоката дьявола, проверяющего статус-кво и ищущего общие нестыковки», в то время как «левое полушарие всегда упорно пытается держаться старых путей» (см. Вилейанур Рамачандран. Мозг рассказывает. Что делает нас людьми). Майкл Газзаниги установил, что левое полушарие интерпретирует для нас окружающую жизнь и пойдет на многое, чтобы сохранить эти интерпретации неизменными.

Единицы измерения — ваши друзья. Если единицы по разные стороны знака равенства не совпадают, то уравнение неверно.

Глава 17. ЭКЗАМЕНЫ И ТЕСТЫ

Тестирование — необычайно мощный опыт обучения. Когда вам выдали задания, сначала бегло посмотрите на них и оцените то, что вам предстоит сделать (это вам нужно делать в любом случае). При этом не упускайте из виду задачу, которая кажется самой сложной. Затем приступайте к решению задач, начиная с самой сложной, однако твердо пообещайте себе переключиться с нее на что-то другое, если на первой-второй минуте дело застопорится или вы заподозрите, что идете по неверному пути. Такой метод очень полезен потому, что загружает в память первую, самую сложную задачу и затем переключается с нее на другие. Оба этих вида деятельности могут запустить в действие рассеянный режим. Техника «сначала сложное, затем простое» делает работу мозга более эффективной, поскольку она позволяет разным участкам мозга трудиться над несколькими задачами одновременно.

Если вы склонны паниковать перед экзаменом: ненадолго переключите внимание на то, как вы дышите. От глубокого вдоха кислород проникает в нужные участки мозга, а это служит сигналом того, что все хорошо, и помогает успокоиться. Одна из причин экзаменационного ступора — то, что студенты лихорадочно бросаются решать задачу раньше, чем в ней разберутся. Научитесь останавливаться на несколько секунд перед выполнением задания или тогда, когда зашли в тупик: это поможет найти лучший путь к решению и избавит от болезненного осознания того факта, что часть драгоценного времени ушла на решение задачи неверным способом.

Глава 18. РАСКРОЙТЕ СВОЙ ПОТЕНЦИАЛ

Десять способов преуспеть на экзамене. Что надо делать в процессе усвоения учебного материала:

1. Стараться вспоминать.
2. Проверять себя.
3. При решении задач создавать порции информации.
4. Следовать правильному режиму повторения материала.
5. Применять разные подходы, практикуясь в решении задач.
6. Делать перерывы.
7. Объяснять материал воображаемому собеседнику и пользоваться простыми аналогиями.
8. Сосредотачиваться.
9. Сначала съедать лягушек.
10. Помнить о своей мечте.

Десять способов провалить экзамен. Что не надо делать в процессе усвоения учебного материала:

1. Пассивно перечитывать, т. е. просто сидеть и скользить взглядом по тексту.
2. Делать слишком много выделений в тексте.
3. Заглядывать в раздел ответов и, узнав способ решения задачи, считать, будто теперь вы знаете, как ее решить.
4. Начинать готовиться к тестированию в последний момент.
5. Раз за разом решать однотипные задачи, способ решения которых вы уже знаете.
6. Превращать совместные занятия с друзьями в посиделки.
7. Игнорировать необходимость прочитать нужный раздел учебника, прежде чем приступить к решению задачи.
8. Пренебрегать возможностью консультироваться с преподавателями и сокурсниками в сложных случаях.
9. Считать, будто можно надежно выучить материал, если постоянно отвлекаться.
10. Мало спать.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

Основные идеи

• Воздействие эмоций на физиологическом уровне часто не принимают в расчет, тем не менее эмоции могут заставить человека действовать опрометчиво и даже безрассудно.
• Чтобы эмоции помогли вам достичь ваших целей, нужно научиться ими управлять. Для этого необходимо выполнять ряд правил.
• Определите, какие люди или предметы вызывают у вас наиболее острую эмоциональную реакцию.
• Заранее обдумывайте важные решения. Готовьтесь действовать осознанно, а не импульсивно.
• Сформулируйте свои жизненные цели: одни из них конкретны, другие отражают более общее видение вашего “я”.
• Используйте прием “фрейминг + визуализация”, который поможет вам осознать, чего вы хотите.
• Учитесь нейтрализовать мысли о собственной беспомощности или бездарности.
• Избавьтесь от негативных моделей поведения, а взамен усвойте позитивные, целенаправленные стратегии.
• Принимайте решения, согласующиеся с вашими жизненными целями. Вы должны ясно осознавать их, когда приходит решающий момент.
• Регулярно пересматривайте свои цели. Считайте ошибки жизненными уроками.

Из краткого содержания этой книги вы узнаете:

1) Как научиться управлять своими эмоциями;

2) Как определить свои основные цели и достичь их, принимая оптимальные решения.

Выбор между эмоциональным и разумным решением

Случалось ли вам, оказавшись в конфликтной ситуации, действовать сгоряча – под влиянием эмоций, притупляющих способность принимать обдуманные решения? Если да, то вас совсем нетрудно выбить из колеи: нужно лишь надавить на ваши “эмоциональные пусковые кнопки”. Когда страсти накалены, разум и здравый смысл часто отступают на задний план. Гнев, тревога, страх, влюбленность порой настолько завладевают человеком, что, воздействуя уже на физиологическом уровне, совершенно лишают его способности мыслить стратегически. Дело не в ваших чувствах; их деструктивное проявление – вот что может вам навредить. Если же вы будете направлять эмоции в нужное русло и правильно выражать их, они станут вашими союзниками.

Чтобы разрешить конфликт между разумом и чувствами, нужно уметь управлять своими эмоциями и контролировать свои мысли так, чтобы они концентрировались на тех целях и результатах, к которым вы стремитесь. Обрести власть над эмоциями можно только с самого начала признав, что чувства играют важнейшую роль в процессе принятия решения. В особенности это справедливо для ситуаций, когда решаются жизненно важные вопросы – например, когда вы выбираете карьеру, начинаете бороться с лишним весом или решаетесь воспитывать детей иначе, нежели это делали ваши родители. Признав это, вы обнаружите, что вполне способны действовать не импульсивно, а осознанно, обдумывая различные варианты решения, чтобы в конце концов выбрать из них наилучший.

Семь шагов к власти над эмоциями

Чтобы научиться управлять своими эмоциями, нужно проделать следующие семь шагов.

1. Определите свои жизненные цели и “личные эмоциональные триггеры”

Жизненные цели могут быть у каждого самыми разными – стать сотрудником юридической фирмы, больше заботиться о членах своей семьи, стать более организованным человеком. Одни из этих целей, назовем их “золотые”, более конкретны (допустим, успешная профессиональная карьера); другие отражают ваши общие представления о том, каким человеком вы хотите быть и в каком направлении хотите развиваться (например, вы хотите, чтобы вас воспринимали как доброго и надежного человека). Эти цели назовем “мое истинное «я»”.

Внимательно проанализируйте свои “личные эмоциональные триггеры” – мощные импульсы, которые побуждают вас действовать либо на пользу себе, либо во вред. Очень важно определить для себя эти стимулы и осознать, какие из них позитивны, а какие негативны. Если одна из ваших целей – быть физически здоровым и подтянутым, то пристрастие к калорийной пище – стимул, конечно же, негативный. Страх может оказаться позитивным стимулом, если вы, к примеру, делаете спортивную карьеру: страх поражения побуждает вас упорно тренироваться и улучшать свои результаты. Внимательно присмотритесь к тому, как эмоции влияют на ваше поведение; это поможет вам обратить их себе на пользу.

2. Заранее готовьтесь к трудным решениям

Приходилось ли вам в критический момент принимать решение под действием эмоций? Если да, то вы, скорее всего, сожалеете о том, что не смогли заранее предугадать свою реакцию – вполне возможно, тогда бы вы решили проблему иначе. Чтобы не допустить господства эмоций над поступками, планируйте все заранее. Так у вас появится возможность предвидеть дилеммы, которые перед вами встанут, и заранее продумать, как поступать. Готовьте себя к тому, чтобы реагировать осознанно, а не импульсивно.

Если вы отчетливее представите себе свои жизненные цели, то впоследствии сможете принимать более разумные решения, даже в эмоционально напряженные моменты. Определите свои конкретные (“золотые”) цели и абстрактные цели (“истинное «я»”) и составьте два списка: в один включите те результаты, которые для вас особенно желательны, а в другой – те, которые для вас категорически неприемлемы. Когда списки будут готовы, поставьте перед собой ряд ключевых вопросов, например: чего я особенно хочу достичь в жизни? На каком поприще я хочу сделать карьеру? Чего я боюсь? С какими людьми я хочу общаться? И, наконец: каким человеком я хочу себя видеть?

Такой подход может показаться упрощенным, и все же составление списка целей и заветных желаний может приблизить вас к той жизни, о которой вы мечтаете. Предположим, что важнейшая из ваших целей – бросить пить и вести трезвую жизнь. Предвидя, что в гостях вам будут предлагать алкогольные напитки, вы приходите к сознательному решению: всякий раз отказываться от алкоголя и взамен просить, чтобы вам принесли, скажем, минеральную воду или сок. Итак, вы поставили перед собой поведенческую цель, распознали заранее стресс-фактор и придумали, как его устранить. Это значит, что, оказавшись перед трудным выбором, вы будете готовы принять разумное, направленное на выполнение цели решение.

3. Пользуйтесь приемом “фрейминг + визуализация”

Многие люди прибегают к визуализации как к мощному средству для достижения цели. Например, спортсмен представляет себе, как он одерживает победу, а больной создает зрительный образ себя самого, но уже здорового. Чтобы достичь своих ближайших и отдаленных целей, подумайте о том, как именно будет выглядеть желаемый результат.

Помочь принимать важные решения может и фрейминг – техника выделения наиболее привлекательных аспектов того, к чему вы стремитесь. В решающий момент полезно комбинировать эти две методики – использовать прием, который мы назовем “фрейминг + визуализация”. Суть этого приема в том, чтобы зафиксировать в сознании “фотоснимок” желаемого успеха, например того момента, когда вы пересекаете финишную черту марафонской дистанции.

Этот же прием поможет избежать и нежелательной ситуации. Так, чтобы исключить вождение автомобиля под действием алкоголя или наркотиков, водитель может с помощью фрейминга и визуализации представить себе уже свершившиеся последствия такого поведения. Этот прием создает мощный стимул к принятию разумных, продуманных решений, которые ведут вас к желаемому результату; он помогает вам ни на минуту не забывать о том, что вам следует делать, а чего не следует. Формируйте отчетливые мысленные образы того, как вы могли бы более обдуманно поступить в прошлом (вы вышли из себя, общаясь с коллегой) и как вы будете действовать в будущем (вы организуете важную презентацию). Представляйте себя в той или иной ситуации и продумывайте различные сценарии – это существенно поможет вам контролировать свои эмоции. Овладеть этой методикой и пользоваться ею очень важно, для того чтобы изменить свое поведение.

4. Преобразуйте негативную энергию в позитивную

Избавляться от негативных моделей поведения особенно трудно тому, кто подвергается разрушительному воздействию долгое время. Так, человек, которого дома постоянно унижают, чувствует себя неспособным этого избежать; его движение вперед тормозится. Чтобы отважиться на перемены, очень важно аккумулировать в себе позитивные образы, к примеру, представлять себе радостные моменты общения с друзьями.

Учитесь распознавать и нейтрализовать такие очаги саморазрушения, как мысли о собственной беспомощности или неспособности к чему-либо. Стремитесь освободиться от гнева и снизить уровень стресса. Определите, какие люди, места и предметы вызывают у вас сильную негативную реакцию, и отражайте их отрицательную энергию. Спросите себя, кто или что именно воздействует на ваши эмоциональные “пусковые кнопки”. Задумайтесь о тех чертах характера, которые вы унаследовали. Нет ли в вашей семье случаев депрессии? Почему вам так требуется умение сдерживать гнев?

Анализируйте те ситуации, в которых вы действовали себе во вред. Определите, что побудило вас поступить неправильно. Возможно, вы отвергли любимого человека, потому что прежде страдали от недостатка его внимания? Чтобы двигаться вперед, простите себе свои ошибки. Не держите зла на тех, кто когда-либо причинил вам боль. Это поможет вам разорвать порочный круг негативных поведенческих моделей.

5. Мысленно возвращайтесь к пройденным шагам

Вы уже проделали сложную работу над своими эмоциями, направив их в нужное русло. Итак, каковы же основные этапы этой работы?

Уясните себе, какие цели вы ставите перед собой в жизни. Всегда держите свой список целей наготове. Проанализируйте модели своего поведения в прошлом. Так вы сможете точно понять, от каких привычек хотите избавиться и в какую сторону вам нужно двигаться. Обдумывайте последствия каждого важного решения.

Используйте прием “фрейминг + визуализация”, чтобы предотвращать повторение деструктивных моделей поведения. Для этого привлекайте самые яркие негативные образы из своей жизни. Каким образом событие, которое врезалось вам в память, изменило вашу жизнь? Какие уроки вы из него извлекли? Что бы вы сделали иначе в той ситуации, если бы вам была дана такая возможность?

Определите, что приводит вас к эмоциональным всплескам. Что обычно вызывает у вас наиболее острую реакцию? Как вы можете обратить этот эмоциональный подъем себе на пользу?

Аккумулируйте позитивные образы. Кто или что приносит вам положительную энергию и вдохновляет на перемены? Какие люди, места или предметы делают вас по-настоящему счастливым? Пусть эти позитивные образы ускорят ваш путь к заветным целям.

Избавляйтесь от негативной энергии. Установите, какие факторы приносят вам негативную энергию, а затем избегайте этих факторов и устраняйте их как неконструктивные. Простите себе свои прежние ошибки и считайте их жизненными уроками. Чтобы двигаться вперед, простите тех, кто разочаровал или ранил вас.

Учитывайте неблагоприятные последствия. Осознание всех возможных последствий того или иного действия убережет вас от опрометчивых решений. Вообразите себе наихудший сценарий развития событий и не допускайте его.

Ставьте перед собой важные вопросы о том, чего вы хотите в жизни. Ясное представление о том, чего вы хотите, поможет вам принимать решения под влиянием разума, а не эмоций.

Вспомните, что у вас в жизни хорошего. Приучайтесь испытывать благодарность за все, что у вас есть; это поможет вам приподняться над повседневными заботами.

Практика – залог мастерства. Если вы хорошо подготовлены к трудным ситуациям и заранее знаете, как вы в них себя поведете, то в большинстве случаев вы сможете достичь самых лучших результатов.

6. Принимайте решения, которые согласуются с вашими жизненными целями

Когда наступает время сделать жизненно важный выбор, вы должны ясно осознавать свои конкретные и абстрактные цели. Например, многие хотят бросить курить. Пристрастие к сигарете обычно обусловлено массой “личных эмоциональных триггеров”: в первую очередь курение помогает успокоить нервы. Но поставив перед собой ясную цель – прожить долгую и здоровую жизнь, – вы сможете порвать с вредной привычкой, даже если вы заядлый курильщик. Когда вам предстоит сделать важный выбор – например, сменить работу, создать семью, изменить образ жизни – прислушивайтесь к себе, чтобы понять, чего именно вы хотите. Чтобы проанализировать возможные варианты, используйте прием “фрейминг + визуализация”. Это поможет вам быть во всеоружии, когда наступит ответственный момент.

7. Пересматривайте свою методику принятия решений

Чтобы случайно не сбиться с пути, регулярно обдумывайте свои жизненные цели. Систематически проверяйте, какие факторы вызывают у вас наиболее острую физиологическую реакцию. Старайтесь предугадать появление этих факторов и выработать четкую стратегию принятия разумных, а не эмоциональных решений. Некоторые решения заранее ясны и однозначны – например, решение расплачиваться в магазинах только наличными, не используя кредитную карту. Другие решения не столь очевидны, и тогда от вас требуется гибкий подход. Старайтесь придерживаться общего курса. Допустим, вы неуютно чувствуете себя в обществе – поставьте своей целью участвовать лишь в отдельных мероприятиях и общаться на них только с близкими друзьями.

Ясное представление о своих желаниях и надеждах позволит вам выбирать именно то, что ведет к желаемому результату. Регулярно обновляйте список целей, чтобы он не утрачивал своей актуальности.

Последние штрихи

Даже научившись управлять своими эмоциями, вы неизбежно будете допускать ошибки. Если вы оступитесь и вам придется начинать все сначала, не отчаивайтесь. Избегайте опасных ловушек – не принимайте решений в состоянии стресса, утомления или алкогольного опьянения. Чтобы достичь лучших результатов, делайте это – особенно если речь идет о жизненно важных решениях – когда у вас ясная голова. Но если все же что-то идет не так, признайте, что принятое решение было несовместимо с вашими целями, а затем наберитесь смелости, чтобы исправить положение. Сосредоточьтесь на том, как использовать приобретенный негативный опыт для дальнейшего продвижения вперед. Возвращайтесь к этому эпизоду всякий раз, когда вы снова окажетесь в подобной ситуации; при этом прибегайте к приему “фрейминг + визуализация”.

На первое место всегда ставьте свои основные жизненные цели. Старайтесь принимать решения под влиянием разума, а не эмоций. Когда вы приобретете больше опыта в создании мысленных образов, вам станет намного легче с ними работать. Овладев в достаточной мере этой техникой, вы сможете принимать осмысленные решения, согласованные с жизненными целями. Умение делать выбор под действием разума, а не эмоций поможет вам жить именно так, как вы хотите.

Об авторе

Кен Линднер занимается коучингом руководителей уже 30 лет и является автором нескольких книг, в том числе книги “Момент истины. Восемь шагов к принятию нужного решения в нужное время”.

Цитаты

“Сами по себе эмоции не хороши и не плохи; они полезны в тех случаях, когда их энергетический заряд действует как катализатор, побуждая вас принять правильное, полезное решение”.

“Мощнейшие заряды токсической энергии, вызываемые в нас определенными людьми, местами, предметами и ощущениями, нередко формируют у нас рефлексы... в результате их регулярного воздействия мы усваиваем разрушительные модели поведения, приносящие нам немалый вред”.

“[Не от самой эмоции, а] от того, как вы ее выражаете... полностью зависит, какой вы получаете результат – положительный и поднимающий вашу самооценку или пагубно действующий на вашу жизнь, разрушительный и снижающий самооценку”.

“Прежде чем принять важное решение... тщательно обдумайте возможные последствия”.

“Мы так стараемся принимать осознанные решения и так высоко их ценим... потому что... наделены способностью логически мыслить, судить и оценивать, прежде чем сделать окончательный выбор. ”

“С осведомленностью приходит понимание, с пониманием приходит оценка и... осознание, которые могут пробудить в вас чувство сострадания, сопереживания и... симпатии”.

“Умом мы, как правило, прекрасно понимаем, что должны делать в той или иной ситуации; но когда вмешиваются сильные эмоции, мы часто принимаем самые нелепые решения”.

“Это в высшей степени важно... понять, откуда и от кого приходят эти модели и сценарии поведения и как именно они оказывают на вас негативное воздействие”.

“Определите, каких людей, какие предметы и события вы цените больше всех остальных”.

“Чтобы закрепить успех, следите за тем, чтобы ваши конкретные и общие жизненные цели сохраняли актуальность”.

“Ваши прошлые ошибки замечательны тем, что вы можете учиться на них; вы можете беспристрастно обдумать, что было сделано неправильно, где произошел сбой, и вооружиться на будущее более эффективными и более совершенными навыками”.

“Когда вы делаете жизненно важный выбор, голова должна быть ясной, а цель – четкой”.

“Умение распоряжаться своими эмоциями и своей судьбой дает нам силу”.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

Введение

Книга «Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона необычна. Это, безусловно, руководство по эффективному менеджменту. Но это еще и притча-сказка. Добрая и умная сказка со счастливым концом. Сказка, героем которой может стать любой, кто этого пожелает — и начнет использовать три главных секрета Одноминутного управления.

А сделать это стоит. Потому что все мы хотим:

• иметь в своем распоряжении много свободного времени, притом не в ущерб результату своей деятельности;

• работать в коллективе, где все — и начальство, и подчиненные — ценят и уважают друг друга;

• работать продуктивно и качественно и при этом избегать лишней работы;

• профессионально расти.

Всему этому может научить «Одноминутный менеджер» — история про мудрого старика-менеджера и человека, пришедшего к нему учиться. Более того, таким чудо-менеджером можете стать вы.

Итак: «Однажды на свете жил смышленый молодой человек...»

1. Поиски и встреча

Однажды на свете жил смышленый молодой человек. Он везде искал такого менеджера, с которым хотел бы работать и которым сам хотел бы стать. Однако все обладали теми или иными существенными недостатками.

«Суровые» менеджеры работали в интересах организаций. «Нацеленные на результат, думающие о прибылях, твердые, реалистичные» — так оценивали они сами себя. Их нередко ценило начальство, но не любили подчиненные.

«Приятные» менеджеры работали в интересах своих подчиненных. «Демократичные, чуткие, гуманные» — так оценивали они сами себя. Их любили подчиненные, но финансовые дела в их фирмах шли не особо хорошо.

Очевидно, что и те, и другие менеджеры были успешны лишь наполовину. Но как соединить две половины успеха, молодой человек не понимал.

Однажды он узнал о некоем пожилом чудо-менеджере и захотел с ним познакомиться. На просьбу уделить время чудо-менеджер охотно откликнулся: «Пожалуйста, когда вам удобно, кроме утра пятницы». Такая доступность и свобода в распоряжении временем удивила молодого человека.

Подразделение этого менеджера было самым продуктивным и эффективным в стране, хотя использовалось отнюдь не самое лучшее оборудование. В этом подразделении была довольно большая текучка кадров: многие его подчиненные уходили потом в менеджеры и в этом качестве были весьма востребованы. Все это еще более подогревало интерес молодого человека.

Во время встречи молодой человек стал спрашивать менеджера, как тот управляет людьми, — при том что совещания проводятся только раз в неделю в течение двух часов пятничного утра. Выяснилось, что на этом совещании работники анализируют свои успехи, проблемы и цели, а далее и подчиненные, и начальник разрабатывают общий недельный план действий. Однако ответ старика смутил молодого человека. Было похоже, что этот менеджер не относился ни к «суровым», ни к «приятным». Но было также и непонятно, как работает его методика и почему именно она повышает продуктивность.

Менеджер начал объяснять. Сначала он показал карточку на своем столе, которая гласила: «Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов». Потом напомнил, что продуктивность — это и количество, и качество сделанной работы. А путь и к тому, и к другому проходит через самих работников.

Когда молодой человек попросил менеджера описать самого себя, старик сказал, что он — Одноминутный менеджер. И в качестве главного своего качества назвал умение быстро добиваться хороших результатов.

После этого менеджер предложил молодому человеку поговорить со своими подчиненными — чтобы тот увидел со стороны, что такое Одноминутный менеджер, как происходит работа в его коллективе и в чем три секрета его успешного Одноминутного управления.

2. Первый секрет Одноминутного управления. Одноминутная целеустановка

Первый подчиненный рассказал молодому человеку об Одноминутной целеустановке.

Чаще всего у подчиненных одни представления о своей работе, а у их начальства — другие. Естественно, такая путаница не способствует эффективности. Вместо этого Одноминутный менеджер использует Одноминутную целеустановку:

• вначале согласовываются цели и действия, которые должны к ним привести;

• затем менеджер лично и точно определяет обязанности и ответственность своего подчиненного;

• потом цель и план ее достижения записываются, причем на это нужно потратить не более одной страницы (или 250 слов): все записанное должно читаться максимум за минуту;

• один экземпляр записанного остается у менеджера, второй у подчиненного. В итоге у обоих есть возможность контролировать процесс достижения цели. Для этого нужно уделять каждой цели как минимум минуту в день.

Одноминутная целеустановка нужна не для всех целей. Нужно использовать правило 80\20: «Для 80% результата достаточно выполнения 20% заданий». Соответственно, и к ней достаточно прибегать лишь в 20% самых важных целей.

Одноминутная целеустановка точно определяет обязанности работников. После этого менеджер задает стандарты выполнения задачи, то есть определяет, какое исполнение обязанностей считается достаточно хорошим.

Проблема возникает тогда, когда желаемое и то, что происходит фактически, не совпадают. Чтобы решить проблему, надо:

• определить, чего именно хочется в качестве результата;

• проверить, какое решение приводит к желаемому;

• если ни одно не приводит — проверить, какая комбинация решений может привести к желаемому.

Задача Одноминутного менеджера — научить работников самим задавать себе вопросы, приводящие к решению проблемы.

3. Второй секрет Одноминутного управления. Одноминутные похвалы

Чтобы узнать второй секрет, молодой человек пошел к другому подчиненному, и тот рассказал ему об Одноминутных похвалах. Их основной принцип: «Надо ловить людей на правильных действиях, хвалить и помогать реализовывать себя».

Чтобы подчиненные точно понимали, чего от них хотят, они должны получать обратную связь от менеджера. Она достигается тесным контактом: во-первых, менеджер отслеживает, что делает работник, а во-вторых, работник составляет и присылает менеджеру отчеты о своей деятельности. Задача менеджера — поймать человека на хорошем и обязательно похвалить за это.

Хвалить надо:

• глядя в лицо;

• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;

• точно и подробно говоря, за что именно вы хвалите;

• говоря, что вам приятно хорошо сделанное, что это поможет коллегам работника и всей фирме;

• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу;

• после хорошо, например, пожать руку. Таким образом прикосновение закрепляет похвалу.

Сами похвалы занимают примерно минуту. Они обязательны, когда работник приступает к новому проекту или переходит к новым обязанностям. В дальнейшем у работника должны появиться другие способы отслеживать свою успешность (графики продаж, доходы фирмы и т. п.). Кроме того, после некоторого количества Одноминутных похвал работник начинает хвалить себя сам. Все это повышает производительность ��го труда.

4. Третий Секрет Одноминутного управления. Одноминутные выговоры

Третья подчиненная была уже весьма опытным работником, умеющим сама хвалить себя, а также получать энергию от похвалы Одноминутного менеджера.

Она рассказала молодому человеку о последнем главном секрете.

В случае ошибки подчиненных — даже если прочие дела идут хорошо! — они получают Одноминутные выговоры. Об этом их предупреждают с самого начала работы.

Когда менеджер узнает об ошибке подчиненного, ему нужно использовать Одноминутный выговор:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка и чья именно, и если да, то начать строгую часть выговора:

• сразу же после этого указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;

• разъя��нить, что именно он сделал неправильно;

• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки (разочарованность, раздражение и т. п.);

• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.

После этого начать похвальную часть выговора:

• дать понять, что на самом деле менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;

• сказать, что подчиненный на самом деле уважаемый и ценимый компетентный человек;

• сказать, что к самому подчиненному (как к человеку) менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;

• закончить выговор и более к нему не возвращаться.

Выговор должен быть справедливым и ни в коем случае не унижающим!

5. Одноминутный Менеджер объясняет

После бесед с подчиненными Одноминутного менеджера молодой человек опять пришел к нему самому. Как работает система этого менеджера, он понял — и теперь хотел узнать, почему она работает. Менеджер порадовался, что молодой человек интересуется этим, и начал рассказывать.

Для начала он показал ему табличку со своего стола: «Самая лучшая минута, потраченная мною, — это минута, потраченная на людей». И поделился своим удивлением насчет того, что обычно компании затрачивают 50–70% денег на зарплату и только 1% на обучение персонала; что компании расходуют больше денег на оборудование и здания, чем на повышение квалификации сотрудников.

Одноминутные цели хорошо работают потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь. Они должны понимать, каковы результаты их деятельности.

Одноминутный менеджер сравнивает работу с кегельбаном. Идеально, если между игроком и кеглями ничего нет — тогда он, бросая шар, видит, сколько кеглей смог сбить, и радуется, если бросок удачен. В большинстве же фирм работа выглядит как кегельбан, где между игроком и кеглями занавеска, так что результат броска непонятен. Более того: по другую сторону занавески стоит менеджер, и он видит результат. Но чаще всего вместо того чтобы сказать:  «Вы сумели сбить две кегли» он говорит работнику: «Вы не сумели сбить восемь». Это, конечно же, демотивирует.

Менеджеры поступают так из-за ложной убежденности, что:

• человек, хвалящий всех, не умеет опознать хорошую работу. Соответственно, он компрометирует себя в глазах вышестоящих;

• в мире должна царить конкуренция — а значит, существует единственно возможная схема распределения: мало победителей, некоторое количество аутсайдеров и большинство посередине.

Сказав это, Одноминутный менеджер продемонстрировал молодому человеку еще одну свою табличку: «Каждый человек — потенциальный победитель. Некоторые люди маскируются под неудачников, не дайте их внешности обмануть вас».

Когда перед менеджером встает необходимость набрать людей, он может:

• набрать профессионалов-победителей. Эта тактика приносит хорошие результаты, но не факт, что таких удастся найти в достаточном количестве, и их работа всегда стоит дорого. Зато работать с ними легче: достаточно регулярно давать Одноминутную целеустановку;

• набрать не-победителей и обучить их быть победителями. Эта тактика также приносит хорошие результаты, но требует системной работы;

• надеяться на слепую удачу — «Авось справятся». Это наихудшая тактика.

Еще одна причина, благодаря которой хорошо работают Одноминутные цели, — это регулярный самоконтроль. Цель записана на бумаге, от нее труднее отклониться. Она кратко сформулирована, ее можно быстро прочесть, а значит, намного удобнее проверять свою работу на соответствие ей.

Одноминутный менеджер показал еще одну табличку: «Уделите минуту: рассмотрите свои цели, рассмотрите свои показатели, проверьте, соответствует ли ваше поведение вашим целям». Такие таблички есть у каждого из его подчиненных.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое. Однако людей надо подводить к желаемому результату постепенно, ловя небольшие подвижки в желаемую сторону.

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника — приблизительно правильного результата для похвалы достаточно, тем более поначалу.

Иллюстрируя эту мысль, Одноминутный менеджер привел такой пример: допустим, нам надо обучить голубя входить в клетку, проходить до ее дальнего угла и дергать рычажок. Если мы будем поощрять его кормом всякий раз, когда он движется в правильном направлении, и при этом регулярно сдвигать поощрение в желаемую сторону (сначала кормить за то, что подходит к клетке, потом за то, что входит в нее, идет к рычажку и т. п.), то через некоторое время голубь будет выполнять то, что мы от него хотим. Если ждать, что он сам поймет нужную последовательность действий, а до того не кормить, голубь умрет с голоду. Если же с ним поступить, как обычно поступают с новыми сотрудниками в фирмах, — не только ожидать, что он сам поймет требуемое, но еще и «штрафовать» (допустим, наказывая ударами тока) за неправильные действия, то голубь быстро впадет в апатию и попросту перестанет шевелиться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что:

• сразу обеспечивается обратная связь. Никто не накапливает отрицательные эмоции, и они не выливаются потом все скопом. В случае Одноминутных выговоров претензии воспринимаются как более справедливые;

• во время Одноминутных выговоров претензии касаются не человека, а только его ошибки в работе. Выговоры не унижают достоинство работника.

В Одноминутных выговорах важны все их составляющие:

• сказать, что работник сделал неправильно;

• сказать, что по этому поводу чувствует менеджер;

• сказать, что работник ценный и уважаемый человек.

Важно также, что сначала идет строгая часть выговора, а потом похвальная. Не наоборот.

Сказав это, Одноминутный менеджер показал еще одну свою памятку: «Мы — не только наше поведение. Мы — люди, управляющие своим поведением».

Физический контакт (например, хлопнуть по плечу или пожать руку) — серьезное средство психологического воздействия, и оно требует осторожности. Прикасаться к человеку (как во время Одноминутной похвалы, так и во время Одноминутного выговора) можно, только если:

• менеджер хорошо знает своего подчиненного;

• менеджер искренне желает ему хорошего и на самом деле находится на его стороне;

• менеджер дает подчиненному почувствовать что-то — поддержку, сочувствие и т. п.;

• подчиненный не сомневается в добрых намерениях менеджера.

Чрезвычайно важно для Одноминутного управления то, что:

• все подчиненные заранее знают, что и почему делает менеджер;

• менеджер честен и искренен. Честность со временем окупается сторицей, нечестность же всегда ведет к полному провалу;

• менеджер действительно заботится о своих подчиненных.

Заключение

Одноминутное управление дает ключ к крайне эффективному управлению как другими людьми, так и своим собственным временем. Оно базируется на трех основных секретах.

Первый — Одноминутная целеустановка. Выглядит она так:

• менеджер согласовывает с подчиненным Одноминутные цели и способы их достижения;

• менеджер точно определяет обязанности и ответственность подчиненного;

• цель и план ее достижения записываются не более чем 250 словами;

• записи остаются у менеджера и подчиненного, и у обоих есть возможность регулярно контролировать достижение цели.

Одноминутная целеустановка нужна для 20% самых важных целей. Она хорошо работает потому, что людей мотивирует в первую очередь обратная связь — когда они понимают, каков результат их действий.

Второй — Одноминутные похвалы. Это способ поймать человека на хорошем и обязательно вознаградить за это. Хвалить надо:

• глядя в лицо;

• сразу же после того, как человек сделал что-то хорошее;

• точно и подробно объясняя, за что именно вы хвалите;

• говоря, как приятно хорошо сделанное, как это поможет коллегам и фирме;

• делая небольшую паузу после сказанного, чтобы человек прочувствовал похвалу.

Одноминутные похвалы хорошо работают потому, что все стараются делать хорошее и не делать плохое.

Не надо ждать абсолютно правильного результата, чтобы похвалить работника, — приблизительно правильного результата достаточно.

Третий — Одноминутные выговоры. Это способ указать человеку на ошибки в работе, не унижая его. Чтобы правильно сделать Одноминутный выговор, нужно:

• проверить факты — была ли на самом деле ошибка, и если да, то начать строгую часть выговора:

• сразу указать человеку на ошибку, глядя ему в глаза;

• разъяснить, что именно он сделал неправильно;

• сказать, что именно менеджер ощущает по поводу ошибки;

• сделать паузу — подчиненному нужно прочувствовать сказанное.

После этого начать похвальную часть выговора:

• дать понять, что менеджер и подчиненный находятся на одной стороне;

• сказать, что подчиненный — уважаемый и ценимый компетентный человек;

• сказать, что к самому подчиненному менеджер относится хорошо, и выговор касался ошибки в работе;

• закончить выговор и более к нему не возвращаться.

Одноминутные выговоры хорошо работают потому, что сразу обеспечивается обратная связь и претензии воспринимаются как более справедливые. Кроме того, они касаются не человека, а только его ошибки в работе.

Есть еще одно важное правило. В Одноминутном управлении:

• все подчиненные должны быть заранее проинформированы, что и почему делает менеджер;

• менеджер должен быть честным и искренним;

• менеджер должен действительно заботиться о своих подчиненных.

* * *

Да, молодой человек, пришедший к Одноминутному менеджеру, вскоре и сам стал Одноминутным менеджером. Чего мы желаем и вам!

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

Жизненно важно найти предмет своей страсти. Начните с исключения того, что вам не нравится делать

Очень важно найти то, чем вы по-настоящему увлечены. Осознание своей страсти упрощает принятие всех решений и позволяет определить конечную цель.

Заниматься тем, что вам нравится, гораздо важнее, чем зарабатывать кучу денег на ненавистной работе. Решите, готовы ли вы «перестать гнаться за деньгами и начать заниматься тем, что вам по душе».

Попробуйте множество разных занятий и найдите предмет своей страсти. Эти эксперименты покажут вам и то, что вы не хотите делать. Чем больше пунктов вы исключите из своего списка, тем больше узнаете о самом себе и тем легче вам будет найти своё увлечение. Не гонитесь за ложными грёзами.

Быстрый рост может убить культуру компании, если вы нанимаете не тех людей

Ваша компания быстро растёт: продажи идут вверх, инвестиции текут рекой, и новые сотрудники появляются почти каждую неделю. Остерегайтесь подобного гиперроста. Считайте его предупреждением. Слишком быстрый рост может привести к найму неподходящих людей. Они могут навредить корпоративной культуре вашей компании.

Даже если увеличить численность сотрудников необходимо, найдите время для внимательного изучения каждого кандидата. Убедитесь, что он разделяет ваше видение и хочет стать частью культуры компании, которую вы создали. В один прекрасный день вы обнаружите, что вам больше не нравится работать в своей компании или с её коллективом, если будете нанимать людей, нацеленных исключительно на карьерный рост и получение личной выгоды.

Пример. Такая ситуация произошла с LinkExchange. Став заложником спешки и энтузиазма от своего собственного успеха, Тони Шей нанимал сотрудников, которые не были увлечены миссией компании, а искали высокой зарплаты. Это привело к пагубным последствиям для компании.

Расширять компанию лучше медленно — процесс найма нужно тщательно контролировать. Небольшие жертвы ради защиты культуры компании оказываются выгодными в долгосрочной перспективе.

Непрерывное обучение — приоритетная задача для вас и ваших сотрудников

Занимайтесь ростом компании и обучением сотрудников. Необходимо побуждать их постоянно учиться. Создавайте культуру, способствующую профессиональному и личностному развитию.

Пример. Организуйте офисную библиотеку и курсы для развития новых навыков.

Весь коллектив должен чувствовать, что их работа является частью более высокой цели. Трата времени на обучение и личностный рост не только разрешается, но и поощряется. Все сотрудники постоянно должны сталкиваться с новыми задачами и возможностями для роста. Так они не будут чувствовать, будто зашли в тупик. Развиваясь, они могут брать на себя больше задач и обязанностей, принося пользу вашему бизнесу.

Пример. Сотрудники компании Zappos растут и развиваются, их подталкивают к решению новых задач. Этот опыт помогает им справляться с проблемами, которые возникают в компании. Сотрудница Zappos, вдохновлённая свободой предлагать новые идеи и работать над более сложными проектами, стала уверенной в себе и сменила работу телефонистки на руководящую должность. Этот рост распространился и на её личную жизнь, побуждая её больше читать, вести здоровый образ жизни и путешествовать по миру. Сейчас она проводит свой отпуск, исследуя вулканы в Центральной Америке.

Создайте видение более высокой цели, конечным результатом которой будет счастье

Высокая цель — цель, выходящая за пределы простого извлечения прибыли и роста компании.

Пример. Технически Zappos является обувным бизнесом, а фактически продаёт вовсе не обувь. Высокая цель — сделать людей счастливыми, предоставляя отличное обслуживание клиентов, ошеломляя их и превосходя ожидания. Повышение качества доставки или политика бесплатного возврата товара — Zappos думает о долгосрочных целях, а не только о своих доходах.

Постоянно спрашивайте себя, почему вы делаете то, что делаете. Всё, чем вы занимаетесь, должно следовать высшей цели. Наличие такой цели и ежедневное стремление к ней сделает вас счастливее.

Вы должны верить в культуру вашей компании — ваш успех тесно связан с ней

Ваша корпоративная культура — одна из важнейших характеристик компании. Это ваш бренд, а сотрудники — его представители. Вы не можете основывать решения о найме исключительно на навыках и опыте кандидата. Вы должны принимать на работу людей, которые вписываются в культуру компании. Людей, с которыми вы были бы счастливы пообщаться после работы.

Чувство связи, как в большой семье, делает людей счастливыми и побуждает коллектив работать лучше и хорошо относиться друг к другу. Такая команда должна иметь общую цель и общее увлечение. Нанимайте только тех людей, которые живут и дышат вашими основными ценностями, определяющими все решения и деятельность компании.

Когда вы объедините людей с общей целью, основные ценности вашей компании родятся естественным образом. Культура компании даже важнее, чем обслуживание клиентов. Если культура правильная, отличное обслуживание клиентов развивается само собой.

Главный ингредиент воспитания великой культуры компании — вместе проведённое нерабочее время. Когда весь коллектив Zappos переехал в Лас-Вегас, они стали ближе, потому что должны были полагаться друг на друга. Ваша команда не обязательно должна переезжать в новый город. Этот опыт помог сотрудникам Zappos подумать о том, что в совокупности важно для них. Благодаря этому опыту сформировались их основные ценности.

Сосредоточьтесь на том, в чём ваша компания может стать великой

Просто хорошо выполнять свою работу недостаточно. Определите одну сферу, в которой ваша компания хочет стать лучшей в мире. Специализируйтесь и сосредоточьтесь на ней, станьте великими в этом.

Пример. У Zappos обслуживание клиентов — единственное, в чём они хотели стать великими. Они хотели, чтобы в их компании оно было настолько необычным, что приводило бы в восхищение всех клиентов и приносило людям радость.

Культура компании и услуга, которую она предоставляет, тесно связаны друг с другом. Прекрасное обслуживание, а в результате — счастливые клиенты, возможно, если вы будете хорошо относиться к своим сотрудникам.

Счастливые работники увлечены своим делом. Они обязательно сделают клиента счастливым, предоставляя ему отличное обслуживание. Никогда не отдавайте на аутсорсинг то, в чём ваша компания может стать лучшей в мире. Нельзя предоставлять выполнение выбранной деятельности только одному отделу. Ответственность за неё должна охватывать всю компанию.

Пример. Zappos продемонстрировали свою привержен��ость незаурядному обслуживанию клиентов, переместив штаб-квартиру в Лас-Вегас. Здесь должна была разместиться площадка для колл-центра службы поддержки. Компания показала, что поддержка клиентов является вопросом первостепенной важности для всей команды, в том числе и высшего управления.

Не зацикливайтесь на создании ажиотажа вокруг своего бренда. Укрепляйте доверие и лояльность с помощью хорошего отношения к людям

Попытка создать ажиотаж вокруг бренда непродуктивна. Не пытайтесь специально привлечь внимание СМИ. Сосредоточьтесь на том, что вы делаете лучше всего: на предоставлении отличного обслуживания и превосходных впечатлениях клиента. Остальное приложится, и ажиотаж возникнет сам собой.

Создавайте положительные ассоциации с вашим брендом в умах потребителей. Каждое взаимодействие с клиентом — это возможность развивать свой бренд с помощью «сарафанного радио». Предоставляйте отличное обслуживание и позвольте постоянным клиентам заняться маркетингом за вас.

Пример. Zappos заслужили верных поклонников благодаря отличной поддержке клиентов, особенно при обслуживании по телефону. Они инвестируют средства в улучшение впечатлений своих клиентов, а не в традиционную рекламу. Они предоставляют привилегии, такие как бесплатная доставка каждого заказа, круглогодичный возврат товара, неожиданная доставка на следующий день и первоклассная помощь по телефону. Ажиотаж естественным образом создаётся вокруг бренда, и компания добивается внимания средств массовой информации.

Когда вы занимаетесь тем, что естественным образом порождает интерес, люди будут говорить об этом, а следом за ними — и СМИ.

Самое главное

Как построить великую компанию, которая делает её сотрудников и клиентов счастливыми?

• Жизненно важно найти предмет свой страсти — начните с исключения того, что вам не нравится делать.
• Сбавьте обороты — быстрый рост может убить культуру компании, если вы нанимаете не тех людей.
• Сделайте непрерывное обучение приоритетной задачей для вас и ваших сотрудников.
• Создайте видение более высокой цели, конечным результатом которой будет счастье.

Как создать правильную культуру компании и бренд, который полюбят клиенты?

• Вы должны верить в культуру вашей компании — ваш успех тесно связан с ней.
• Сосредоточьтесь на том, в чём ваша компания может стать великой.
• Не зацикливайтесь на создании ажиотажа вокруг своего бренда, но укрепляйте доверие и лояльность с помощью хорошего отношения к людям.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

Вступление

Главное оружие успешных предпринимателей и продавцов — умение вести переговоры. Они точно знают, что, когда и как сказать клиенту. Всего несколько правильно подобранных слов могут решить исход всей сделки. Фил Джонс, автор книги «Точно знать, что сказать: магия слов, оказывающих влияние», выделяет два десятка ключевых фраз, которые воздействуют прямо на подсознание собеседника и работают настолько эффективно, что от сравнения с магией удержаться практически невозможно.

На первый взгляд кажется, что описанные автором тактики ведения переговоров слишком просты, однако Джонс утверждает, что в реальности только простые стратегии и работают. В каком-то смысле наше подсознание тоже довольно просто устроено: оно, как компьютер, оперирует в рамках бинарной системы. Оно не дает ответа «может быть», только «да» или «нет». Значит, главная задача продавца — убедить его принять решение в свою пользу.

1. Как вовлечь собеседника

«Насколько вы открыты к …?» Желая заинтересовать клиента совершенно новой для него идеей, апеллируйте к его открытости. Большинство людей считают, что им это качество присуще по умолчанию, так что начав разговор подобным образом, вы значительно повысите свои шансы на успех. Скорее всего, клиент решит, что должен хотя бы попробовать то, что вы предлагаете.С первого взгляда кажется, будто вы даете ему выбор, хотя на самом деле акцентируете все внимание лишь на одном варианте развития событий.

Насколько вы открыты к тому, чтобы узнать и использовать новую технику продаж?

«Не уверен, что это для вас, но…» Больше всего люди боятся быть отвергнутыми. Чтобы преодолеть этот страх, вы можете начать разговор с фразы, которая полностью нивелирует такую возможность. Таким образом вы только распалите любопытство клиента и заставите его гадать, что же «это» такое. К тому же мягкий подход всегда располагает людей; чем меньше давления с вашей стороны, тем лучше. Однако самый главный элемент этой фразы — союз «но». Обычно в процессе продаж его стараются избегать, а зря: «но» отменяет все, что было сказано до него. Когда вы говорите: «Не уверен, что это для вас, но…», вы, по сути, отменяете всю эту фразу и фокусируете внимание слушателя на второй части предложения.

Не уверен, что это для вас, но акция действует всего один месяц, и мне бы не хотелось, чтобы вы упустили такую возможность.

«Что вы почувствуете, если …?» Убедить человека сделать то, к чему он изначально не расположен, можно только представив ему достаточно убедительную причину. Другими словами, надо его замотивировать. Обычно людей мотивируют две вещи: страх потери или желание приобрести выгоду. Причем страх потери гораздо сильнее стремления к выгоде. Так что ваша основная цель — создать максимальный контраст между негативными последствиями бездействия и потенциальным выигрышем. Также помните, что при принятии решения первыми включаются эмоции: ваш собеседник должен сначала прочувствовать то, о чем вы говорите, чтобы затем подкрепить эмоции доводами рассудка.

Что вы почувствуете, если это решение приведет к продвижению по службе? / Что вы почувствуете, если все потеряете?

«Только представьте…» Чтобы претворить решение в жизнь, человек должен сначала в уме представить, как он совершает то или иное действие. Задача продавца — помочь клиенту нарисовать красочную и детальную картину, которая переведет гипотетическое решение в реальную плоскость. Фраза «Только представьте себе…» — классический прием из области сторителлинга. Она работает на уровне сказки, по аналогии с зачином «Жили-были...». Наше подсознание не в состоянии сопротивляться прочно усвоенному с детства шаблону — нужная картинка предстанет перед мысленным взором клиента сама собой. Здесь также уместен принцип двунаправленной мотивации из предыдущего параграфа.

Только представьте, как все изменится, когда вы внедрите это решение. / Только представьте, что скажет ваш начальник, когда узнает, что вы упустили такую возможность.

«Готов поспорить, мы с вами немного похожи…» Когда вы говорите с незнакомцем, особенно важно, чтобы разговор двигался по пути наименьшего сопротивления. Используйте вводную «Готов поспорить…» — она заставит человека по умолчанию согласиться с тем, что вы говорите. Да и в дальнейшем клиенту будет сложно вам противоречить — заранее соглашаясь быть лучшей версией себя, сложно не оправдать ожидания.

Готов поспорить, мы с вами немного похожи: вы тоже крайне занятой человек, научившийся жонглировать задачами, чтобы все успевать. Тогда…

2. Как занять и удержать лидирующую позицию

«Что вы знаете о …?» На переговорах выигрывает тот, кто занимает и удерживает лидирующую позицию. А лидер — всегда тот, кто задает вопросы. Сложнее всего играть ведущую роль с клиентом-«всезнайкой». Он настолько уверен в своей правоте, что готов сам рассказать вам, «как надо», даже не будучи экспертом. Однако напрямую критиковать его суждения или вступать с ним в спор — большая ошибка. Гораздо эффективнее заронить искру сомнения и поставить под вопрос фоновые сведения, на которые опирается ваш собеседник. Главная цель — заставить его осознать, что ошибочен не вывод, а предпосылки, из которых он исходит.

Что вы знаете о том, как изменилась ситуация в этой отрасли за последние несколько лет?

«Когда вам удобно …?» Даже самые успешные продавцы порой заходят в тупик, когда потенциальный клиент резко бросает: «У меня нет на это времени». Формулировка вопроса «Когда вам удобно …?» заранее предполагает, что у клиента есть время, осталось лишь определиться с точной датой. Получив ответ, сразу назначьте дату и время следующего контакта, чтобы ведущая роль в разговоре всегда оставалась за вами.

Когда вам будет удобно посмотреть наше предложение?

«Подозреваю, вам пока не удалось…» В процессе переговоров клиент нередко берет паузу на раздумья и обещает, что за это время он как раз успеет посоветоваться с коллегами или протестировать решение еще раз в более спокойной обстановке. Продавец с радостью соглашается, однако когда приходит время слова выйти на контакт с потенциальным покупателем, он под любым предлогом откладывает этот момент. Причина такого поведения проста: продавец боится, что клиент так и не выполнил своего обещания, и разговор закончится в лучшем случае ничем, а в худшем — пос-тавит собеседника в неловкое положение.

Начав разговор с мягкого «Подозреваю, вам пока не удалось…», вы не только поможете клиенту сохранить лицо, но и лишите его возможности использовать ту же фразу в качестве аргумента снова отложить финальное решение. Скорее всего, клиент ответит одним из двух способов: 1) он будет горд сообщить, что все же выполнил обещание; 2) со смущением признает свой провал и пообещает исправить ситуацию. Произнеся первым то, что вы больше всего боитесь услышать от клиента, вы его обезоружите и сохраните лидирующую позицию.

Подозреваю, вам пока не удалось просмотреть наше предложение?

3. Как подтолкнуть клиента к решению

«У вас есть три варианта». Эти простые слова сужают поле выбора и фокусируют луч внимания покупателя на очень конкретных вещах, что сильно облегчает процесс принятия решения. Ваша главная задача — правильно скомпоновать эти три варианта. В самом конце не забудьте уточнить, какой из перечисленных вариантов представляется клиенту наиболее прос-тым. Логически вы должны выстроить все так, чтобы это был третий.

Скажем, вы хотите привлечь нового сотрудника или партнера по бизнесу и говорите: «У вас есть три варианта. Первый — вы ищете другую работу, рассылаете резюме, ходите по собеседованиям и, скорее всего, просто меняете шило на мыло. Второй — вы можете оставить все как есть и смириться с тем, что текущие обстоятельства — ваш абсолютный максимум. Третий — вы пробуете работать с нами, возможно, совмещая с текущей занятостью, и смотрите, что из этого получится. Какой из трех вариантов представляется вам наиболее подходящим выходом?»

«Есть два типа людей…» Еще один способ помочь человеку сделать выбор — свести все к двум полярно разным подходам. Красное вино или белое, отдых на пляже или в горах — чем меньше количество вариантов и критичнее разброс, тем лучше. Как известно, больше всего люди любят говорить о самих себе. Так что дайте клиенту возможность совершить выбор, произнеся магическую фразу: «Есть два типа людей…» Любой человек захочет услышать продолжение, чтобы причислить себя к той или иной категории. Ваша цель — поляризовать их так, чтобы нужный вам вариант был очевидным.

Есть два типа людей: одни сопротивляются переменам в угоду ностальгии, а другие идут в ногу со временем и создают будущее.

«Большинство людей…» Пожалуй, это самое эффективное словосочетание, которым вы можете воспользоваться в процессе переговоров, если клиент никак не может принять финальное решение. Прием с «большинст-вом людей» работает по двум причинам: 1) они становятся увереннее в своем выборе — кто-то уже принимал такое решение, и в итоге все сложилось как нельзя лучше; 2) иногда людям нужно буквально сказать, что делать, но только не в лоб, а завуалированно. Вместо «Я считаю, вы должны сделать то-то» мягко подтолкните клиента к нужному решению: «Большинство людей в вашей ситуации…»

На этом этапе большинство клиентов размещают пробный заказ, чтобы протестировать наш продукт и понять, вписывается ли он в повседневные процессы, а затем решают, хотят ли они продолжать сотрудничество.

«Если …, то…» Большинство паттернов речи и поведения заложены в нас с детства. Родители все время повторяли: «Если ты доешь суп, то получишь десерт» или «Если не будешь хорошо учиться в школе, то не поступишь в университет и не сможешь устроиться на нормальную работу». Так как условие с супом обычно сбывалось, мы привыкли доверять не только родителям, но и самому речевому паттерну. Соответственно, если вы хотите, чтобы клиент вам поверил, постройте свой аргумент по формуле «Если …, то…».

Если вы попробуете наше решение, то получите ряд преимуществ: ….

«Достаточно». Это слово поможет вам продать чуть больше, чем человек изначально собирался купить. Если вы чувствуете, что клиент еще не определился, сколько единиц товара он хочет приобрести (скажем, две или три), склоните чашу весов в свою пользу: «Трех вам достаточно?» Прямой воп-рос подразумевает прямой ответ, и в данном случае вы скорее всего услышите «Да».

«Не беспокойтесь…» Если вы чувствуете, что клиент паникует, испытывает стресс или замешательство, постарайтесь его успокоить: приосаньтесь, примите расслабленный вид и дайте ему почувствовать, что у вас все под контролем и что вы поможете сделать следующий шаг.

Не беспокойтесь. Я понимаю, что вы столкнулись с этой проблемой впервые. Я помогу вам разобраться в процессе и обойти все возможные препятствия.

«Какие у вас есть ко мне вопросы?» Небольшой парафраз стандартного заключения «У вас есть ко мне какие-либо вопросы?» может изменить исход всей сделки. Когда вы спрашиваете, есть ли у аудитории вопросы, то имплицитно подразумеваете, что они должны быть. И если их нет, человек может почувствовать себя глупым, а это никому не нравится. Скорее всего, клиент захочет отложить разговор и все дальнейшие действия. Но стоит вам немного изменить формулировку и заложить в вопрос другой имплицитный ответ, как дело пойдет само собой. В данном случае ответ наименьшего сопротивления: «Никаких». А раз все предельно ясно, можно сразу переходить к следующему этапу продажи. Если же вопросы есть, они прозвучат в куда более конкретной форме, чем в ответ на абстрактное: «У вас есть вопросы?». Экстраполируйте этот подход и на другие абстрактные вопросы.

Например, «На какой номер вам лучше всего позвонить?» вместо «Могу ли я узнать ваш номер телефона?».

«А дальше…» Часто, мастерски проведя все этапы презентации и подготовки, менеджеры по продажам сами боятся сделать решающий шаг и завершить сделку. Они не хотят показаться слишком назойливыми, и сделка просто повисает в воздухе. Помните, что вести разговор и подталкивать клиента к принятию финального решения — и есть основная задача менеджера по продажам. Чтобы подвести клиента к покупке, вы должны четко выстроить процесс и обрисовать сценарий дальнейших действий.

Сейчас мы сделаем небольшую паузу, затем заполним несколько простых форм и обсудим процесс доставки. А дальше мы договоримся о еще одной встрече, в ходе которой мы сможем уже непосредственно приступить к работе, и на этом этапе я помогу вам добиться максимальной пользы от нашего решения. Кстати о формальностях: какой адрес удобнее указать?

Старайтесь заканчивать подобные спичи простым вопросом. Чем легче клиенту на него ответить, тем больше сделок вы в итоге заключите.

4. Как работать с возражениями

«Хорошая новость в том, что…» По сути, это знаменитая техника «навешивания ярлыков». Как только вы присваиваете какому-то событию определенный ярлык, другому человеку становится очень сложно воспринимать его иначе. Трюк здесь в том, что вы не даете собеседнику выбора, когда присваиваете чему-то ярлык «хорошей новости». Все, что ему остается, — принять вашу позицию.

Если собеседник утверждает, что хочет добиться большего, хотя на деле сопро-тивляется любым переменам, вы можете сказать так: «Хорошая новость в том, что ты уже выяснил — текущий подход не работает. Тогда, может, стоит хотя бы попробовать?»

Когда клиент возражает, он ждет, что вы станете с ним спорить. В следующий раз сыграйте на эффекте неожиданности и охарактеризуйте возражение как нечто позитивное. Скажите: «Вот и отлично».

«Почему вы так считаете?» Чтобы адекватно и без давления справиться с возражением, сначала разберитесь, в чем именно оно заключается. Всегда есть шанс, что возражение — вежливый парафраз отказа или способ отложить решение на потом. Ни в коем случае не спорьте с клиентом, это только оттолкнет его. Отвечайте вопросом на возражение — и вы не потеряете своих позиций. К тому же эта техника поможет вам встать на сторону клиента и понять, что именно создает препятствие и как двигаться дальше.

Клиент: «Я должен посоветоваться с N, прежде чем принять такое решение». Вы: «Почему вы считаете, что N будет полезен для принятия решения?»

«Если я смогу …, то вы…?» Клиенты часто указывают внешнее событие в качестве причины, по которой они не могут принять финальное решение или сделать то, о чем вы их просите. Таким образом они дистанцируются от процесса и снимают с себя ответственность за принятие решения. В данном случае вы можете вернуть себе контроль над ситуацией, предложив определенные условия. Даже если клиент все равно откажется, по крайней мере, вы удостоверитесь, что обозначенная им проблема действительно существует, и сможете заняться ее решением.

Например, клиент может сказать, что один из его коллег выступает против покупки. Однако вы подозреваете, что он просто пытается сбить цену. Спросите прямо: «Если я смогу выбить для вас скидку, вы будете готовы подписать договор прямо сейчас?»

«Прежде чем вы примете окончательное решение…» Если клиент вам отказал, мгновенно изменить его позицию практически невозможно. Но вы всегда можете попробовать подвести его к «может быть».

Прежде чем вы примете окончательное решение, давайте удостоверимся, что я предложил вам все возможные варианты.

«Всего одно дополнение». Даже если вы чувствуете, что сделка не складывается, не уходите с пустыми руками. Поблагодарите людей за уделенное вам время, пожмите всем руки и прямо перед уходом сообщите, что у вас есть «всего одно дополнение». К этому моменту участники встречи успеют расслабиться, и вам будет гораздо проще уговорить их хотя бы попробовать ваше решение в демо-режиме или посетить важное для вас мероприятие.

«Просто из любопытства…» На самое распространенное возражение «Мне нужно время, чтобы все обдумать» менеджеры по продажам часто отвечают либо полным согласием — «Конечно, не торопитесь», либо начинают грубить. Чтобы этого не случилось, начните свой вопрос с мягкого вступления: «Просто из любопытства…» Не торопите клиента с ответом. Дайте ему время подумать. Часто бывает так, что в итоге вам ответят: «А знаете, вы правы, думать тут особенно не о чем».

Просто из любопытства, что обычно помогает вам принять подобное решение?

5. Как привлечь новых клиентов

«Не могли бы вы оказать мне одну услугу?» Такая постановка вопроса предполагает, что человек согласится оказать услугу еще до того, как поймет, в чем именно она состоит. Редкий случай, когда вам ответят: «Смотря что вы хотите». Наращивать базу лояльных потенциальных клиентов посредством рекомендаций — отличная бизнес-стратегия, важно лишь знать, когда и в какой форме озвучивать свою просьбу. Лучшее время — момент, когда клиент вас благодарит. Ведь когда человек выражает благодарность, он чувствует себя немного обязанным, а значит, самое время попросить об ответной услуге. Лучшая форма — с помощью вопроса «Не могли бы вы оказать мне одну услугу?». Как только прозвучит ответ, стройте свою речь следующим образом:

Вы не знаете… (такая формулировка подвигнет человека опровергнуть ваше предположение)

… всего одного человека... (так вы с большей вероятностью услышите имя)

... который, как и вы… (так вы сужаете выборку и одновременно немного льстите клиенту)

… мог бы получить пользу от …? (обозначьте ключевое преимущество вашего решения).

Заключение

На начальных этапах взаимодействия апеллируйте к лучшему в собеседнике: его открытости, работоспособности, верности обещаниям. Как только человек вербально с вами согласится, ему будет гораздо сложнее не оправдать ваших ожиданий или нарушить данное вам слово.

С начала времен и по сей день лучший способ подвигнуть человека на реальные, физические действия — рассказать ему историю. Потенциальный покупатель должен «увидеть» нарисованную вами картину, представить свои действия и возможные последствия: как позитивные, так и негативные. Помните, что люди гораздо сильнее стремятся избежать потери, чем приобрести выгоду, так что помимо наглядности, ваша картина должна обладать элементами драматичности: чем сильнее контраст между ожидаемыми потерями и возможными выгодами, тем лучше.

Одна из первоочередных задач менеджера по продажам — занять и удержать лидирующую позицию в разговоре с клиентом. Задавайте побольше вопросов и постоянно очерчивайте дальнейший план действий. Такой подход на руку не только вам, но и вашим клиентам — вы всегда сможете их успокоить, направить и помочь принять наиболее выгодное решение. Формулируйте вопросы таким образом, чтобы они были максимально конкретными, а не абстрактными, тогда вы сможете заранее заложить в них нужный вам ответ.

Процесс принятия решения — один из самых сложных этапов сделки для обеих сторон. Старайтесь не растекаться мыслью по древу и намеренно сужайте круг выбора. Играйте на контрасте, поляризуйте возможные варианты и старайтесь не давать больше трех.

При работе с возражениями будьте предельно вежливы и аккуратны с формулировками. Старайтесь придать им позитивную окраску, а если это невозможно, то постарайтесь выяснить как можно больше об истинных мотивах собеседника. Снова задавайте побольше вопросов и не уходите с пустыми руками. Даже если вам отказали, с помощью правильно подобранных слов вы всегда сможете договориться хотя бы о небольшом, но в этом случае особенно значимом, шаге со стороны потенциального клиента.

Не бойтесь просить рекомендаций. Это одна из наиболее действенных стратегий привлечения заранее лояльной аудитории. Самое главное — правильно выбрать время и грамотно оформить свою просьбу.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

1. Основы стратегической науки

1.1. Стратегическая игра

Игра — это ситуация, в которой существует стратегическая взаимозависимость: итог вашего выбора (стратегии) зависит от выбора одного или нескольких других участников, совершающих целенаправленные действия.

Существуют два способа взаимодействия в условиях игры: последовательное, когда игроки по очереди принимают решение и в зависимости от изменения ситуации анализируют перспективы своих действий и действий противника; и параллельное, при котором игроки действуют одновременно, ничего не зная о том, что делает противник.

В огромном мире стратегических игр сравнительно редко встречаются игры с чистым конфликтом. В большинстве игр в бизнесе, политике или социальном взаимодействии есть как общность, так и конфликт интересов. В сфере экономики игроки сознательно идут на компромисс ради взаимной выгоды, поэтому возможен исход, когда выигрывают все (игры с положительной суммой). Если интересы участников игры полностью противоположны, выигрыш одного игрока ведет к проигрышу другого (игры с нулевой суммой). В играх, подобных дилемме заключенных, главный вопрос заключается в том, как избежать проигрыша или добиться выигрыша обеих сторон, хотя возможна и ситуация, в которой все могут проиграть. В каждом из этих случаев речь идет о поиске верной стратегии.

Играя в стратегическую игру, вы должны определить тип взаимодействия в ней (в некоторых могут присутствовать оба), оценить ситуацию и определить свою стратегию. В этом вам поможет ваш опыт, а также ряд несложных правил.

1.2. Выбор стратегии для последовательного взаимодействия

В игре с последовательными ходами действует линейная цепочка рассуждений: если я сделаю это, мой соперник сделает то; в таком случае я поступлю следующим образом и т. д. Чтобы проанализировать и решить такую игру, рекомендуется построить «дерево игры» и с его помощью выбрать оптимальную последовательность ходов. Для этого нужно применить

Правило № 1: смотрите вперед и рассуждайте в обратном порядке.

Люси предлагает Чарли разбежаться и ударить по мячу, который она держит на земле. Чарли должен решить, стоит ли ему принимать это предложение. Он уже знаком с характером Люси, к тому же она уже не раз в решающий момент убирала мяч, чтобы он упал. Поэтому Чарли должен исходить из того, что из двух вариантов (позволить ему ударить по мячу или заставить упасть) Люси, скорее всего, выберет второй. Вероятность первого варианта крайне мала, поэтому ему целесообразнее отклонить предложение.

Уровень сложности игры может быть любым, но основной принцип, позволяющий найти решение, неизменен. Игрок должен проанализировать, к чему приведет каждое из его решений, а также ответные действия других игроков, и использовать эту информацию для выбора хода. В наиболее сложных играх (например, в шахматах), в которых у каждого игрока в каждой точке принятия решений существует несколько вариантов выбора, дерево игры быстро становится необъятным, поэтому уместно применить, например, метод частичного анализа — описание оптимальных стратегий только на последних этапах игры.

Решение любой игры требует отсутствия неопределенностей, касающихся ее условий, а также целей, мотивов и возможностей других игроков. Главный урок и главная трудность теории игр заключается в том, что в ходе любого взаимодействия необходимо ставить себя на место противника, оценивая объем его знаний и логику действий. Это непросто, поскольку мотивы игроков в реальной жизни представляют собой сложное сочетание эгоизма, альтруизма, стремления к справедливости, видения перспектив, а также (не в последнюю очередь) инстинктов, гормонов и эмоций. Верной оценке этих факторов всегда будет мешать ваша эмоциональная привязанность к собственным целям и стремлениям. Нередко вам придется основывать свою стратегию только на предположениях, а в более сложных случаях воспользоваться компьютерными расчетами или помощью консультантов.

1.3. Выбор стратегии для параллельного взаимодействия

В игре с параллельными ходами образуется логический круг рассуждений: я думаю, что он думает, что я думаю — и так далее. Трудность заключается в том, чтобы преодолеть их бесконечность, найти «квадратуру круга», то есть просчитать действия соперника и определить свою оптимальную стратегию. Для подобных игр требуется построение таблицы со всеми возможными комбинациям ходов и результатов, так как дерево игры не может отобразить одновременность действия. Затем к решению приведет следующий алгоритм:

•  Определить, есть ли у кого-либо из игроков доминирующая стратегия, которая обеспечивает более выгодный исход игры по сравнению с другими стратегиями этого же игрока, независимо от того, какой выбор он сделает.

•  Применить

Правило № 2: используйте доминирующую стратегию, если она у вас есть. 

Если у вас нет доминирующей стратегии, а у вашего соперника есть, исходите из предположения о том, что он ее использует, и выберите оптимальный ответный ход. 

•  В случае если ни у одного игрока нет доминирующей стратегии, необходимо определить, есть ли у кого-то из них доминируемая стратегия — стратегия, которая во всех отношениях хуже любой другой. Если таковая есть, следует применить

Правило № 3: исключите из рассмотрения все доминируемые стратегии.

Если при этом вы обнаружите доминирующую стратегию, используйте ее. 

•  Получив единственно возможное решение, вы сможете определить, как именно станут действовать игроки и каким будет исход игры. Даже если эта процедура не позволит вам найти такое решение, она поможет сократить масштаб игры до приемлемого уровня.

•  Наконец, если нет ни доминирующей, ни доминируемой стратегии или после того, как второй этап позволит вам максимально упростить игру, примените

Правило № 4: найдите равновесие или пару стратегий, при которых действия каждого игрока станут оптимальным ответным ходом на действия другого.

Если существует только одно такое равновесие, есть все основания утверждать, что его выберут все игроки. Если таких равновесий несколько, следует применить понятное всем правило или договориться о том, какое равновесие выбрать.

Шесть пар совершенно незнакомых людей отвезли в разные районы Нью-Йорка и попросили найти другие пары, не имея никакой информации, за исключением того, что другая пара будет искать их на тех же условиях. Каждая пара анализировала, каким может быть очевидное место встречи, а также что думают по этому поводу участники другой пары. В итоге три пары прибыли к Эмпайр-стейт-билдинг и еще три пары — на Таймс-сквер. Все пары выбрали полдень в качестве времени встречи.

В жизни игры могут состоять из ряда последовательных и параллельных ходов. В таких случаях необходимо использовать сочетание всех перечисленных методов.

1.4. Смешивание ходов 

Если равновесия в игре не существует, соперники могут использовать с выгодой для себя любое систематическое действие одного из игроков. Чтобы избежать этого и выиграть, вам следует отказаться от любых закономерностей своих шагов и осознанно совершать бессистемные или случайные действия, даже если это кажется иррациональным.

Правило № 5: в играх с нулевой суммой, если вам невыгодно раскрывать сопернику свой выбор, следует случайным образом применить одну из ваших чистых стратегий. Пропорция смешивания стратегий должна мешать сопернику использовать ваш выбор в свою пользу, независимо от того, какие чистые стратегии он использует сам.

Определить, принесет ли вам пользу случайный выбор стратегий, позволит оценка потенциального вреда от того, что другой игрок узнает о вашем выборе до своего хода.

Смешанные стратегии дают почти одинаковый процент положительных результатов при любом выборе другого игрока, а значит, делают первого игрока неуязвимым. Если этого правила придерживаются оба, то ни один из них не сможет добиться большего выигрыша, отклонившись от этой линии поведения (равновесие Нэша в смешанных стратегиях). В играх с нулевой суммой равновесие возможно и при отсутствии смешанных стратегий.

Случайный выбор необходим, прежде всего, в повторяющихся, например, спортивных играх. В играх, которые происходят только один раз, нельзя вывести закономерность на основании прошлых действий, однако случайная последовательность ходов может помочь предотвратить утечку информации.

В неантагонистических играх, а также в деловых и других войнах (играх с ненулевой суммой) смешивание стратегий имеет более ограниченную область применения и не всегда приводит к положительным результатам. В бизнесе к ним чаще всего прибегают для мотивации соблюдения установленных правил, а также снижения затрат на мониторинг (например, в налоговых проверках и проверках парковочных счетчиков).

Купоны на скидки — это один из случаев, когда применение смешанных стратегий повышает эффективность бизнеса. Но если конкурирующие компании одновременно выпустят купоны, эффекта не будет, и компании понесут убытки. Одно из возможных решений — придерживаться предсказуемой схемы предложения скидок (например, каждые полгода). Но если в одной компании знают, что другая вот-вот выпустит купоны на скидки, они могут опередить конкурента. Единственный способ избежать этого — сохранить элемент неожиданности.

1.5. Изменение хода игры

Обеспечить для себя более благоприятный исход игры можно посредством стратегических ходов — действий, направленных на изменение выбора других игроков, то есть хода игры. Они состоят из двух элементов: запланированного курса действий и мер, которые делают этот курс достоверным.

Достоверность действий достигается с помощью обязательств, угроз и обещаний. Их главная цель — дать четко понять другим игрокам, какие положительные или отрицательные последствия повлекут их действия, и заставить их поверить в то, что вы действительно осуществите обещанное. Для этого необходимо присвоить себе статус игрока, делающего первый ход, и заранее установить правила, которые другие игроки будут вынуждены принять без условий. Если в играх с последовательными ходами есть преимущество второго хода, вам может быть выгоднее предоставить право первого хода другому игроку.

Если вечером вы приняли решение рано встать, ваше утреннее «я» имеет преимущество второго хода перед вечерним «я» и может отменить принятые решения. Однако вечернее «я» может воспользоваться преимуществом первого хода и изменить ход игры, включив будильник. Это своего рода обязательство подняться с постели, когда он зазвонит. Достоверным это обязательство сделает постановка будильника на шкаф у противоположной стены.

Достоверность угроз и обещаний обеспечивается заключением письменных контрактов, предусматривающих наказание за несоблюдение условий, или постановкой на кон репутации. Менять ход игры можно, ограничивая свою способность отказаться от выполнения обязательства: прекращая коммуникацию, отрезая пути к отступлению, выводя результат из зоны своего контроля. Наконец, контроль можно передать посредникам —команде людей или отдельным уполномоченным представителям. Если доверие между игроками находится на очень низком уровне, может помочь «тактика движения небольшими шагами», когда крупные задачи разбиваются на ряд мелких шагов, которые легче осуществить.

Если ваша цель — принудить соперника к чему-либо, вы должны установить крайний срок. Если соперника нужно удержать от каких-либо действий, то временных рамок может и не быть. Сдерживание подразумевает информирование другого игрока о последствиях его действий и в большинстве случаев для его обеспечения достаточно стимула.

Правило ответной реакции потребует от вас совершения действий, которые не хочется совершать. С одной стороны, если угроза возымеет нужный эффект, она не будет вам ничего стоить. Но с другой — исходить из того, что ее не придется осуществлять, неверно. В случае ошибки вы попадете в унизительное положение и потеряете репутацию, поэтому малейший риск ошибок — убедительный аргумент в пользу сдерживания угроз на минимальном уровне. Во многих случаях неизвестно, какой уровень угрозы является достаточным. Поэтому имеет смысл использовать как можно более мелкие угрозы, чтобы свести к минимуму затраты, если придется их осуществлять. Такой подход позволит начать с малого и постепенно увеличивать размер угрозы, пока не станет понятно, когда она даст нужный результат. Такая стратегия называется «Балансирование на грани».

Применяя эти методы, вы можете столкнуться с противодействием. Например, ваш визави может отказаться вести дела с представителем или нивелирует ваши действия с помощью «тактики салями», поэтому рассчитывать на абсолютный успех не следует.

2. Стратегии в действии

2.1. Манипулирование информацией

Манипулирование информацией для управления выводами других игроков и проблема проверки достоверности возникают в большинстве случаев стратегического взаимодействия. Ситуации, когда игроки в равной степени располагают информацией и знают о том, что известно противнику, довольно редки. Чаще информация ассиметрична: более информированные участники утаивают или искажают имеющиеся у них сведения, менее информированные чаще всего стремятся узнать правду.

Чем сильнее конфликт интересов, тем меньше можно доверять словам. Если о конфликте известно, то единственно верной реакцией на любые заявления противника будет полностью их проигнорировать, после чего попытаться найти равновесие и вести игру в соответствии с результатами этого анализа.

Общий принцип интерпретации информации в таких обстоятельствах — наблюдение. Действия говорят громче слов и позволяют с относительной вероятностью определить то, что соперник хочет от вас утаить, какую смешанную стратегию он использует, а также к какому выигрышу стремится.

Проблему асимметричности информации помогают решить стратегии сигналов. Сигналами называют действия, предназначенные для передачи конфиденциальной информации другим игрокам. Для того чтобы сигнал был достоверным носителем информации, необходимо, чтобы совершение действия было для игрока оптимальным только при наличии этой информации. Существуют стратегии подавления сигналов, отсутствия сигналов, контрсигналов и «скрининга».

Продавец может подать сигнал о хорошем качестве автомобиля, предложив на него гарантию. Проверить продавца может и сам покупатель, попросив его предоставить такую гарантию. Обе стратегии позволяют раскрыть конфиденциальную информацию, хотя возможны сугубо технические (с точки зрения теории игр) различия между полученными в итоге вариантами равновесия.

Сигналы присутствуют везде, поэтому вам, как игроку, нужно об этом помнить, а также всегда тщательно анализировать информационное содержание собственных действий.

2.2. Сотрудничество и координация

В играх, в которые играют люди, бывает больше проигравших, чем победителей. Взаимодействие в обществе, в частности на свободном рынке, напоминает дилемму заключенных со многими участниками: ее решение требует коллективной договоренности, чего добиться не так легко. Нескоординированный выбор участников таких игр приводит к негативному результату для общества в целом, что не всегда способен скорректировать современный рынок. Мощные исторические факторы могут сосредоточить целую группу людей на определенном варианте равновесия. Например, опыт применения двигателей внутреннего сгорания или раскладки QWERTY может замкнуть нас на дальнейшем использовании этих менее эффективных по сравнению с возможными альтернативами технологий. Если это принесет проблемы в будущем, то на государственном уровне нужна диверсификация этих вариантов до установления определенного стандарта. Если замыкание уже произошло, государство должно предпринять меры, направленные на переход от одного стандарта к другому.

Принятие менее эффективных стандартов носит скорее поведенческий, нежели технологический характер. Переход от одного состояния равновесия к другому можно обеспечить посредством короткой, но интенсивной кампании. Нужно создать критическую массу людей, готовых к такому переходу, после чего «эффект группового давления» сделает новое равновесие самоподдерживающимся. Напротив, небольшое давление на протяжении длительного периода не дает аналогичного результата.

Другая общая проблема принципа свободной конкуренции состоит в том, что многое из того, что играет большую роль в жизни, происходит за пределами экономического рынка. Ряд жизненных благ, начиная от правил хорошего тона и заканчивая чистым воздухом, во многих случаях не имеют цены, и рынок не регулирует эгоистичное поведение людей в плане их потребления. В одних случаях помогает установление цены на такие блага (например, борьба с транспортными пробками на мосту «Сан-Франциско – Окленд»). В других случаях установление цены меняет их суть (например, донорская кровь, полученная на безвозмездной основе, лучше купленной, поскольку у людей, которые продают свою кровь, состояние здоровья, как правило, гораздо хуже).

В ходе поэтапных действий отдельные шаги могут казаться привлекательными большинству участников процесса принятия решений. Однако конечный результат кажется менее благоприятным для всех ввиду отсутствия учета интенсивности предпочтений во время голосования (например, в процессе принятия законов о реформе системы налогообложения или торговых тарифов в США отдельные поправки получают одобрение большинства, но окончательный вариант законопроекта не проходит ввиду накопленных ошибок.)

Одному человеку не под силу изменить ситуацию, для этого требуются согласованные действия многих людей. Когда отдельные люди вместо того, чтобы предпринимать серию мелких шагов, договариваются о проведении комплексных преобразований, это обеспечивает их безопасность, так как в случае комплексного решения каждый знает, что его ждет.

Даже когда победа одного игрока требует поражения другого, не обязательно происходит игра с нулевой суммой, исключающей выигрыш всех игроков. Создание картеля для ограничения конкуренции приводит к сокращению затраченных усилий и увеличению выигрыша. Это не меняет соотношение числа победителей и проигравших, но делает дешевле участие в игре.

2.3. Аукционы, торги и конкурсы

Одна из крупнейших сфер применения теории игр — аукционы. Стратегический подход помогает не ошибиться с ценой под влиянием порыва, не испытать «проклятия победителя» и максимально выгодно вложить свои средства.

В настоящее время наиболее распространены «английский», «японский», «голландский» типы аукционов, а также аукцион Викри. Они различаются способами подачи и повышения ставок и степенью открытости информации об участниках и их действиях.

Участие в любых торгах продолжается до тех пор, пока цена не превышает ценность предмета торгов для каждого из участников. Ценность бывает личной — независимой от оценки других — и общей, которая осознается всеми участниками торгов. Когда вы имеете дело с общей ценностью, ваша оценка предмета торгов зависит от того, кто еще или сколько еще других покупателей участвуют в торгах и когда они прекратят повышать цену.

В аукционе Викри вы должны лишь определить, какую ценность представляет предмет торгов для вас, и написать соответствующую сумму. Стратегия предложения цены в данном случае доминирующая, и ваша оптимальная стратегия не зависит от того, какую цену предлагают другие участники торгов.

В обычном закрытом аукционе стратегия предложения цены — сложная задача. Каждый участник должен анализировать действия и мысли конкурентов. Шанс выиграть дает не предложение эквивалентной (или более высокой) цены, которую представляет для вас предмет торгов, а снижение вашего ценового предложения в зависимости от числа других участников и их ставок. Поскольку ставки других участников зависят от того, что они думают о ваших действиях, разорвать этот круг ожиданий можно только одним способом: всегда предлагать цену так, словно вы уже выиграли аукцион. Снижая свою цену, следует исходить из того, что цена остальных участников торгов будет еще меньше. Ошибки в этом случае неизбежны, но они не имеют значения, поскольку вам не придется ничего покупать. Но если вы станете победителем, значит, вы сделали правильное предположение.

В голландском аукционе предложение цены можно считать оптимальным, если экономия от ее снижения уже не стоит того, чтобы и дальше рисковать потерей всего выигрыша. Исходить, опять же, следует из того, что все остальные участники торгов предложат более низкую цену.

На интернет-аукционе eBay ставки повышаются автоматически в зависимости от прокси-ставок участников. Ценность предмета торгов зависит от того, что еще выставлено на продажу в текущий момент и что будет продаваться в будущем. Чтобы иметь преимущество перед другими игроками, используется стратегия «снайпинг» — ожидание до последней минуты или секунды до введения своей оптимальной прокси-ставки.

В соответствии с теоремой эквивалентности доходов, если ценность предмета торгов носит личный характер, а игра симметричная, продавец заработает в среднем одну и ту же сумму в ходе любого аукциона. При симметричном равновесии оптимальная стратегия торгов сводится к тому, чтобы предлагать цену, которая, по вашему мнению, эквивалентна следующей самой высокой ценности предмета торгов при условии, что для вас он представляет наибольшую ценность, а для всех остальных покупателей — более низкую.

Например, все участники считают, что ценность предмета торгов для всех остальных покупателей находится в диапазоне от 0 до 100. Когда ваша ценность 60, вы должны предложить цену 30, если в торгах принимает участие только один покупатель; 40 — если два покупателя; 45 — если три покупателя.

Если, участвуя в аукционе, вы играете на опережение, то лучше рискнуть и проиграть, чем вообще не рисковать. Если действовать слишком рано, ваш соперник может вас обогнать. Но если ждать слишком долго, то вы можете не успеть сделать свой ход.

Если вы ведете войну на истощение, главное в которой — продержаться дольше соперника, то оптимальной стратегии торгов нет. Ваша стратегия полностью зависит от того, что вы думаете о действиях соперника, а его стратегия — от того, что, по его мнению, делаете вы. Если вы считаете, что другая сторона вот-вот уступит, нужно оставаться в игре еще какое-то время. Но так как никто достоверно не знает о положении дел, уверенность каждого игрока в своих силах продержаться дольше других ведет к быстрому повышению цен. Лучшим выходом из такой ситуации будет заключение сделки с соперниками.

2.4. Переговоры

Стратегический подход необходим и для достижения успеха в любых переговорах, начиная с определения размера переговорного «пирога» и заканчивая достижением соглашения.

Переговорный «пирог» измеряется ценностью, которая создается в случае, если две стороны достигнут договоренности, по сравнению с ситуацией, когда они не смогут договориться. То, как «пирог» будет разделен, зависит от стоимости ожидания для каждой из сторон и от того, какие есть альтернативы вне переговоров, частично возмещающие убытки. Чем больше возможность одной из сторон заработать без договоренности с другой стороной, тем большая доля «пирога» ей достанется, поэтому стратегически мыслящие игроки пытаются увеличить свои внешние возможности.

Чем терпеливее игрок, тем бóльшую долю «пирога» он получит. При сокращении промежутка времени между двумя предложениями «пирог» делится в соотношении, отображающем стоимость ожидания для двух игроков: если один игрок в два раза более нетерпелив, чем другой, он получит одну треть «пирога» или половину того, что получит другой игрок.

В более выгодном положении находится та сторона, чья стоимость ожидания ниже, поэтому все стороны заинтересованы в том, чтобы доказать это друг другу. Одна из сторон, например профсоюз, может начать нести издержки, а затем продемонстрировать, что она может пойти на еще более высокий риск. К объявлению забастовки приводит только отсутствие общего представления о том, чем закончатся переговоры.

В условиях угрозы забастовки, также как и после ее начала, оптимальной стратегией является балансирование на грани. Пока остается время для продолжения переговоров, угрозе забастовки не хватает достоверности. При этом растет напряженность, и если она вызывает у руководства компании большее беспокойство, такая стратегия оправдывает себя с точки зрения профсоюза. Если забастовка началась, то угроза ее продолжения еще несколько дней более достоверна, чем угроза никогда не вернуться к работе. Если руководство готово уступить, то убытки работников меньше потенциального выигрыша. Но если оно считает, что вот-вот уступят работники, то потеря прибыли еще за несколько дней стоит того, чтобы выторговать более выгодные для компании условия. Обе стороны пытаются продержаться до конца, и забастовка продолжается.

Предотвратить потери из-за забастовок, не меняя при этом относительную силу профсоюзов и работодателей на переговорах, позволяют их «условные» формы. В ходе условной забастовки сотрудники и компания работают в обычном режиме, но прибыль идет, к примеру, на благотворительность. Настоящая забастовка может разрушить потребительский спрос, условная же не оказывает негативного воздействия на компанию и ее будущее, а потенциальный выигрыш от ее проведения оправдывает приложенные усилия.

Риск и балансирование на грани ускоряют переговорный процесс, хотя могут и сорвать переговоры. В повторяющейся игре (даже если в ней делает предложения только одна сторона), в отличие от игры в один раунд, игрок, принимающий предложение, может продемонстрировать вам, что ваша теория не работает так, как вы ожидаете. Часто другой участник выигрывает от создания видимости иррационального поведения, поэтому его действия нельзя принимать за чистую монету. Однако он может нанести себе самому (а заодно и вам) такой ущерб, что никакой блеф ему не поможет, поэтому важно тщательно анализировать цели соперника.

2.5. Выборы

Еще один пример применения теории игр — демократические выборы. Идеальной системы, способной объединить индивидуальные предпочтения в волю всего народа, не существует. В процессе голосования, как и в любой игре с участием многих игроков, избиратели искажают свои истинные предпочтения, а итоги во многом зависят от процедуры. Теория игр позволяет понять эти процессы и управлять ими.

Самый распространенный метод голосования — простым большинством — не требует специальной стратегии и вполне эффективен для выборов с участием двух кандидатов. Если кандидатов больше, избиратели решают, голосовать ли им честно за кандидата, которому они отдают предпочтение, или стратегически голосовать за самого перспективного.

Голосование сторонников левых сил в первом туре президентских выборов 2002 г. во Франции в пользу второстепенных кандидатов привело к тому, что социалист Лионель Жоспен получил меньше голосов, чем ультраправый кандидат Жан-Мари Ле Пен. Во втором туре этим избирателям пришлось проголосовать за действующего правого президента Жака Ширака, которого они презирали, чтобы не допустить к власти экстремиста Ле Пена, которого они презирали еще больше.

У людей есть стимул говорить правду по поводу направления, но они часто преувеличивают, когда речь заходит об интенсивности предпочтений. Желая повлиять на кандидатов, избиратели могут занимать крайние позиции. Тот, кто считает страну слишком либеральной, голосует за умеренно консервативного или крайне правого кандидата. Одно из решений этой проблемы — склонение политических партий к позиции медианного избирателя. В этом случае голосование согласно истинным убеждениям становится доминирующей стратегией. Медианная позиция зависит не от интенсивности предпочтений избирателей, а только от выбранного ими направления, однако возможности применения этого подхода ограничены, поскольку медианной позиции не существует, если предпочтения избирателей включают в себя несколько разных аспектов.

Следовательно, необходима мажоритарная система, в которой большинство было бы достаточно малым, чтобы обеспечивать гибкость системы или возможность ее изменения в случае изменения предпочтений избирателей, но не настолько малым, чтобы создавать нестабильность. Голосование простым большинством — это самая гибкая система, но в ней заложен потенциал для формирования циклов и возникновения нестабильности. Другая крайность — принцип единогласия, который может устранить циклы, но при этом окончательно закрепит статус-кво. Задача заключается в том, чтобы найти минимальный размер большинства, обеспечивающий стабильный результат.

2.6. Создание стимулов

Наконец, теория игр позволяет правильно выстроить отношения между сотрудниками и руководством компаний. Для достижения успеха компании важно создать эффективную систему стимулирования сотрудников.

Фиксированная оплата труда не решает вопрос стимулирования, а сдельная — вопрос участия. Поэтому система оплаты труда работников должна сочетать базовую оплату и поощрительное вознаграждение в зависимости от результата (особенно если наблюдать за действиями работника невозможно). Для заказчика такая схема не обязательно является самой выгодной, но с ее помощью исполнитель получает гарантию вознаграждения и серьезный стимул для качественного выполнения работы. Стимулирующая система оплаты труда по результатам бессмысленна, если в работе присутствует слишком большой элемент случайности, так как в этом случае связи между оплатой труда и трудовыми усилиями почти нет.

Чем больше разница между оплатой за высокие и низкие результаты, тем сильнее стимул для приложения более интенсивных или более качественных усилий. Даже если эта разница представляет собой постоянную величину, стимулирующая система оплаты труда может быть как кнутом, так и пряником.

Линейные системы стимулирования (фиксированный процент от продаж продавцу, вознаграждение в виде акций компании в размере доли от прибыли), в которых увеличение размера оплаты находится в прямой зависимости от повышения эффективности труда, не обеспечивают дополнительных стимулов в нужные моменты, но они, в отличие от нелинейных (выплата бонуса при превышении установленной нормы), устойчивее к изменению обстоятельств и злоупотреблениям. На практике часто используются сочетания двух систем.

Разрабатывая систему стимулирования, нужно учитывать множество моментов (в частности, особенности мотивации сотрудников), а также изучать факторы, влияющие на результат.

Стимулы для выполнения нескольких задач должны взаимодействовать друг с другом. Если эти задачи взаимодополняющие, стимулирование выполнения одной способствует и успешному выполнению другой, но стимулы для целого спектра задач должны быть слабее, чем для каждой задачи по отдельности.

В организациях с иерархической структурой целесообразно применять более слабые стимулы на средних уровнях, чтобы предотвратить манипулирование и обман, на которые могут пойти руководители среднего звена в погоне за бонусами.

Если работник подчиняется нескольким руководителям, их интересы могут не совпадать. Совокупная сила стимулов в таких ситуациях обратно пропорциональна числу «боссов». Если интересы владельцев полностью противоположны, совокупная система стимулов может быть вообще недееспособной.

Чем выше качество приложенных усилий, тем больше вероятность успеха.

Успех проекта — не самый точный статистический показатель качества приложенных усилий, но можно получить более точные результаты, увеличив число наблюдений. Если сотрудник участвует в нескольких проектах, учет его успехов и неудач позволит оценить систематичность и случайность неудач.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

Кэрол Теврис, Эллиот Аронсон – Ошибки, которые были допущены (но не мной).

Ошибки совершают все, но только единицы готовы это признать, и далеко не сразу. Чем дальше человек забирается в дебри своих ошибочных решений, тем больше оправданий этому он находит. Даже самые рациональные люди, по мнению авторов, не могут избежать соблазна самооправданий, что мы видим на примере политиков, юристов, врачей, военных, супругов, несчастных в браке, детей, недовольных родителями, — список можно продолжать ещё долго.

Авторы приводят множество примеров, подтверждающих всю силу и «токсичность» самообмана. Казалось бы, что такого вредного в иллюзиях? Нравится человеку считать, что он непогрешим, или умен, или создал гениальную теорию — ну и пусть себе, есть куда более опасные заблуждения.

Это не так. Нет ничего опаснее самообмана, все виды и формы которого описывают Теврис и Аронсон.

Чем он опасен и почему?

Идея № 1. Самообман хуже заведомой лжи

Иногда человек врет из страха, боясь ответственности, стыдясь общественного мнения или просто потому, что он мошенник. Он отдает себе отчет в том, что говорит неправду. Врать другим плохо, но гораздо хуже врать себе. В последнем случае человек не ощущает никакой вины — он все сделал правильно, и разубедить его практически невозможно.

В личных отношениях люди с заниженной самооценкой разрушают и себя, и других, искажая слова, события, побуждения.

Политики, по мнению авторов книги, дают самые яркие примеры самообмана. Так, Буш-младший был уверен, что у Ирака есть ядерное оружие, что башни-близнецы были взорваны по приказу Хусейна, что население Ирака будет радостно приветствовать вторжение в свою страну. До сих пор он уверен в своей полной правоте, несмотря на прямые доказательства обратного. Ошибкой было начинать войну, которая обошлась в тысячи человеческих жизней, но такую огромную ошибку было признать тем трудней, чем дольше продолжалась война. Во всех интервью, данных им уже после ухода с президентского поста, он утверждает, что до сих пор не сомневается в своей правоте и оправдываться ему не в чем. И как можно повлиять на человека, заведомо уверенного в своей правоте? Он теряет то, что Аронсон называет «этическим компасом», без которого невозможно понять разницу между добром и злом.

Самообман может быть разным: кто-то начинает считать себя великим и непогрешимым, кто-то, наоборот, слабым, жалким и ничтожным, даже если это совсем не так.

Идея № 2. Самообман приводит к искажению воспоминаний

Сила самообмана такова, что он способен корректировать воспоминания. Авторы упоминают, что в человеческом мозге существует так называемая сумеречная зона — с помощью самообмана она редактирует и изменяет воспоминания в нужную сторону. Из-за сумеречной зоны восприятие прошлых событий кажется размытым и неотчетливым, так что в нем уже не просматривается ни вины, ни ответственности за совершенные поступки. Память всегда преображает прошлое надлежащим образом — в соответствии с убеждениями человека.

В качестве примера авторы приводят рассказ своего коллеги Ральфа Хейбера, в юности поступившего в аспирантуру Стэнфордского университета, несмотря на то, что его мать настаивала на том, чтобы он учился поближе к дому. Ральфу же хотелось поскорее стать независимым. И только спустя много лет, на 80-м дне рождения матери, он получил коробку с письмами, которыми они обменивались за все время его учебы. И оказалось, что все наоборот — именно мать настаивала на его отъезде из дома. Просто ему хотелось видеть себя в юности стремящимся к самостоятельности. Уж если психологи не могут избежать самообмана, то что уж говорить о прочих людях.

Есть и более яркие примеры, когда человек сам создает воспоминания того, чего никогда не было. Так случилось с неким Биньямином Вилкомирски, который написал книгу воспоминаний о своем страшном детстве в немецком концлагере.

Книгу напечатали, автору сочувствовали, но вскоре выяснилось, что все эти воспоминания выдуманы от начала до конца. Причем вовсе не с целью прославиться или обогатиться. Автор лжемемуаров был сиротой, отданным в приют, его мучили ночные кошмары, на голове была странная шишка, и он испытывал постоянную тревогу. Врач посоветовал ему записывать все воспоминания детства, которые, по его мнению, связаны с его состоянием. Постепенно воспоминания становились все более яркими и все менее правдоподобными. Автору просто не нравилось быть собой, и он выдумал другого себя, и был до конца жизни убежден, что помнит правду.

Идея № 3. В основе самообмана лежит когнитивный диссонанс

Эллиот Аронсон много времени посвятил исследованию когнитивного диссонанса — теории, которую создал его коллега Леон Фестингер. При когнитивном диссонансе человек испытывает психический дискомфорт, столкнувшись с двумя противоречащими друг другу идеями или представлениями. Инстинктивно он стремится выйти из этого состояния, часто находя прибежище в спасительном самообмане.

Аронсон утверждает, что люди всегда будут отстаивать и ценить то, за что заплатили высокую цену: испытали боль, понесли убытки, преодолели какие-то трудности. Причем независимо от того, был ли их выбор правильным. В чем когнитивный диссонанс? С одной стороны, каждый воспринимает себя как человека разумного. С другой стороны, он из-закаких-то поступков или решений испытывает неприятные ощущения. Не может ведь разумный человек испытывать их просто по глупости и недомыслию — значит, все это должно иметь смысл.

В качестве примера Аронсон приводит одну из многочисленных сект, верящих в конец света. Во главе ее стояла некая миссис Кич. Она убедила своих сторонников, что конец света наступит ночью 21 декабря, когда за праведниками прилетит космический корабль, а остальные погибнут. Многие из них избавились от своего имущества, чтобы насладиться последними днями жизни на Земле или провести их в молитвах, не отвлекаясь на суету. Накануне этой даты часть верующих собралась у миссис Кич дома, остальные, не особенно верящие в предсказание, не пришли. Конец света, понятно, не наступил, но это ни в чем не убедило секту. У ее главы было видение: мир спасен благодаря их молитвам. И люди, распродавшие все, еще крепче уверились в правоте своей руководительницы, стремясь зазвать в свои ряды как можно больше людей.

Другой пример — эксперимент в Стэндфордском университете, в ходе которого студентам предлагали пройти вступительные испытания, чтобы попасть в дискуссионную группу. Группа должна была обсуждать психологию секса, поэтому в качестве испытаний студентам предлагали в oдном случае читать вслух отрывки эротических романов (что страшно их смущало), а другим нужно было просто читать термины из словаря, что было гораздо легче. После этого им прокрутили запись дискуссии, которую нарочно сделали скучной и бессодержательной. Группа студентов, которым пришлось, краснея, читать вслух отрывки романов, восприняла дискуссию как вполне интересную, а ее участников назвала компетентными и подготовленными. Их восприятие было искаженным в позитивном направлении — не зря же они, умные люди, так мучились. Студенты, прошедшие «облегченные» испытания, оценили ее более объективно, назвав скучной и раздражающей. Между тем, все слушали одну и ту же запись.

Идея № 4. Человек воспринимает информацию сквозь призму своих убеждений, даже если они далеки от реальности

Сама по себе информация нейтральна, это наши представления придают ей ту или иную окраску. Все, что им соответствует, мы считаем правильным и ценным, а факты, которые расходятся с нашими взглядами, относим к недостоверным или не стоящим внимания. Любые доказательства будут отметаться ради ошибочных представлений, с которыми мы не в силах расстаться, — это так называемая ошибка подтверждения.

Если предпочтения касаются политики, то, к примеру, любое поведение кандидата в президенты будет восприниматься его сторонниками как доказательство его прекрасных качеств, даже если он признается в мошенничестве или любых других смертных грехах. В этом случае поклонники оценят его откровенность. Если он будет участвовать в дебатах с противником, его сочтут победителем независимо от реального результата. Нейрофизиологические исследования показали, что человеку очень сложно изменить свое мнение, если он уже придерживается определенных взглядов или принял решение.

В другом эксперименте, описанном авторами, сторонникам и противникам смертной казни дали две научные статьи на эту тему. В одной были аргументы за, в другой — против смертной казни. Предполагалось, что это поможет антагонистам увидеть картину в целом и таким образом стать менее категоричными. Ничего подобного не произошло: каждый отыскал в статьях те доводы и факты, которые отвечали его убеждениям, а все остальное объявил глупым и несущественным.

Идея № 5. Самообман вдвойне опасен, если от правды зависит чья-то жизнь

Иногда самообман и самооправдания достаточно безобидны. Люди не так остро переживают мелкие неприятности, не испытывают чувство вины по каждому мелкому поводу, не раздумывают ежеминутно, правильно ли они поступили в том или ином случае. Авторы предупреждают об опасности именно бездумных, автоматических самооправданий, когда человек считает себя правым по умолчанию.

Такой человек искаженно воспринимает реальность, не желает отвечать за свои поступки, признавать и исправлять ошибки. Особенно страшно, когда от таких людей зависит чья-то жизнь, а система, в которой они работают, готова оправдать почти все их действия.

В качестве примера авторы приводят многочисленные врачебные ошибки, ошибки суда и следствия, за которые так никто и не ответил. Такой вид самооправданий он называет «профессиональным высокомерием», которое мешает увидеть правду. Во время следствия, по словам большинства детективов, они заранее, еще до изучения улик, решают, виновен человек или нет, и все доказательства интерпретируют с этой позиции, или просто фальсифицируют их, не видя в этом ничего плохого. При этом они то и дело повторяют, что невиновных не допрашивают, «невиновные к нам не попадают» и свято в это верят. Эту веру разделяют и судьи, поэтому так часто выносятся ошибочные решения. Это показало использование экспертизы ДНК, когда заново были исследованы многие судебные дела. И многие следователи, вместо того чтобы признаться в ошибках и быть объективнее, стали придумывать, как обойти использование на суде результаты экспертизы ДНК как улики.

Одно время среди психологов была модной теория вытесненных воспоминаний, когда человек якобы забывал о каком-то травмирующем опыте детства. При помощи гипноза его погружали в прошлое и пытались заставить вспомнить: считалось, что после этого он станет здоровее душевно и физически. Вместо этого по всей Америке прокатилась волна обвинений родителей в растлении, убийствах, черной магии и тому подобном. На самом деле теория была ложной, не подкрепленной ни экспериментами, ни статистикой. Когда все это выяснилось, многие родители уже сидели в тюрьме или навсегда разорвали отношения с детьми. И только один психолог, практикующий этот метод, нашла в себе силы публично извиниться. Остальные, преисполнившись «профессионального высокомерия», не сочли нужным объясняться с профанами.

Идея № 6. Самооправдания разрушают брак, супруги не слышат и не понимают друг друга

Сначала все идет прекрасно: люди встречаются, влюбляются, женятся. Потом начинаются неизбежные разногласия. Если со временем не научиться сглаживать шероховатости, разногласия будут перерастать в конфликты. Каждый считает себя правым и не слушает противоположную сторону.

В хорошем браке пара решает проблемы или обсуждает их. В несчастном браке супруги погрязают в бесконечных ссорах и обвинениях. Иногда брак действительно неудачен, но благодаря работе диссонанса страдающий супруг закрывает на это глаза — ведь столько времени потрачено, столько сил вложено, не может быть, чтобы напрасно. По мнению авторов, достаточно в разговоре подчеркивать хорошие стороны супруга и не заострять внимание на негативе — при условии, что это делают оба.

Идея № 7. С самооправданиями можно и нужно бороться

Когнитивному диссонансу подвержены все, даже те, кто знает о его существовании. Главное — стараться быть объективными. Если нужно принять решение, для начала следует изучить все объективные данные, а не спрашивать тех, кто уже поступил аналогичным образом. К примеру, о покупке дорогой машины не надо спрашивать того, кто уже ее купил, — он будет уговаривать сделать то же самое.

Врачам при выборе метода или постановке диагноза нужно опираться на результаты исследований, как и следователям — на улики, а не на свои субъективные ощущения.

Для того чтобы избежать искажений восприятия, в последнее время принято записывать допросы на видео, чтобы независимый эксперт мог непредвзято о них судить.

Привычка к самооправданию порождает аморальные поступки, которые воспринимаются как нормальные, поэтому нужно научиться объективно их анализировать. Когда человек поймет, как работает механизм когнитивного диссонанса, он научится бороться с ним.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

Введение

Наша жизнь определяется в том числе и характером — наравне с расой, полом и другими факторами, которые мы не выбираем. Тот или иной тип темперамента влияет на выбор профессии (и успешность в уже выбранной), друзей, тактики поведения, обуславливает возможность быть лидером, рисковать, заниматься теми или иными физическими упражнениями... Всё это зависит от индивидуальных особенностей нервной системы.

И экстраверты, и интроверты были всегда, и не только среди людей — примеры различных темпераментов можно найти и в животном мире. Тем не менее экстравертивные черты характера куда более социально одобряемы, нежели интровертивные. Исследования показывают, что интроверты составляют от трети до половины всего населения — однако многие из них, будучи зависимыми от одобрения общества, вынуждены маскироваться под экстравертов. Их судьба напоминает судьбу женщин в патриархальном мире — и происходящее настолько же невротизирует людей, а то и вовсе ломает судьбы, вынуждая прожить «не свою» жизнь. Их обвиняют в тупости, лени, скучности... При этом очевидно, что без интровертов человечество лишилось бы огромной части культуры, науки, социальных достижений: от теорий гравитации и относительности до «Потерянного рая» и «Гарри Поттера», от компании Google и независимости Индии до «Списка Шиндлера» и ноктюрнов Шопена.

Автор, не понаслышке знающая проблемы, с которыми сталкиваются интроверты (через многие из них она сама прошла), доказывает: интроверты не слабее, не глупее, не ленивее и потенциально отнюдь не менее успешны, чем экстраверты; надо лишь не ломать их собственную натуру.

1. Интроверсия — что это?

1.1. Термины «экстраверсия» и «интроверсия» стали популярными благодаря Карлу Юнгу и его монументальному труду «Психологические типы», изданному в 1921 году.

Согласно Юнгу, экстраверты сосредоточены в основном на окружающем их мире, они быстро включаются в события, происходящие вокруг, а если событий и общения с людьми им недостаточно, то чувствуют дискомфорт.

Интроверты сосредоточены в основном на внутреннем мире, на мыслях, переживаниях, они склонны сначала осмысливать происходящие события, а для восстановления сил им надо побыть в одиночестве.

Сейчас по поводу экстраверсии-интроверсии у учёных нет единой концепции: не все придерживаются теории Юнга. Однако специалисты согласны с тем, что разница между этими двумя типами — в степени комфортности для них внешнего воздействия.

1.2. Интроверты и экстраверты по-разному работают.

Экстраверты чаще берутся за работу сразу, принимают быстрые (хотя не всегда верные) решения, мультизадачны, не боятся рисковать, более ориентированы на деньги и статус.

Интроверты обычно включаются в работу не сразу, но действуют основательнее, монозадачны, прекрасно умеют концентрироваться на своей работе; слава и богатство для них значат обычно меньше.

1.3. Интроверты и экстраверты по-разному взаимодействуют в социуме.

Экстраверты обычно уверены в себе, разговорчивы (порой избыточно), легко включаются в диалог, склонны скорее доминировать в компании. Их не пугают конфликты — но удручает одиночество.

Интроверты же, как правило, достаточно быстро устают от интенсивного общения, предпочитают проводить время с близкими друзьями и родственниками. Они — больше слушатели, нежели ораторы, и письменно выражают свои мысли лучше, нежели устно. Не любят конфликты и «лёгкие», ни к чему не обязывающие разговоры, предпочитая глубокое обсуждение темы.

1.4. «Интроверсия» — не синоним «застенчивости», хотя в одном человеке могут сочетаться эти два качества. Застенчивым может быть и экстраверт.

Для определения, экстраверт вы или интроверт, автор предлагает опросник — необходимо ответить «верно» или «неверно» на каждый из пунктов:

—   Я предпочитаю беседы тет-а-тет взаимодействию с группами людей.

—   Мне лучше удается выражать свои мысли письменно.

—   Я нахожу удовольствие в одиночестве.

—   Я думаю, что богатство, знаменитость и социальный статус интересуют меня меньше, чем моих ровесников.

—   Не люблю болтать по пустякам, но наслаждаюсь глубокими дискуссиями об интересных мне вещах.

—   Мне часто говорят, что я хороший слушатель.

—   Я не люблю сильно рисковать.

—   Мне нравится погрузиться в работу, и я не терплю, когда меня прерывают.

—   Я предпочитаю отмечать свой день рождения с несколькими близкими друзьями или родственниками.

—   Меня считают спокойным и мягким в общении человеком.

—   Я не люблю обсуждать свои дела до их завершения.

—  Мне не по душе конфликты.

—  Лучше всего мне удается работать в одиночку.

—   Обычно я обдумываю свои слова перед тем, как высказаться.

—  Я чувствую истощение от длительного пребывания на всевозможных мероприятиях, даже в комфортной атмосфере.

—   Я часто не отвечаю на звонки, предоставляя шанс пообщаться автоответчику.

—   В уик-энд я предпочел бы ничего не делать, чем проводить время активно.

—  Мне не нравится выполнять много задач одновременно.

—  Я без труда могу сосредоточиться.

—   В учебе я предпочитаю лекции семинарам.

Если на большинство вопросов вы ответили «верно», вы интроверт, если «неверно» — экстраверт. Если же ответов «верно» и «неверно» примерно поровну — вы амбиверт.

1.5. Многие интроверты сенситивны — то есть высокочувствительны к тем или иным сигналам от окружающей среды, как приятным, так и неприятным: такие люди получают больше удовольствия от прекрасной музыки и куда уязвимее для несправедливости. Они часто были застенчивыми в детстве, и даже во взрослом состоянии их чрезвычайно смущает ситуация, где их так или иначе оценивают.

2. Как экстраверсия стала культурным идеалом

2.1. Изначально США были агрокультурным обществом. Жизнь людей размеренно проходила на уединенных фермах и в мелких городках, среди тех, кого они знали с детства.

2.2. В начале двадцатого века картину изменили три фактора: взрывной рост предпринимательства, быстрая урбанизация и приток большого количества иммигрантов.

2.3. Со становлением индустриальной Америки, когда в США формировалась принципиально новая модель экономики, оказался востребованным и новый тип работника — постоянно улыбающийся человек с уверенным рукопожатием и хорошо подвешенным языком, который одновременно и пытается обойти, опередить своих коллег, и способен с ними уживаться.

Если в предыдущие века (в терминологии историка культуры Уоррена Сасмена — время «культуры характера») от идеального человека требовались серьезность, дисциплинированность и честность, и при оценке его учитывалось не столько то впечатление, которое он производит на окружающих, сколько его поведение в частной жизни, то с наступлением времени «культуры личности» стали востребованы и чувство юмора, и некоторая дерзость, и умение быть в определённом смысле актёром.

Дейл Карнеги в своей книге «Ораторское искусство и оказание влияния на деловых партнеров» писал: «В дни, когда ванная и пианино были роскошью, красноречие считали даром чудаков, способным пригодиться разве что адвокату, священнослужителю или чиновнику. Сегодня мы понимаем, что это незаменимое орудие для тех, кто желает добиться успеха в бизнесе».

2.4. Важное изменение состояло в том, что вместо хорошо знакомых соседей пришлось работать преимущественно с незнакомыми людьми. Если раньше надо было долго и упорно работать на создание репутации, то с изменением экономической ситуации — при работе с теми, с кем можно было встретиться всего раз в жизни, — оказалось крайне важным создание первого впечатления.

2.5. Ещё одно значимое изменение: если во времена «культуры характера» добродетель должна была стремиться быть незаметной для окружающих, то во времена «культуры личности» акцент сместился на внешний шарм. Притягательность, привлекательность, харизматичность, умение повелевать, энергичность заменили собой ценившиеся раньше целостность, честь, достойные манеры.

2.6. Кроме того, рекламная индустрия начала давать советы, как себя вести, — и формировала образ покупателей как своеобразных актёров, находящихся в центре общественного внимания и боящихся его. Для преодоления этого страха (сформированного рекламой же!) и был предназначен рекламируемый продукт.

2.7. Аналогичные процессы происходили и в сфере личных взаимоотношений, в первую очередь — взаимоотношений между полами. До начала двадцатого века бытовали довольно строгие нормы: женщин, любивших привлекать к себе внимание, осуждали, а мужчинам предписывались самоконтроль и власть над проявлением своих чувств. С изменением общей ситуации откровенность стала нормой; те же, кто был «излишне» застенчив, могли быть стигматизированы — им угрожали ярлыки «фригидна» (для женщин) и «гомосексуалист» (для мужчин).

2.8. Если суммировать: новая цивилизация стала предпочитать агрессивных людей, способных без лишней рефлексии пойти и сделать то, что надо.

2.9. Естественно, не все люди смогли соответствовать новым требованиям. Более того, изменяющиеся обстоятельства многих изрядно невротизировали. Соответственно, потребовался инструментарий для работы с этими проблемами. Удачной находкой для этого оказался описанный Альфредом Адлером в 1920-х годах комплекс неполноценности, объединивший в себе многие фобии и волнения. Согласно воззрениям тех времён, именно он и виделся главным препятствием для личной успешности в мире возрастающей конкуренции.

2.10. Исходя из этих предпосылок, застенчивые дети воспринимались как «дезадаптивные» и «потенциально трудные личности». Предполагалось, что застенчивость может привести к печальным последствиям — от алкоголизма до суицида. Таким детям нередко запрещали проводить время в одиночестве или заниматься чем-то вроде классической музыки. Детей начали отправлять в школы во все более раннем возрасте, важным элементом обучения стали навыки социализации по экстравертивному образцу.

Так, в 1940-х годах ректор Гарвардского университета Пол Бак провозгласил: Гарварду стоит отказаться от зачисления «чувствительных, нервозных, склонных зацикливаться на интеллектуальной работе» абитуриентов в пользу «здоровых и экстравертированных». В 1950-м президент Йельского университета Альфред Грисвольд сказал: «Лучше искать учеников с богатой историей внеклассной активной деятельности. Одаренные интроверты нам ни к чему».

Элементы такого мировоззрения наблюдаются до сих пор.

2.11. О том, насколько психотравмирующей оказалась эта ситуация, свидетельствует рост продаж успокоительных и седативных средств. Так, успокоительное средство Miltown стало самым быстропродаваемым продуктом в американской истории. Через год каждый двадцатый американец хотя бы раз применял это лекарство, через четыре года его основное действующее вещество входило в треть врачебных рецептов.

2.12. Надо сказать, что ярко выраженное предпочтение, отдаваемое экстраверсии перед интроверсией, — нередкий случай в истории. Так было, например, в Древней Греции и Древнем Риме.

3. Миф о харизматическом лидерстве

3.1. Если в начале двадцатого века, когда «культура личности» только формировалась, призыв развивать в себе черты экстраверта обосновывался эгоистическими соображениями (чтобы выжить в мире жестокой конкуренции), сейчас транслируется иной месседж: превращение в экстравертов делает людей не только более успешными, но и лучшими. Согласно этой концепции, тот, кто продаёт, делится дарованиями с миром; ярко выраженное стремление продавать воспринимается как лидерство высокого уровня.

3.2. Обучение экстраверсии ведётся достаточно массированно и включает в себя принципы вроде «Даже если вы уверены в своей правоте на 55 процентов, говорите с полной верой в свои слова, словно вы убеждены на все сто процентов» или «Лучше сказать хоть что-нибудь, чем промолчать. Не нужно думать, говорите вы правильные вещи или нет». Это ведёт к ряду негативных последствий — от психического истощения интровертов, вынужденных подстраиваться под чуждую им парадигму, до игнорирования интровертов в случае групповой работы: тихие высказывания попросту не слышны — независимо от того, насколько здравые идеи высказываются. При этом, если бы мнение интровертов было услышано, то, вполне возможно, именно оно помогло бы избежать типичных для экстравертов ошибок.

Одна из таких ошибок — «проклятие победителя»: когда в ходе торгов (например, на аукционе) идёт всё большее повышение цены за желаемое — и в какой-то момент стоимость перестаёт быть экономически оправданной. Самое разумное тогда — прекратить торговаться, но психологически это уже малореально: из-за желания сохранить имидж победителя в итоге платится совершенно немыслимая цена.

3.3. Исследования в области групповой динамики показывают, что наше восприятие других людей слишком сильно зависит от внешних факторов: так, разговорчивые люди кажутся нам более умными, общительные люди — лидерами, а те, кто говорит быстрее, — более способными. Что, разумеется, далеко от реальности. Более того, часто наименее соответствующие реальности прогнозы делают самые известные и уверенные в себе специалисты. Однако мы склонны следовать за теми, кто действует (причём нередко — хоть как-нибудь действует).

С этим связан известный в армии США мем «автобус в Абилин». История его такова: как-то раз семья сидела на лавке у своего дома и кто-то сказал: «Почему бы нам не поехать в Абилин?» Все поехали, однако по прибытию выяснилось, что на самом деле никто туда ехать не хотел: каждый предполагал, что этого захотел другой. Даже малая подвижка к действию вызвала ненужную поездку.

3.4. Такая аберрация верна как для жизни в целом, так и для бизнес-процессов. Людям трудно различать способность к лидерству и умение хорошо себя преподнести, талант и ораторское мастерство. Они предпочитают отличную презентацию хорошей идее или критическому мышлению. Это, естественно, приводит к тому, что хорошие идеи отсекаются, а хорошие работники так и остаются на вторых ролях, где не могут в полной мере реализовать себя.

3.5. Лидеры-интроверты отличаются от лидеров-экстравертов в стиле руководства. Их не очень заботит, кому достанется слава и кто на самом деле главный — поручения они раздают тем, кто больше других подходит для их выполнения, они склонны делегировать другим интересные, ответственные и важные задачи (что экстраверты чаще приберегают для себя). Экстраверт лучше управляет группой пассивных людей, интроверт эффективнее работает с активными подчиненными: благодаря умению слушать и отсутствию желания доминировать, такой начальник с большей вероятностью одобрит рационализаторские предложения.

4. Когда совместная работа мешает творчеству

4.1. Интернет даёт интровертам куда больше уверенности и чувства контроля над происходящим. Благодаря этому интроверты в интернете с большей готовностью, чем экстраверты, способны делиться личными секретами, больше времени ведут онлайн-обсуждения, с легкостью задают вопросы в своих блогах (даже в популярных) и завязывают знакомства.

4.2. Многие из значительных архитекторов, ученых, инженеров и писателей — интроверты, умеющие поддерживать отношения с окружающими, но не очень коммуникабельные или активные, нередко застенчивые и любящие уединение (особенно верно это для них в молодости). Уединение для таких интровертов может стать катализатором новых идей, важным ключом к творчеству.

«Большинство изобретателей и инженеров, с которыми я знаком, такие же, как я, — застенчивые люди, обитающие в своем внутреннем мире. Они чем-то напоминают художников. Лучшие из них и есть художники. А художники работают плодотворнее в одиночку, когда они могут контролировать процесс «конструирования» своего изобретения, а не когда множество людей занимается его разработкой под диктовку маркетингового или какого-нибудь другого отдела. Если вы относитесь к числу тех немногочисленных инженеров, которых можно назвать художниками, я дам вам совет, хотя ему, возможно, трудно будет последовать. Этот совет звучит так: работайте в одиночку. Вы сможете создавать революционные продукты с лучшими характеристиками, если будете работать над ними самостоятельно. Не в составе группы. Не в составе команды».

Стив Возняк, американский изобретатель и программист, соучредитель компании Apple Computer, в одиночку создавший компьютеры Apple I и Apple II

4.3. Невзирая на то, что уединение — важный ключ к творчеству, вкус к нему не развивается: детей не учат работать самостоятельно, сотрудникам компаний не создаются условия для работы в одиночестве. Для максимально тесного взаимодействия в офисах, наоборот, практикуется открытая планировка с отсутствием перегородок. Нередок такой подход и в школах — для группового обучения. Цель этого — конечно же, увеличить эффективность работы или учёбы. Однако при изучении групп опытных специалистов (в разных сферах деятельности) выяснилась любопытная закономерность: для действительно лучших в своей деятельности самостоятельные занятия были куда более результативными, нежели командные, — они позволяют сфокусироваться на задаче, знаниях, умениях, которые пока что находятся вне досягаемости.

Офисы же с открытой планировкой вредны и для работников, и для фирмы: они способствуют снижению производительности труда и ухудшению памяти сотрудников, там выше текучесть кадров, люди чаще болеют и ведут себя враждебно.

4.4. Причины провала коллективного мозгового штурма как формы творческой совместной работы:

—   социальная леность: одни бездельничают, другие выполняют работу;

—  блокировка продуктивности: когда один человек предлагает свою идею, другие вынуждены молчать и ждать;

—  боязнь оценки, страх сказать что-то не то и выглядеть глупо.

Онлайн-работа — одна из форм самостоятельной работы, поэтому успех онлайн-сотрудничества не получается воспроизвести на встречах «лицом к лицу».

4.5. Страх осуждения со стороны окружающих заставляет вести себя конформно вопреки не только собственным интересам, но и здравому смыслу.

Такой страх заложен в нас очень глубоко — исследования с помощью томографии мозга показали, что у ряда людей при давлении на них социума снижается активность лобной доли (она отвечает за принятие решений) и повышается активность участков головного мозга, отвечающих за восприятие; то есть другие люди в буквальном смысле слова могут изменить наше восприятие — примерно как психотропные вещества!

С этим и связан известный феномен, когда человек, самостоятельно дающий верный ответ на очевидный вопрос (например, «какой отрезок длиннее?»), неожиданно меняет своё мнение, если все люди вокруг него отвечают неверно.

4.6. В этой связи интересно, что происходит у людей, не соглашающихся с группой (такие есть практически всегда). Исследования показали у них повышенную активность миндалевидного тела. В этой части головного мозга формируются в том числе и негативные эмоции (вроде страха быть отвергнутым). То есть за принятие верного, вопреки мнению группы, решения им приходится платить «муками независимости» — внутренним дискомфортом.

В свете этой информации можно предположить, что важные гражданские институты (выборы, суд присяжных и т. п.) намного более уязвимы, чем кажется...

4.7. Значение уединения велико, однако не меньше и значение взаимодействий «лицом к лицу», непосредственных (в коллективе или в паре соавторов) или опосредованных (например, в большом городе). Так, от плотности населения зависит уровень инноваций: городская среда, присутствие других людей способствует ассоциативному мышлению — особенно при возможности «контролировать среду», то есть динамично выбирать комфортный для себя режим взаимодействия (это важно и для интровертов, и для экстравертов).

5. Темперамент — это судьба?

5.1. Экстраверсия или интроверсия закладываются на самых ранних стадиях развития ребёнка, а возможно, ещё во время беременности. Во всяком случае, в 4 месяца уже с высокой вероятностью можно определить, кто кем вырастет. Высокореактивные, легко возбудимые, остро реагирующие на возбудители дети становятся тихими интровертами — они вынуждены самостоятельно снижать интенсивность раздражителей. Низкореактивные, спокойные дети вырастают уверенными в себе экстравертами — их труднее «зацепить» и мир для них ощущается как более комфортная среда.

Это также связано с активностью миндалевидного тела — «эмоционального коммутатора» головного мозга, получающего информацию от органов чувств и передающего далее сигналы о том, как следует реагировать на соответствующий раздражитель.

5.2. Такая зависимость сохраняется и далее. Высокореактивные дети настороженно относятся к окружающему миру, более тщательно анализируют информацию о нём и, как следствие, допускают меньше ошибок, чем импульсивные дети. Высокореактивные дети испытывают более сильные эмоции. Они же склонны выстраивать сложные стратегии поведения.

5.3. Результаты исследований показывают, что в 40–50% случаев экстраверсия и интроверсия связаны с генотипом человека. Однако у моделей поведения всегда больше одной причины: например, проблемы со здоровьем, то, как проходили первые несколько лет жизни и т. п. А на то, как в итоге сложится жизнь, влияет ещё больше факторов: воспитание, среда, друзья...

«Психопаты и герои — это ветви одного генетического дерева». Дэвид Ликкен

5.4. Высокореактивные дети куда более уязвимы, если находятся в неблагоприятной среде, — однако они же раз за разом демонстрируют большую успешность, если находятся в благоприятной. Это касается не только социальных взаимодействий, но и, допустим, устойчивости к респираторным заболеваниям.

6. За пределами темперамента

6.1. Расширять границы своей личности возможно только до определенной черты: гены, мозг, нервная система накладывают свои ограничения. Тем не менее с помощью волевых усилий мы можем формировать свою личность — в этих пределах.

Так, например, со страхами мы можем справляться постольку, поскольку лобная доля головного мозга способна подавить активность миндалевидного тела: в спокойном состоянии это получается неплохо, в стрессе — гораздо хуже (если получается вообще).

6.2. Разница между экстравертами и интровертами хорошо видна по тому, какой уровень стимуляции — воздействия внешних факторов (от шума или св��та до социальной жизни) — предпочитает человек. Это связано, в частности, с уровнем активации коры головного мозга. Чрезмерное (для конкретного человека) увеличение или уменьшение стимуляции снижает эффективность его работы.

6.3. Зона комфорта — среда, в которой человек подвергается оптимальной для него стимуляции, — различается в зависимости от вида деятельности, состояния человека и т. п.

Понимание своей зоны комфорта и умение работать, не выходя за её пределы или выходя минимально, повышает удовлетворенность человека, улучшает его здоровье, а в ряде ситуаций может даже спасти жизнь.

7. Значение «крутости» преувеличено

7.1. У интровертов, как правило, сложнее организован мыслительный процесс и сильнее развиты восприимчивость к красоте и эмпатия — вплоть до того, что часть из них физически не может не испытывать тех эмоций, которые испытывают другие люди. Также, соответственно, у них обострены совесть и чувство вины. Благодаря этому они более бережно относятся к окружающему миру.

Кстати, сейчас наблюдается снижение способности молодых людей к сопереживанию по сравнению с их ровесниками тридцать лет назад: низкий уровень эмпатии связан с широким распространением социальных сетей, реалити-шоу и гиперконкуренции в целом.

7.2. Эмоционально уязвимых людей нередко называют «тонкокожими» — и часто это так в буквальном смысле. По сравнению с высокореактивными интровертами низкореактивные интроверты меньше потеют, их кожный покров менее восприимчив к внешним раздражителям, более холодный на ощупь, хуже его электропроводимость.

В частности, поэтому при использовании детектора лжи по отношению к интровертам он даёт менее валидные результаты.

7.3. Для маскировки чрезмерной активности нервной системы люди используют, например, темные очки (не дающие другим увидеть, как зрачки расширяются от удивления или страха) или алкоголь (снимающий защитную реакцию торможения). Однако в социальных взаимодействиях как раз видимое отсутствие крутости и хладнокровия (например, румянец на щеках, стискивание губ, отвод взгляда в сторону) может оказаться плюсом: люди с этими признаками кажутся более симпатичными и заслуживающими доверия.

7.4. По сути, интроверты и экстраверты придерживаются двух противоположных эволюционных стратегий: пассивной («прежде чем действовать, думать, внимательно относясь к происходящему и избегая опасностей и напрасной траты энергии» — для этого требуется чувствительность к тем или иным аспектам бытия) и активной («успевать первым, несмотря на риск и неполноту информации» — для этого полезнее сниженная чувствительность).

Подобное разделение стратегий наблюдается и у животных — это эволюционно оправданно в различных природных условиях.

7.5 Такое различие проявляется во многих сферах жизни:

—   у экстравертов статистически больше сексуальных партнеров (соответственно, и больше детей), но интроверты менее склонны к изменам и реже разводятся (так что их дети находятся в лучших условиях);

—   экстраверты больше занимаются физическими упражнениями и находятся в лучшей форме, но интроверты реже попадают в аварии и получают травмы;

—   у экстравертов рядом больше людей, которые могут их поддержать, но они более склонны к совершению преступлений.

8. О мышлении и дофамине

8.1. Для экстравертов характерна более высокая чувствительность к поощрению, на них больше влияют желания и волнения, для них более значим статус — интроверты же обращают больше внимания на предупреждающие сигналы от мира, им лучше удается составить план, придерживаться его и вести себя дисциплинированно.

Так происходит, в частности, потому, что у интровертов активнее работает неокортекс — часть мозга, которая осуществляет функции мышления, планирования, речи и принятия решений. У экстравертов же активнее лимбическая система, отвечающая за эмоции и инстинкты. Благодаря этому экстраверты более амбициозны и коммуникабельны — это помогает им получать больше удовольствия. Также у них активнее дофаминовая система — так что перевозбуждение вызывает у них желание активнее работать и развлекаться (но и переходить к антисоциальному поведению). Интроверты же куда менее нуждаются в поощрении от мира — и не так уязвимы в этой сфере; также они спокойнее относятся к отсрочке поощрения, если это сулит им выгоду. Интроверты скорее ориентированы на то, чтобы избежать угрозы.

Для проверки, на что вы ориентированы — на поощрение, или угрозу, или на то и другое, — можно ответить, истинны ли для вас утверждения (чем больше ответов «да» — тем заметнее эта ориентация).

Если вы ориентированы на поощрение:

1.   Получив то, что хочу, я испытываю эмоциональное возбуждение и приток энергии.

2.   Когда я чего-то хочу, то, как правило, делаю все возможное, чтобы получить это.

3.   Когда я вижу возможность сделать то, что мне нравится, я сразу же начинаю волноваться.

4.   Когда со мной происходит что-то хорошее, это оказывает на меня сильное влияние.

5.   У меня очень мало страхов по сравнению с моими друзьями.

Если вы ориентированы на угрозу:

1.   Критика и выговор сильно меня ранят.

2.   Я испытываю беспокойство или разочарование, когда думаю или знаю, что кто-то на меня сердится.

3.   Если мне кажется, что должно произойти что-то неприятное, это, как правило, очень волнует меня.

4.   Я испытываю беспокойство, когда думаю, что не очень хорошо справился с каким-нибудь не очень важным заданием.

5.   Я волнуюсь, когда допускаю ошибки.

8.2. Это различие хорошо видно в финансовой сфере — экстраверты куда более подвержены «приобретательской лихорадке». Опасная и для индивида, она имеет намного более серьёзные последствия, если ею «заражаются» крупные фирмы. Так происходит в случае, если в руках агрессивных людей, готовых идти на риск, сосредотачивается слишком большая власть: тогда те, кто сомневается и призывает к осторожности, подвергаются притеснениям — и в итоге накапливается критическая масса неверных решений и дело доходит до кризиса.

«Успех в сфере инвестиций не связан с показателем IQ. Все, что вам необходимо, — это способность держать под контролем те порывы, из-за которых у других инвесторов возникают большие проблемы».

Уоррен Баффет

8.3. Предвкушение любой награды активизирует систему поощрения, функционирующую с участием дофамина, и заставляет нас действовать более рискованно.

8.4. Экстраверты решают задачи быстрее, но менее точно, они совершают больше ошибок по мере роста сложности задачи и склонны бросать её на полпути. Интроверты тратят на решение больше времени, но работают тщательнее и аккуратнее; менее склонны отступать от намеченного.

8.5. Помимо поощрения или избегания угрозы, есть ещё один побудительный мотив: чувство удовлетворенности, возникающее при погружении в свое дело. Следование своей природе оказывается куда эффективнее базовых стратегий.

9. Мягкая сила

9.1. Отношение к экстравертам и интровертам в обществе сильно зависит от общего культурного контекста. В то время как американский стиль жизни стимулирует человека проявлять максимально экстравертивные качества, азиатский (китайский, японский и т. п.), наоборот, поощряет быть интровертом: быть прилежным в учёбе и ориентироваться на получение знаний и умений (а не на социальные взаимодействия), быть максимально вежливым по отношению к окружающим, меньше говорить и больше слушать. Это сохраняется и при переезде в другую страну: китайцы в Штатах будут отчётливо более интровертированы, нежели европеоидные американцы.

Эти культурные различия приводят к заметной разнице, например, при решении логических задач: там, где азиаты лучше справляются с заданиями, когда вокруг тишина, европеоидные американцы показывают более высокие результаты, озвучивая процесс решения.

Предпочтения проявляются и в выборе комфортной позы: доминантной — для американцев и европейцев (скрещенные руки, напряженные мышцы, ноги уверенно стоят на земле), подчинённой — для азиатов (плечи опущены, скрещенные руки защищают пах, ноги плотно прижаты друг к другу). Подчинение группе выходцами из стран Азии считается элементарной вежливостью.

9.2. За различиями этих позиций стоят:

—   в случае с азиатами: уважение к образованию и групповая идентичность: каждый индивид — часть большого целого (семьи, корпорации, сообщества), он придает большое значение гармонии внутри своей группы и подчиняет себя интересам группы;

—   в случае с американцами и европейцами: внимание и уважение к самодостаточному индивиду и его отдельно взятой судьбе.

9.3. Соответственно, различны и способы добиваться желаемого. Евроамериканской агрессивности и харизме противопоставляются непреклонность и умение, спокойное упорство — «мягкая сила».

«У меня с детства сформировалась привычка сдерживать свои мысли. Необдуманное слово вряд ли могло когда-либо сорваться с моего языка. Опыт научил меня тому, что молчание — это часть духовной дисциплины поборника истины. Многим людям просто не терпится высказаться. Но вряд ли все эти разговоры приносят миру пользу. Во многом это не более чем пустая трата времени. В действительности моя застенчивость служила мне щитом, позволяла мне развиваться. Она помогала мне постичь истину».

Махатма Ганди

10. Что делать, если нужно быть экстравертом?

10.1. Существуют ли какие-то неизменные личностные качества или они меняются в зависимости от ситуации, в которой оказывается человек, — вопрос довольно сложный, и специалисты придерживаются различных точек зрения. Однако достоверно известно как минимум то, что изрядная часть людей может работать как в режиме экстраверта, так и в режиме интроверта — то есть выдавать разные картины для разных групп людей, с которыми взаимодействует.

10.2. В этом случае человек опирается и на свои базовые физиологические свойства (например, высокореактивность — или наоборот, низкореактивность), и на то, что привнесено в него общим культурным фоном социума, и на свои индивидуальные устремления. Они могут ориентироваться на интересы работы, или на интересы близких людей, или на другие личные ценности.

Есть ряд приёмов, позволяющих компенсировать нагрузки «чужого» режима: например, дробление времени (один период работы в «чужом» режиме, другой — в своём природном), тщательная подготовка «экспромтов», эмуляция мимики и пластики людей, чей природный режим отличен от вашего и т. п.

10.3. Избыточная работа в режиме, не свойственном человеку от природы, может привести к выгоранию. В этом случае необходимо срочно перейти в «родной режим» и выходить в «чужой» в меньшем количестве — попытки поддерживать «чужой» режим, несмотря ни на что, могут закончиться плачевно.

10.4. Имитация «чужого» режима тем убедительнее, чем выше уровень самомониторинга: по сути, проверки «убедительно ли я играю чужую роль».

Проверить уровень самомониторинга можно, ответив на пункты опросника «да» или «нет».

—   Если вы не уверены в том, как именно следует вести себя в той или иной социальной ситуации, ищете ли вы подсказки в поведении других людей?

—   Часто ли вы обращаетесь к друзьям за советом по поводу выбора фильмов, книг и музыки?

—  В различных ситуациях с разными людьми часто ли вы ведете себя как совершенно другой человек?

—  Трудно ли вам подражать поведению других людей?

—  Можете ли вы смотреть человеку прямо в глаза и лгать с невозмутимым выражением лица ради какой-то цели?

—  Вводите ли вы людей в заблуждение, демонстрируя дружелюбие по отношению к ним, даже если они вам не нравятся?

—  Пытаетесь ли вы произвести впечатление человека, испытывающего гораздо более глубокие эмоции, чем на самом деле?

Чем больше утвердительных ответов, тем выше уровень самомониторинга.

—   Отражает ли поведение ваши истинные чувства, установки и убеждения?

—   Считаете ли вы, что отстаивать стоит только те идеи, в которые вы действительно верите?

—   Испытываете ли вы антипатию к играм, таким как шарады, или к импровизированным представлениям?

—   Трудно ли вам приспосабливать свое поведение к разным людям и разным ситуациям?

Чем больше утвердительных ответов — тем ниже уровень самомониторинга.

10.5. Чтобы не ошибиться в выборе того, на что стоит тратить свои силы (нахождение в «чужом» режиме весьма энергозатратно), надо правильно определить три вещи:

—   вспомнить, что вы любили делать в детстве, кем хотели стать, когда вырастете, и почему именно? Ответ на этот вопрос может подсказать вам правильный выбор пути во взрослой жизни;

—   определить, к какому типу работы вы стремитесь (нелюбимая работа будет давать вам дополнительную ненужную нагрузку);

—   обратить внимание на то, чему вы завидуете. Зависть — маркер того, чего хотим мы сами.

10.6. Чтобы уменьшить вероятность выгорания, вам нужна «ниша для восстановления сил» — место, куда можно отправиться, когда вы захотите побыть самим собой, или отрезок времени, когда это можно сделать.

11. Как разговаривать с людьми противоположного типа

11.1. Существует много пар «экстраверт + интроверт» — и в бизнесе, и в дружбе, и в любви. Такие люди часто испытывают притяжение друг к другу. Однако из-за того, что они по-разному и воспринимают мир, и самопрезентуют себя миру, между ними нередко возникают конфликты.

Так, экстравертам сложно оценить, насколько интроверты нуждаются в восстановлении сил; с другой стороны, интроверты не понимают, насколько может обижать их молчание, скудная коммуникация, малое количество эмоций, выдаваемое наружу.

11.2. И экстравертам, и интровертам нужны близкие отношения; уровень экстраверсии определяет лишь количество друзей.

При этом экстраверты нормально относятся к соперничеству (а нередко и предпочитают его), интровертам же куда более важна спокойная дружественная атмосфера.

11.3. У экстравертов и интровертов часто разнится понимание того, что правильно и приемлемо в конфликте. Например, когда интроверт пытается свести к минимуму агрессию в тоне, экстраверт воспринимает это как эмоциональное отдаление и старается «приблизить» партнёра, повышая голос и ведя разговор более агрессивно, — в ответ на что интроверт ещё более отдаляется... Ситуация становится патовой.

Соответственно, чтобы вывести конфликт из подобного состояния, партнёрам необходимо несколько выйти за пределы своей «зоны комфорта»: экстраверту взять паузу и снизить накал, интроверту — выдавать вовне несколько больше эмоций, чем для него привычно.

Кроме того, необходимо учитывать разную реактивность их нервной системы — и, соответственно, предоставлять друг другу комфортные «ниши». Так, в месте, где происходит приём гостей, должна быть возможность и уединения, и нахождения в центре внимания.

12. Как воспитывать тихих детей в мире, который их не слышит

12.1. Интроверсия — это не патология. Её ни в коем случае не надо «лечить» — последствия подобных действий могут быть печальными: в таких случаях лечение вызывает болезнь. Интроверсия — это вариант нормы.

12.2. Необходимо учитывать, что социальные контакты утомляют ребёнка-интроверта больше, чем детей-экстравертов, и планировать те или иные мероприятия нужно исходя в первую очередь из этого. Также надо учитывать, что дети-интроверты часто застенчивы — для них может быть сложно то, что элементарно для более раскованных детей. Возможно, стоит прорепетировать некоторые социальные взаимодействия — например, как поздороваться со сверстниками; а также, скажем, приехать на мероприятие заранее, чтобы ребёнок успел немного освоиться в новой атмосфере, — это будет психологически проще, чем одновременно привыкать и к новому месту, и к новым людям. Аналогично при поступлении или переходе в новую школу — лучше сначала дать ребёнку возможность привыкнуть к новому зданию, узнать, где находятся столовая, туалет и т. п.

12.3. Дети-интроверты часто боятся нового — даже того, что, по идее, должно бы доставить им удовольствие. Не нужно требовать от детей-интровертов преодоления всех своих страхов слишком быстро — лучше приучать к тому или иному новому виду деятельности (а также к новым людям, местам и т. п.) постепенно.

Интроверты часто медлительнее экстравертов. Это тоже вариант нормы, лучше просто приспособиться к ритму, естественному для ребёнка.

12.4. Нужно выдавать сигналы поощрения за тот или иной прогресс в преодолении дискомфорта — даже если сам по себе прогресс невелик или небыстр. Для ребёнка он чрезвычайно важен.

12.5. Желательно научить ребенка простым социальным стратегиям: выглядеть уверенным, даже если он не чувствует уверенности в себе (для этого достаточно улыбки, прямой осанки и зрительного контакта), различать в толпе дружелюбные лица, разбираться, с какими детьми ему нравится играть, а с какими нет, и т. п.

12.6. Постарайтесь помочь ребёнку избежать резко негативного опыта социальных контактов и публичных выступлений: для впечатлительного ребёнка-интроверта такие вещи могут обернуться, например, страхом выступлений на долгие годы вперёд. При этом стоит мягко подталкивать его к выходу из «зоны комфорта»: скажем, попрактиковаться в выступлении перед публикой или проанализировать травмирующие ситуации из реальной жизни.

12.7. Если есть возможность выбрать школу, руководствуйтесь такими критериями:

—   в школе ценится независимость, самостоятельность, доброта, заботливость, эмпатия, солидарность;

—  обучение проводится в немногочисленных группах, в небольших и тихих классах;

—  преподают учителя, серьёзно относящиеся к таким качествам учеников, как застенчивость, интроверсия, чувствительность;

—  нет травли и запугивания;

—  школа специализируется на том, чему отдает предпочтение ваш ребенок.

12.8. Стоит выяснить, какие предметы нравятся ребёнку больше других и придают ему энергии — именно ими ему стоит заниматься как можно чаще: с репетиторами, по дополнительным программам и т. п.

12.9. Стоит расспрашивать ребенка о школьных делах мягким тоном, без осуждения, задавая четкие, понятные вопросы. Возможно, он ответит не сразу: ему понадобится время на преодоление стресса, или же он будет готов говорить только в определённой уютной обстановке (где и когда он почувствует себя защищённым), или же с другими людьми (с няней, старшим братом или сестрой).

12.10. Не надо волноваться, если ваш ребенок — не самый популярный ученик в школе. Если он дружит с одним или двумя ровесниками — этого может быть вполне достаточно.

Заключение

Эта книга будет полезна всем: в конце концов, по различным данным, интровертов в мире от трети до половины всего населения Земли, а значит, интроверт либо вы, либо кто-то из ваших близких — членов семьи, друзей, коллег.

Если вы интроверт, делайте то, что вам по душе, и с теми, кто вам по душе, — не тратьте себя понапрасну в погоне за тем, что вы, по мнению окружающих, «должны», и не утруждайте себя чрезмерным общением с неприятными людьми. Опирайтесь на свои сильные стороны: упорство, концентрацию, проницательность, чувствительность — вы достигнете успеха. Если же в выбранной вами деятельности неизбежен определённый дискомфорт, вы можете «надеть маску» экстраверта, хорошо подготовиться — и после успешного преодоления неприятной части работы обязательно вознаградите себя. И не обижайте своих близких чрезмерной необщительностью — но не забывайте отдыхать сами!

Если вы родитель ребёнка-интроверта, помогите своим детям в том, что им сложно, но не пытайтесь переделывать их, а радуйтесь их достоинствам: оригинальному и глубокому мышлению, верности друзьям, упорству в достижении цели. Поощряйте их увлечения, хвалите их за успехи в любимом деле.

Если вы учитель, поддерживайте застенчивых, немногословных учеников — это будущие учёные, мыслители, деятели искусства.

Если вы руководитель, подумайте об организации пространства, удобного в том числе для ваших подчинённых-интровертов, максимально используйте их сильные стороны (их «конёк» — самостоятельная работа, в одиночку или в очень небольшой группе) и не перегружайте их непосильными социальными взаимодействиями.

Тихие, часто малозаметные люди подарили нам всем много прекрасного. Чем внимательнее мы будем относиться к ним, тем лучше в итоге будет наша общая жизнь на Земле.

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.

Глава 1. О главном ресурсе

Ваш самый главный актив – это люди. Благодаря им компания движется вперед. Не техника и не офисные помещения приносят вам прибыль, а именно люди.

На зарплату работникам тратится значительная часть бюджета компании, поэтому ваша задача как руководителя – окупить эти вложения.

Согласно исследованиям, работники используют потенциал в среднем на 50%, отсюда вытекает ваша главная задача – получить максимальную отдачу, а сделать это можно с помощью делегирования.

Вы должны способствовать раскрытию потенциала каждого работника. А связь здесь такая: вы вкладываете максимум в подчинённого, он развивается, работает с большей продуктивностью, а следовательно, приносит пользу компании и лично вам. Именно поэтому так важно тратить больше средств не на технику, а на развитие персонала.

Глава 2. О заблуждениях

Грамотно делегировать полномочия зачастую мешают заблуждения. Рассмотрим пять наиболее типичных:

- «у меня нет времени на делегирование». Да, иногда на руководителя наваливается столько работы, что кажется, будто проще сделать всё самому, чем объяснять кому-то. Или же начальник без достаточных объяснений скидывает работу на подчинённого. Результат один – приходится всё переделывать. Поэтому не поленитесь и найдите время, чтобы чётко описать сотрудникам делегируемые им задачи;

- «мои подчинённые не слишком компетентны». Руководителям свойственно недооценивать своих подчинённых, но самый простой способ понять, кто на что способен, – поручить сотрудникам какое-либо дело. Возможно, вы удивитесь, какие таланты находятся у вас в подчинении;

- «я сам сделаю лучше, чем кто-либо». Итог такой позиции – количество заданий, растущее в геометрической прогрессии, и всё меньшее количество времени. Помните, что задача руководителя – грамотно управлять, а не пытаться сделать как можно больше самому;

- «люди подумают, что я некомпетентен». Очень часто самооценка руководителя привязана к его работе, поэтому ему так важно знать, что он контролирует ситуацию. Но взваливать на себя решение всех проблем и контролировать – две разные вещи. Будет гораздо лучше, когда задачи будут грамотно распределены между подчинёнными и каждый будет отвечать за свой участок, а вы сможете в любой момент времени обратиться к ним за самой полной и свежей информацией;

- «я профессионал в этом деле и должен заниматься этим сам». Когда человек достигает мастерства в каком-то деле, он попадает в зону комфорта, откуда потом довольно сложно выйти. Но сделать это надо, чтобы двигаться к новым целям. Поэтому спокойно делегируйте задачу тому человеку, который сможет выполнить ее хотя бы на 70% так же хорошо, как и вы. Развивайтесь сами и давайте возможность расти вашим подчинённым.

Глава 3. С чего начать?

Как и в любой другой работе, перед тем как начать процесс делегирования, сначала нужно продумать план действий. Полезным будет составить список желаемых результатов и наметить последовательность шагов. Не допускайте типичной ошибки многих руководителей – сначала делегировать, а затем подумать.

Вы должны спросить себя: должен ли я решить эту задачу сам либо мне нужно делегировать ее подчинённому или отдать на аутсорсинг? Если вы лучше и быстрее других справляетесь с какой-либо проблемой, сделайте это сами. Если же вы решили делегировать задачу, максимально ответственно подойдите к выбору сотрудника: идеально, если он в прошлом с успехом решал такую же проблему. Он обязательно должен справиться с задачей быстро, эффективно и в рамках бюджета. Также помните, что решать проблемы вашей организации должны не обязательно ваши же сотрудники: сейчас достаточно компаний на рынке, которые предлагают свои услуги во всех отраслях.

Глава 4. Об управленческой модели «Фабрика»

Хорошего руководителя отличает способность ясно мыслить. А в этом отлично помогают разнообразные ментальные модели. Рассмотрим одну из наиболее продуктивных, которая называется «Фабрика».

Суть ее состоит в том, что вы рассматриваете каждого подчинённого по аналогии с фабрикой. На каждой фабрике ведется производственная деятельность, но всегда итог – это выпуск продукции. И вы должны оценивать сотрудников по тем результатам, которые они показывают.

Спросите себя: «Какой результат нам нужно достичь? Какой продукт мы должны производить? Какова цель существования нашей компании? Какие задачи мы должны решать?». Признак успешного руководителя – его сосредоточенность на результате, а не на процессе, поэтому всегда чётко озвучивайте подчинённым, каких результатов вы от них ждёте, и стимулируйте сотрудников достигать их.

Когда люди не уверены, что правильно поняли своего начальника, они стараются не совершать лишних усилий из-за опасения допустить ошибку. Именно поэтому так важно чётко формулировать задачи и доводить их до сотрудников. Всегда анализируйте, правильно ли вы озвучили задачу, указали ли вы желаемый результат, качество и бюджет. Когда подчинённые точно знают, чего от них хочет руководитель, их мотивация повышается, а производительность – увеличивается.

Глава 5. Об области ключевых результатов

Для того чтобы грамотно управлять другими, вы в первую очередь сами должны чётко понимать, что нужно делать. Для этого ответьте (желательно письменно) на вопросы: «Для чего существует мой отдел? Какие задачи он прежде всего должен решать? Какие результаты должен показывать?» Определите 5-7 областей ключевых результатов, которые должны быть:

- ясными, конкретными и измеримыми;

- поддающимися вашему контролю;

- важными для компании.

Донесите эту информацию до своих подчинённых. Сделать это очень важно, так как во время решения повседневных задач будущие результаты теряются из виду. Это очень важная область еще и потому, что, согласно принципу Парето, 20% вашей деятельности дают 80% результата. И если вы не знаете, какие 20% вашей деятельности самые важные, ваши шансы на успех стремятся к нулю, потому что в таком случае вы тратите слишком много времени на незначительные дела.

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы подбирать подходящих вашей компании людей и грамотно ими управлять. Именно при соблюдении этого условия вы внесёте ощутимый вклад в развитие компании.

Зафиксируйте письменно, какие задачи должен решать каждый ваш подчинённый и каких результатов достигать. Спросите себя: «За что мы платим ему зарплату?» Затем донесите до каждого сотрудника информацию о его обязанностях и критериях оценки, по которым вы будете судить об их результативности. Только тогда, когда у вашего подчинённого есть понимание сути его работы и знание стандартов, он начинает работать продуктивнее.

Наличие стандарта – вот ключ к успеху каждой компании. Результаты хороши только тогда, когда их можно измерить. Оглашайте результаты, которых добилась компания, – пусть они всегда будут на видном месте. Сравнивайте своих сотрудников по определенным критериям (один из самых популярных способов – вывешивание рейтинга в общем зале), сравнивайте филиалы и поощряйте лучших.

Соревновательных дух очень важен, он как ничто другое влияет на мотивацию, которая определяется пятью критериями:

- чёткие цели и задачи;

- прозрачная система оценок;

- возможность почувствовать себя успешным;

- признание начальства и коллег;

- вознаграждение.  

Еще одним полезным инструментом является управление по целям. Суть его состоит в том, что вы выбираете подходящего сотрудника для управления каким-либо проектом, обсуждаете с ним цели и задачи на определенный срок (месяц, два, полгода…), вырабатываете план, затем регулярно проводите оценку и сравниваете результаты с предварительными.

Взяв на вооружение эти инструменты, вы очень скоро сформируете вокруг себя команду настоящих профессионалов и выведете вашу компанию на новый уровень.

Глава 6. О трех качествах эффективного руководителя

Согласно опросам, эффективный руководитель обладает тремя качествами: он внимателен, чётко формулирует задачи и предоставляет свободу. Остановимся на этих качествах подробнее.

Внимательность означает, что начальник интересуется жизнью своих подчинённых. Он знает о семьях своих сотрудников, говорит с ними не только о работе, ценит в первую очередь личность, а не просто работника, проявляет заботу о самочувствии.

Лучших руководителей отличает также ясность, т.е. умение чётко доносить задачи до подчинённых.

Помимо этого, они предоставляют свободу сотрудникам делать работу так, как те считают нужным, и не стоят над душой. Для подчинённых важно, чтобы начальник дал им конкретное задание, делегировал ответственность и не отвлекал. В этом случае люди чувствуют себя комфортно и готовы проявить свои лучшие стороны, чтобы решить задачу максимально эффективно.

Если вы заметили, что не подходите под описание идеального руководителя хотя бы по одному пункту, это знак, что нужно срочно совершенствоваться.

Глава 7. О принципах делегирования

Итак, вы уже узнали достаточно о делегировании, чтобы начать применять полученные знания на практике. Для этого рассмотрим семь основных принципов делегирования:

1. Выберите подходящего сотрудника. Это значит, что компетенция вашего подчинённого должна соответствовать сложности решаемой задачи. Он должен быть достаточно мотивирован и быть способным справиться с этим заданием.
2. Делегируйте постепенно. Пусть ваш сотрудник шаг за шагом демонстрирует прогресс. В противном случае из-за резко свалившейся огромной ответственности человек может наделать ошибок.
3. Делегируйте задачу полностью. Ваш сотрудник должен чувствовать, что отвечает за проект целиком и что вся ответственность лежит на нём.
4. Определите ожидаемый результат. Чем более конкретными и измеримыми будут планируемые результаты, тем ваш подчинённый будет более мотивирован.
5. Поощряйте участие и обсуждения. Когда человек активно обсуждает какую-то проблему, он тем самым показывает, что заинтересован в ее решении. Поощряйте их задавать вопросы, участвовать в составлении плана, делиться идеями.
6. Делегируйте согласно степени ответственности. Вы всегда должны чётко понимать, сколько ресурсов понадобится для решения какой-либо задачи. Если задача масштабная, определите, к кому ваш подчинённый может обращаться за помощью.
7. Предоставьте исполнителю свободу. Не нужно постоянно контролировать его. Здесь вам пригодится управление по отклонениям. Суть его заключается в том, что человек, которому вы делегировали задачу, должен обращаться к вам лишь в тех случаях, когда что-то пошло не по плану. В остальных случаях он должен действовать на своё усмотрение.

Глава 8. Про обучение

Один момент, о котором чаще всего забывают руководители: ваши подчинённые не знают столько, сколько знаете вы. Поэтому роль учителя еще никто не отменял. Обучать нужно всех: и стажёров, и выпускников с красным дипломом, и специалистов с большим опытом работы. Это естественно, что человек может чего-то не знать: он мог никогда в жизни не сталкиваться с этим или на его предыдущей работе процесс был организован по-другому.

Обучение – это ни в коем случае не отвлекающая функция, а самый что ни на есть важный инструмент. Уделив время обучению сейчас, в будущем вы избежите множества проблем и переделывания работы. Делегируя сотруднику какую-либо задачу, скажите: «По моему опыту, самый оптимальный вариант решения этой проблемы – сделать так-то и так-то. Вы начнёте с этого и в ходе выполнения работы получите такой-то результат».

В ходе обучения будьте терпеливы, поддерживайте своих подчинённых. Помните, что для усвоения информации и закрепления навыка нужно время. Многим проще осваивать новое в процессе обсуждения, поэтому поощряйте сотрудников задавать вопросы, уделяйте внимание ответу на каждый их вопрос. Даже если вас что-то раздражает, ни в коем случае не показывайте это. Немного времени – и вы получите отличного сотрудника.

Также не забывайте развивать уверенность в своих подчинённых. Подбадривайте их, говорите, что верите в них. Доказано, что люди, которых хвалят, выполняют свою работу лучше, чем те, которых постоянно критикуют. Ожидайте от сотрудников лучшего – и их мотивация увеличится.

Глава 9. О делегировании решений

Вы уже знаете, что можно эффективно делегировать задачи, но с делегированием решений дело обстоит немного сложнее. Вы сами, да и ваши подчинённые тоже, привыкли, что только начальник ответственен за принятие решений. Но не нужно бояться доверять принятие решений подчинённым! Для начала воспользуйтесь следующим советом: когда в следующий раз к вам придет сотрудник с вопросом «Что делать в этой ситуации?», спросите его: «А что бы сделали вы?».

Лидеры по натуре всегда сами ищут решения проблем, в то время как «середнячки» – пытаются найти виноватых. Ваша цель как руководителя – помочь вашим сотрудникам стать компетентными специалистами, способными самостоятельно принимать решения. Станьте сами примером для окружающих: перестаньте копаться в прошлом и искать виноватых – думайте, как эффективно решить проблему. Именно такой тип мышления присущ успешным руководителям.

Предложите своим сотрудникам четырёхэтапный процесс решения проблем:

- изложите свои мысли письменно. Доказано, что в половине случаев, когда человек чётко опишет проблему на бумаге, он сможет решить ее сам, без посторонней помощи;

- определите причины. Почему возникла проблема? Что к этому привело? Пусть человек составит список. Чем яснее он опишет ситуацию, тем больше шансов будет решить проблему;

- наметьте пути решения. Пусть человек запишет все возможные, с его точки зрения, способы решения данной проблемы;

- примите решение. Человек должен сам определить тот способ решения проблемы, который он считает правильным, и аргументировать своё мнение.

Пусть ваш подчинённый обращается к вам только после того, как прошёл все четыре этапа. Руководители, принявшие этот принцип на вооружение, отметили, что у них освободилось более 70% времени, которое они раньше тратили на обсуждение вариантов решения проблем.

Глава 10. Об ответственности

Делегировать – не значит пустить решение задачи на самотёк. Это лишь подразумевает, что вы не должны постоянно стоять над душой человека, выполняющего задание.

Регулярный контроль как раз необходим. Когда вы держите ситуацию под контролем и находитесь в курсе того, как продвигается решение делегированной задачи, вы тем самым показываете, что ваш сотрудник выполняет важную работу. Он чувствует, что его вклад в общее дело значителен, а он сам – ценное звено в команде.

Делегирование – это ни в коем случае не отказ от обязанностей. Вы по-прежнему несёте ответственность за результат перед своим начальством.

Устраивайте периодические «хождения в народ»: интересуйтесь, как дела у ваших сотрудников, получайте обратную связь, не бойтесь отвечать на вопросы подчинённых. Так вы узнаете, кто и как справляется с какими задачами, не перегружен ли кто-то работой, не сидит ли кто-то без работы, у всех ли хватает опыта, чтобы выполнять какие-либо задания. Будьте готовы изменить какую-то задачу или поручить дело другому сотруднику. Реальность такова, что данные и условия могут меняться очень быстро, и нужно уловить момент, когда стоит вносить коррективы.

Глава 11. О мотивации

Мотивация – важнейший фактор, который движет людьми. Каждому нужно ощущать свою значимость и знать, что его ценят. Поэтому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно, соблюдайте пять основных правил:

- принимайте своих сотрудников такими, какие они есть, цените их жизненные принципы и установки;

- искренне улыбайтесь людям;

- следите за своим поведением, старайтесь показывать пример;

- благодарите подчиненных, делайте им комплименты, хвалите за заслуги;

- внимательно слушайте, когда к вам обращаются.

Последнему пункту нужно уделить особое внимание, здесь тоже существует ряд принципов:

- не перебивайте говорящего, дайте ему высказать мысль до конца;

- перед тем как ответить, сделайте небольшую паузу;

- уточняйте, задавайте вопросы; если что-то недопоняли, спрашивайте: «Что вы имеет в виду?»;

- повторяйте услышанное – перефразируйте слова собеседника, чтобы убедиться, что вы всё правильно понимаете.

Следуйте рассмотренным выше правилам и ваши сотрудники будут считать вас лучшим боссом на свете.

Глава 12. Об обратном делегировании

Обратное делегирование подразумевает возврат подчинённым задачи, которую вы ему поручили. Когда сотрудник не может справиться с какой-то частью работы, он пытается переложить ее выполнение на кого-то другого (в данном случае на вас как руководителя, который и поручил ему решение этой задачи). Сам же он считает себя с этого момента свободным, ведь теперь ему ничего не надо делать.

Обычно человек подходит к начальнику, когда не может найти какую-то информацию. И самой непростительной ошибкой с вашей стороны будет пообещать работнику найти её. В эпоху Интернета такая проблема вообще больше не должна волновать вас, ведь любой человек при желании может найти всё, что ему нужно. Поэтому оптимальным ответом будет: «Поиск информации – это ваша прямая обязанность. Я могу вам посоветовать источники, к которым вы должны обратиться самостоятельно».

Также подчинённые часто обращаются к начальнику, когда им нужно решить

какую-то проблему. И вы как руководитель можете подумать: «Я же начальник, у меня большой опыт, конечно, я решу эту проблему». Но в таком случае ваш сотрудник опять будет заниматься ничегонеделанием, считая, что у него есть на это полное право, – ведь он же вернул решение проблемы вам! В следующий раз, когда кто-нибудь подойдет к вам с подобной просьбой, ответьте: «Вы компетентны решить эту проблему. Чётко обозначьте суть проблемы, наметьте несколько вариантов решения, выберите оптимальный. И если это еще будет нужно, снова зайдите ко мне».

Каждый раз, когда к вам подходит подчинённый за советом, спрашивайте его: «А что, по-вашему, нужно сделать?» В большинстве случаев человек уже знает ответ, просто ему нужно заручиться вашей поддержкой. Не ведитесь на приманку, когда сотрудник говорит, что задача слишком сложна для него и только вы можете решить эту проблему. Заставляйте своих подчинённых думать и анализировать – это принесёт пользу всем.

Итак, в заключение сформулируем пять основных принципов успешного управления:

- помните, что только вы ответственны за свою работу, за работу своих подчинённых, за делегирование задач и контроль за их исполнением;

- относитесь к подчиненным как к семье: не забывайте, что им тоже нужна поддержка, совет, обратная связь;

- относитесь к людям доброжелательно;

- обращайтесь с подчинёнными так, как вы хотели бы, чтобы с вами обращался ваш начальник;

- всегда помните, что самый главный ресурс компании – это ее сотрудники.

Ваш успех будет зависеть от того, насколько грамотно вы как руководитель будете делегировать полномочия, а затем в доброжелательной форме контролировать ход выполнения работы. Применяйте описанные в данном саммари приёмы – и успех не заставит себя ждать!

Рекомендуем подписаться на другие наши проекты:

НеИскусственный Интеллект - Как остаться конкурентоспособным в эпоху роботизации и искусственного интеллекта? Когнитивная психология, только научный подход и рабочие техники для развития вашего главного компьютера.

Великие Вещают - Как получить бесплатный коучинг от мировых гуру бизнеса: Маск, Безус, Робинс, Цукерберг и другие авторитеты в Первом Бизнес Видео Архиве в Телеграм.

Zdislav Group - канал с уникальным контентом из Нью-Йорка! Рубрика "Книга в день" - это выжимка самой сути из бизнес книг, многие из которых даже не были опубликованы в России!

Digital Gold - канал о цифровых валютах, интернет активах и будущем денег, а также дайджест актуальных статей из Нью-Йорка.

Другой Telegram - Тут я рассказываю, как зарабатываю в Telegram. Публикую кейсы, делюсь информацией, которой нигде не найти. Информация полезна для тех, кто интересуется заработком на каналах в Telegram.