Дэниел Сасскинд, профессор Оксфорда и бывший советник правительства, считает, что работа «настолько укоренилась в нашей психике, что нам трудно даже начать думать о мире, где ее меньше, и когда мы начинаем о таком мире думать, то не можем сформулировать что-либо существенное». Его доводы в книге «Мир без работы» (A World without Work), которая заглядывает в будущее, состоят из трех частей: во-первых, в течение нашей жизни автоматизация приведет к тому, что работы не хватит на всех; во-вторых, эта структурная технологическая безработица, если ее игнорировать, сделает наш и без того несправедливый мир гораздо более неравноправным; и в-третьих, для предотвращения такого исхода нужно полностью переосмыслить политику правительства в области труда.

Из этих трех линий рассуждения у Сасскинда первая наиболее убедительна. Он признает, что работники часто слишком паникуют из-за угрозы замещения их машинами. Но в этот раз, утверждает он, угроза реальна. Пугающий темп развития ИИ лучше всего доказывают попытки создать роботов для игры в шахматы и го. Долгие годы ученые пытались копировать человеческое мышление и поведение. Это оказалось невозможным, и к концу 1980-х казалось, что ИИ зашел в тупик.

А затем в 1997 году IBM Deep Blue победил в шахматах гроссмейстера Гарри Каспарова. Это был важный этап, потому что машина не думала, как Каспаров. Вместо этого она использовала то, что Сасскинд называет «грубой процессинговой силой», чтобы просчитать больше шагов вперед, чем ее противник-человек. В 2016 году робот под названием AlphaGo победил Ли Седола, лучшего игрока го в мире. Год спустя программе следующего поколения AlphaGo Zero было дано не что иное, как правила игры. После трех дней и миллионов игр против себя, новая программа одолела оригинальную AlphaGo. Всего за несколько лет этот прагматичный подход позволил машинам конкурировать с людьми, победить лучших из них, а затем полностью вытеснить.

Сасскинд выдвигает множество доводов, подтверждающих, что автоматизация вытеснит людей. Уже сейчас машины могут за три минуты сгенерировать документы, на которые квалифицированному финансовому юристу нужно три часа. Алгоритмы могут писать оригинальную музыку, настолько приятную для поклонников классической музыки, что она почти неотличима от Баха. Сасскинд утверждает, что единственно возможный исход — это структурная технологическая безработица, при которой машины настолько лучше людей при выполнении множества задач, что многие, а то и большинство работоспособных людей не смогут найти работу. Он признает, что этот процесс будет проходить с разной скоростью в зависимости от структуры экономики, а также продуктов и услуг, которые они производят.

Чтобы заглянуть в это будущее, Сасскинд обращается к сельскохозяйственному сектору Великобритании. За последние 150 лет технологии увеличили производство сельскохозяйственной продукции почти в пять раз, но число рабочих сократилось. Он отмечает, что повышение эффективности создает новый спрос, но в конечном итоге это приводит к большему количеству работы для машин, а не для людей. Поразительное исследование промышленных роботов в США десять лет назад показало, что внедрение одного нового робота на 1000 рабочих приводило к сокращению 5,6 рабочих мест в экономике и к снижению заработной платы.

Сасскинд предупреждает, что мир без работы будет гораздо более неравным. Поскольку множество задач будут автоматизированы, стоимость человеческого капитала упадет до нуля. Между тем доход или прибыль, полученная благодаря работе роботов, попадет к акционерам небольшого числа компаний. Индустрия автоматизации на руку лишь небольшому числу крупных игроков, а не большому количеству мелких. Новаторский ИИ требует огромных объемов данных и вычислительной мощности, а стартапы быстро скупаются гигантами. По данным середины 2017 года, Alphabet, Amazon, Apple, Facebook и Microsoft потратили $131 млрд на 435 приобретений за 10 лет.

Как же сплотить общество, в котором возможность обеспечить себя есть только у некоторых, а все богатство принадлежит небольшой группе? Возможно, более важную роль должно играть правительство, сосредоточившись не на производстве богатства, а на его распределении. Рыночные силы распределяют богатство несправедливо. Сасскинд напоминает, что два предыдущих раза, когда снижалось неравенство, были вызваны Черной смертью XIV века и двумя мировыми войнами XX века. А усиление существующих мер государства по социальной защите населения не сработает, так как они подразумевают возвращение реципиентов к работе.

Вместо этого Сасскинд призывает пересмотреть свод законов о труде, которые повышают налоги для тех, кому удается сохранить свой капитал, и распределяют этот доход среди остальных. И чтобы обеспечить справедливое распределение, Сасскинд предлагает ввести модифицированный универсальный базовый доход, но с некоторыми социальными условиями, необходимыми для получения платежей. Он честно признался, что ему трудно точно определить, какими они могут быть. Возможно, преследование «художественных и культурных целей», «политическая, образовательная, бытовая и волонтерская деятельность».

У правительства должны быть другие функции, такие как инвестирование избыточных доходов в фонды, разработка законодательства, помогающего облегчить переход к нехватке рабочих мест (например, путем сокращения рабочих часов и повышения заработной платы), и принятие более конструктивной политики досуга.

Взгляд Сасскинда в будущее неизбежно выглядит немного размытым. Его гипотетическая, полностью автоматизированная экономика кажется закрытой и замкнутой. Он не рассматривает некоторые важные макроэкономические тренды, которые могут идти параллельно — например, резкое сокращение численности трудоспособного населения в большей части Северной Америки, Европы и Азии в сочетании с резкими скачками на некоторых больших развивающихся рынках, таких как Нигерия. Господствующие настроения в отношении иммиграции и стоимости импортируемой рабочей силы будут основным фактором, определяющим скорость автоматизации. Сасскинд прав, что работа — это такая фундаментальная часть современной идентичности, что трудно представить мир без нее, но он предпринял замечательную попытку сделать это.

Источник

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Если вы хотите улучшить свои лидерские качества, есть масса метафор, которые помогают вообразить идеального руководителя. Отличный менеджер — это «тренер», «капитан корабля» или даже «живой щит». Но в нашем подкасте The Heartbeat, когда я брала интервью у генерального директора Drift Дэвида Отмена, прозвучало куда более необычное сравнение. Он сказал:

«Я думаю о большинстве этих вещей как об английском садоводстве. Если вы хотите английский сад, большая часть работы — это обрезка и уход. Это не посадка, не выбор растений. Это постоянная обрезка. День, когда вы прекращаете обрезку, — это день, когда сад наполняется сорняками и зарастает».

Мне кажется, это блестящая аналогия на нескольких уровнях.

Прежде всего, обрезка — это небольшое, казалось бы, незначительное занятие. Вы не делаете больших, масштабных движений, сажая новые кусты или целое дерево. Это касается и лидерства. Мы часто считаем, что лучшие менеджеры должны предпринимать масштабные и смелые действия. Сильные решения, воодушевляющие речи, неизведанные направления. Но это не совсем правильное представление о лидерстве. Руководство — это постепенная работа, которая в конечном итоге приводит к реальному прогрессу. Настоящее лидерство — умение искренне говорить «спасибо», когда член команды делает вам одолжение, или спрашивать у подчиненного, как можно улучшить ваши встречи один на один, еще до проведения подобной встречи.

Во-вторых, подрезая, вы убираете мертвые листья или пораженные участки, чтобы стимулировать здоровый рост. Лучшие менеджеры тоже это делают. Они сосредоточены на устранении досадных препятствий их команды, будь то корректировка нереального дедлайна или решение отказаться от грубого клиента. Они выясняют, где в команде наблюдается упадок или недостаток ресурсов. Лучшие руководители фокусируются на упрощении, а затем уходят с дороги.

Кроме того, обрезку делают время от времени, только когда наступает сезон. Если вы делаете это постоянно, то можете случайно перестараться и лишить растение питательных веществ. Так же и с лидерством. Исследование, опубликованное Harvard Business Review, было посвящено менеджерам, которые «постоянно инструктируют», подавляют свою команду и истощают ее. Изучив 7300 руководителей, авторы выяснили, что «сотрудники, которых инструктируют постоянно включенные менеджеры, работают хуже, чем те, у кого другой тип руководителя». Постоянное вмешательство, как и постоянное обрезание, — это плохо.

Однако, если не проводить обрезку последовательно, как отметил Дэвид, сад зарастет. Сорняки размножатся, стебли сгниют. Будучи руководителем, вы должны об этом помнить. Не стоит думать, что единственной встречи один на один с подчиненным будет достаточно, чтобы понять, что бы им хотелось улучшить. Регулярное постоянное общение — особенно встречи один на один, — очень важно, если вы чувствуете связь со своей командой как лидер. Как в руководстве, так и в садоводстве подход «раз и готово» не работает.

Спасибо, Дэвид, за эту аналогию. Кто знал, что обрезка английских садов может стать источником вдохновения для нас как лидеров?

Источник

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Вам постоянно скучно

На любой работе иногда бывает немного скучно, но хроническая скука может быть признаком, что вам нужно нечто большее. В 2017 году компания OfficeTeam провела опрос и выяснила, что сотрудники испытывают скуку на работе в среднем 10,5 часа в неделю. Причем два из пяти работников признались, что бросили бы свою работу, если бы она вызывала у них скуку.

Если вы постоянно занимаетесь одним и тем же и вам кажется, что вы способны выполнять свои обязанности даже во сне, значит, работа стала для вас слишком легкой и пора искать новую. Когда вы не учитесь ничему новому, это всегда скучно.

Вы не движетесь к своим крупным карьерным целям

На работе вы должны сталкиваться с трудностями, которые интересно преодолевать. Решение таких проблем готовит вас к следующей карьерной ступени. Задумайтесь, какой опыт вам понадобится, чтобы добиться долгосрочных карьерных целей. Занимаетесь ли вы чем-то подобным на текущей работе?

Если работа не помогает вам развиваться, значит, вы ее переросли. Другими словами, если вы понимаете, что после долгой работы в этой компании вам нечего будет добавить в резюме, стоит поискать другие варианты.

Вы работаете «пассивно»

«Пассивная» работа не требует каких-либо умственных усилий. Если в конце рабочего дня вы поняли, что выполняли свои обязанности словно на автопилоте, значит, работа не дает вам никаких новых знаний.

Вы испытываете недовольство

Оно может проявляться очень незаметно — вы можете отрывисто отвечать на письма или молчать на совещаниях. Проанализируйте свои действия и оцените, насколько вы недовольны текущей рабочей ситуацией и что именно вас в ней не устраивает.

Что делать, если признаки совпали

• Поговорите с начальством. Босс может подсказать, как сделать так, чтобы ваша работа снова обрела для вас смысл. На помощь может прийти повышение или добавление новых, интересных обязанностей. Объясните начальнику, что хотите развиваться в профессиональном плане.
• Воспользуйтесь свободным временем.Если вы выполняете свою работу на автомате, значит, у вас есть время самостоятельно чему-то поучиться. Запишитесь на курсы и улучшите свои навыки.
• Приведите в порядок резюме. Если предыдущие советы вам не помогли, возможно, пора двигаться дальше. Обновите резюме и начните искать новую работу, где пригодятся ваши таланты.

Источник.

Соберите данные

Перед беседой с начальником об изменениях графика (которая в идеале должна проводиться лично, а не по Slack или почте), вы должны вооружиться фактами, которые помогут вам его убедить.

Узнайте, работает ли кто-нибудь в компании на удаленке или по гибкому графику. «Первопроходцем быть нелегко, — считает Джейми Кляйн, основатель консалтинговой фирмы Inspire Human Resources. — Если у кого-то в компании уже был подобный опыт, вам будет проще». Поговорите с этими людьми и выясните, как им удалось изменить свой график. Если же кто-то пытался поменять график и ему это не удалось, приведите его в пример и объясните, чем отличается ваша ситуация.

Вам также стоит показать, что другие считают вас эффективным сотрудником — особенно если вы планируете перейти на удаленку. «Работа из дома подходит не каждому, — объясняет Кляйн. — Она лучше всего дается продуктивным работникам».

Приходите на встречу с боссом, вооружившись конкретными примерами ваших достижений. Это поможет вам напомнить начальнику, что лучше поменять ваш график, чем потерять такого ценного сотрудника.

Сразу изложите свои требования

Объясните, чего именно вы хотите, не углубляясь в эмоциональные детали — для принятия решения начальнику не нужно знать о тонкостях вашей личной жизни, они только будут его отвлекать. Будьте прямолинейны — войдя в кабинет скажите: «Я бы хотел с вами поговорить о гибком графике работы и рассказать, какие идеи у меня есть на этот счет». Объясните, что у вас есть ребенок или пожилой родственник, за которым нужно присматривать, но не вдавайтесь в подробности. Будьте открыты и честны.

Предложите план действий (или несколько)

Не заставляйте начальника придумывать за вас решение вашей проблемы. У него и так полно обязанностей и дел. Если вы предложите ему решение, он будет благодарен, что ему не пришлось напрягаться.

Допустим, вы не можете быть в сети с двух до трех часов, потому что забираете детей из школы, но можете отработать это время вечером. Или же по пятницам вы ходите на терапию и не можете работать по вечерам, но готовы заниматься работой в воскресенье.

Какой бы ни была ваша ситуация, предложите подробные варианты решения проблемы — лучше если у вас под рукой будет несколько планов и начальник выберет из них самый подходящий. Люди любят, когда у них есть выбор.

Сразу предупредите все возможные беспокойства и объясните, как с ними можно будет справиться.

Пообещайте хорошо работать

Этот совет может показаться очевидным, но он очень важен. Сейчас удаленная работа не является чем-то странным, но многие люди по-прежнему считают, что сотрудники на ней часто бездельничают. Ваш начальник может подумать, что вы отлыниваете от работы, если не сразу ответили на его сообщение, хотя на самом деле вы могли просто отойти в туалет.

Объясните своему боссу, что уже множество исследований доказало, что удаленная работа и гибкий график повышают продуктивность. Можно привести примеры из своей жизни — например, сказать, что вы недавно поняли, что продуктивнее всего работаете рано утром и вам лучше будет сразу приниматься за работу после пробуждения, чем тратить время на дорогу.

Назначьте испытательный срок

Предложите начальнику дать вам поработать так несколько месяцев и посмотреть, получится ли что-нибудь из этого или нет. Так у него сложится впечатление, что вы точно будете стараться.

Назначьте конкретную дату для проверки эффективности гибкого графика. Начальник хочет понимать, что если вы не оправдаете ожиданий, он сможет взять ситуацию в свои руки.

Если босс согласился на ваше предложение, не забудьте, что он может не запомнить всех деталей. Обязательно пришлите ему письмо после беседы, в котором напомните, о чем вы договорились.

Источник.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Насколько эффективны сверхурочные

Предприниматели часто считают сверхурочную работу чем-то почетным. В одном интервью Илон Маск сказал следующее: «Работайте, как черт. Каждую неделю вы должны работать по 80-100 часов. Когда у всех остальных 40-часовая рабочая неделя, а у вас 100-часовая, за четыре месяца вы сможете добиться того, на что у других ушел бы год».

Со стороны его совет может показаться эффективным, но если разобраться, можно заметить кое-какие проблемы. Дело в том, что у продуктивности есть свой лимит. Исследователи из Стэнфордского университета обнаружили, что она начинает падать после того, как за неделю вы отработали 50 часов. Те, кто работает по 70 часов, фактически не делают ничего ценного за эти дополнительные 20 часов. Они работают дольше, но добиваются меньшего.

Сверхурочная работа может сказаться на ваших отношениях с близкими. На выставке SXSW в 2013 году Илон Маск рассказал о том, как проводит время с детьми. «Вообще-то я их мало вижу, — признался он. — Но я обнаружил, что могу проводить с ними время и одновременно работать с почтой. Если бы я так не делал, то не смог бы завершить все свои дела».

К сожалению для Маска и прочих любителей многозадачности, наш мозг не может так работать. Ученые обнаружили, что когда мы выполняем несколько дел одновременно, наша продуктивность падает на 40%.

У каждого своя продуктивность. Не нужно воспринимать методы Маска, как способ, который работает для всех. Если вы решили работать сверх привычной нормы, лучше пусть это не превращается в привычку. При этом не стоит забывать делать перерывы и давать своему мозгу отдохнуть.

Минимум работы, максимум эффективности?

Те, кто не читал бестселлер Ферриса, могут подумать, что он добился успеха только работая по четыре часа в неделю. Или же, что он смог создать нечто значительно, не прилагая особых усилий. Это, мягко говоря, не так.

Феррис считает, что все занятия, не приносящие финансовую прибыль, но помогающие развивать ваш бизнес (например, ведение блогов, запись подкастов, чтение лекций), нельзя считать полноценной работой. В итоге действительно получается, что на «реальную работу» у него могут уйти всего четыре часа в неделю.

При этом Феррис предлагает эффективные методы по улучшению продуктивности. Например, он советует выполнять задачи по частям и поручать другим принятие решений (особенно незначительных). Его подход сильно отличается от того, что практикует Маск, и требует четкого распределения обязанностей между коллегами.

Также Феррис пишет о том, как важно избавиться от отвлекающих вас факторов. Встречи, электронные письма и звонки отвлекают вас от работы и не всегда помогают вам добиться своих целей. Но в кое-чем я не согласна с Феррисом — он советует полностью отказаться от чтения новостей, смотреть телевизор не дольше одного часа в день, на чтение художественных книг выделять тоже всего час и не серфить интернет. Мне кажется, это чересчур и может негативно сказаться на вашем бизнесе. Как вы будете узнавать обо всех трендах своей индустрии?

Реально ли работать всего четыре часа в неделю? И да, и нет. Полезно будет избавиться от лишних отвлекающих факторов. Но невозможно добиться значительного прогресса, уделяя работе всего четыре часа за неделю.

Я считаю, что не стоит впадать в крайности. Чтобы добиться успеха вы не обязаны работать по 100 часов в неделю, но, возможно, стоит заниматься делами чаще, чем четыре часа в неделю. Просто помните, что гораздо важнее сосредоточиться на чем-то существенном, чем считать часы. Качество всегда важнее количества.

Источник.

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness

Олдос Хаксли ошибался. Двери восприятия открывает не мескалин, а бессмысленные совещания. Они вводят меня в транс. Иногда я вздрагиваю (я храпел?), согласно бормочу, тайком заглядываю в телефон и снова засыпаю. И если я правильно понимаю глубокое дыхание, которое часто слышу во время телефонных конференций, я не единственный, кто достигает состояния трансцендентности на дурацких собраниях.

Авторы практических пособий о совещаниях никогда не говорят о пользе бессмысленных собраний. Вместо этого они обычно начинают с адреналиноподобного выброса статистики. Стивен Рогельберг, профессор Университета Северной Каролины и автор книги «Удивительное искусство собраний» — не исключение из правила. Он предлагает обычный скучный перечень. Только в США проводится около 55 млн совещаний в день, и они ежегодно обходятся в $1,4 трлн, не считая косвенных затрат, таких как разочарование сотрудников. По мнению 47% американцев, главное, на что они впустую тратят свое рабочее время, — «слишком много совещаний». Тем не менее, Рогельберг не считает, что компаниям нужно отменить собрания. «Был ли прав великий гуру управления Питер Друкер, когда говорил: «Совещания — это признак плохой организации. Чем меньше встреч, тем лучше»? — спрашивает Рогельберг. — Ответ — решительное «нет». Отмена собраний — ложное решение. Графики, в которых слишком мало собраний, связаны с существенными рисками для сотрудников, руководителей, команд и организаций». Вместо этого автор советует разорвать порочный круг неудачных собраний при помощи научного подхода.

Если кто и может претендовать на звание эксперта по собраниям, то это Рогельберг. В течение 15 лет он изучал совещания, применяя полевые и лабораторные исследования, эксперименты с подставными участниками. В этой книге он представляет в некотором смысле шокирующий подход к собраниям, основанный на его личных выводах и чужих исследованиях.

Неудивительно слышать, что накануне встреч лидеры должны уделять время «размышлениям по поводу повестки, целей, порядка обсуждения, потенциальных проблем, динамики и полезных стратегий, которые нужно попробовать», а также созданию психологически безопасного пространства. Но потом Рогельберг сообщает: по данным исследований, наличие повестки на самом деле не улучшает совещания. Он ссылается на исследование, проведенное в 2003 году среди топ-руководителей 187 компаний с рыночной капитализацией не менее $1 млрд. По его данным, в половине компаний повестки собраний либо были одинаковыми раз от разу, либо создавались спонтанно и произвольно.

Решение: целенаправленная повестка. «При планировании мероприятия мы тщательно обдумываем детали, ход, опыт и подход. Таким же образом нужно готовиться к совещаниям, — пишет Рогельберг. — Нередко собрание обходится в $1-3 тысячи в пересчете на время или зарплаты, и многие считают, что это довольно дорого, даже при тщательном планировании».

Что касается совещаний по решению проблем, то, по мнению Рогельберга, в 85–90% случаев «синергетический эффект» от объединения людей для поиска решения не наблюдается. На самом деле, по данным более 80 исследований, «участники, которые были вовлечены в обсуждение на совещании, выдвигают значительно меньше идей и менее качественные предложения, чем молчавшие участники». И, что еще хуже, чем крупнее собрание, тем более выражен этот эффект.

Рогельберг дает лидерам, которые хотят выжать максимум из совещаний, парадоксальный совет: «меньше разговоров и больше молчания». Он рекомендует использовать «запись наметок» вместо мозгового штурма: участники собрания записывают свои ответы на открытый вопрос, например, «Какие три вещи можно сделать, чтобы улучшить процесс XYZ», без обсуждения. Ответы собираются вместе и размещаются на доске, и участники собрания голосуют. «Весь процесс заслуживает внимания за то, что он вовлекает, экономит время и, как правило, не требует давления», — объясняет Рогельберг. (Я недавно тоже участвовал в вариации этого процесса с группой из 50 человек.)

Удивительно, но в книге прямо не упоминается самая ненавистная мне часть собрания: нежелание участников читать подготовленные к совещанию материалы, даже когда это имеет решающее значение для итогов встречи. Однако Рогельберг рекомендует использовать методику Amazon, которая поможет устранить эту проблему. «Amazon инициировала довольно стандартную практику: идеи, концепции и предложения полностью записываются. И собрание начинается со времени, выделенного на то, чтобы прочитать этот документ, — пишет он. — На это может уходить от 10 до 30 минут, и это не происходит в преддверии собрания — это часть самой встречи». Обсуждение начинается только после ознакомления с материалами.

Как и большинство книг о совещаниях, «Удивительное искусство собраний» предлагает множество практических советов. Но, будучи пессимистом, я сомневаюсь, что достаточное количество руководителей будет их использовать, чтобы реально улучшить общий ход совещаний. С другой стороны, мы все равно получим удовольствие от трансцендентного опыта, вызванного дурацкими собраниями.

Источник

Большинство из нас знает, каково это — испытывать тягу к еде. Обычно нам хочется высококалорийных продуктов, поэтому такое желание связано с увеличением веса и повышением индекса массы тела (ИМТ). Но то, что мы рассказываем себе об источниках этих страстных желаний, может повлиять на то, насколько легко мы им поддаемся.

Широко распространено мнение, что тяга к конкретной еде свидетельствует о нехватке определенного питательного вещества, а у беременных женщин — о том, что требуется ребенку. Но так ли это на самом деле?

Большая часть исследований пищевых пристрастий показывают, что у них может быть несколько причин — и в основном психологические.

Культурная обусловленность

В начале 1900-х годов русский ученый Иван Павлов обнаружил, что собаки ждут пищу в ответ на определенные стимулы, связанные со временем кормления. В серии известных экспериментов Павлов научил собак реагировать на звуки колокольчика выделением слюны.

По словам Джона Аползана, профессора по клиническому питанию и метаболизму в Центре биомедицинских исследований Пеннингтона, этой реакцией можно во многом объяснить тягу к определенной пище.

«Если вы всегда едите попкорн, смотря любимое телешоу, то вы будете жаждать попкорна во время просмотра», — говорит он.

Спад после 15:00 — еще один пример такой реакции на практике. Если в середине дня вам хочется чего-то сладкого, есть вероятность, что это желание сильнее, когда вы на работе, говорит директор Лаборатории нейробиологии зависимостей и принятия решений в Университете Ратгерса Анна Конова.

Это потому, что желание возникает из-за определенных внешних сигналов, а не из-за того, что тело чего-то требует.

Пристрастие к шоколаду — одна из самых распространенных пищевых зависимостей на Западе, подтверждающая аргумент о том, что желание не связано с дефицитом питательных веществ. дело в том, что в шоколаде не так уж много того, в чем мы можем испытывать недостаток.

Часто утверждают, что люди так любят шоколад потому, что он содержит большое количество фенилэтиламина — молекулы, благодаря которой мозг вырабатывает полезные химические вещества дофамин и серотонин. Но многие другие продукты, к которым люди не испытывают такой тяги, в том числе молочные продукты, содержат более высокие концентрации этой молекулы. Кроме того, когда мы едим шоколад, фенилэтиламин расщепляется ферментами и попадает в мозг в незначительных количествах.

Женщины любят шоколад вдвое сильнее, чем мужчины, и как выяснилось, это самый желанный продукт среди женщин до и во время менструации. Кровопотери могут увеличить риск недостатка питательных веществ, таких как железо, но, по словам ученых, шоколад не восстановит уровень железа так же быстро, как красное мясо или темная листовая зелень.

Если предположить какой-либо прямой гормональный эффект, вызывающий биологическую потребность в шоколаде во время или перед менструацией, тогда это желание должно было бы уменьшаться после наступления менопаузы. Но одно из исследований обнаружило лишь небольшое снижение любви к шоколаду у женщин в постменопаузе.

Гораздо более вероятно, что связь между ПМС и любовью к шоколаду носит культурный характер из-за распространенности таких представлений в западном обществе. Одно исследование показало, что у женщин, родившихся за пределами США, тяга к шоколаду значительно реже связана с менструальным циклом, и в целом она меньше по сравнению с теми, кто родился в США, и иммигрантами во втором поколении.

Исследователи утверждают, что женщины могут связывать шоколад с менструацией потому, что считается, будто в это время позволительно есть «запретную» пищу. Это обусловлено, по их словам, представлениями о женской красоте в западной культуре, которые предписывают, что любовь к шоколаду должна иметь хорошее оправдание.

В другой работе утверждается, что тяга к определенной еде вызвана амбивалентностью или противоречием между желанием поесть и желанием контролировать потребление пищи. Предполагается, что женщины, в частности, решают эту проблему, просто не покупая такую еду, что увеличивает шансы на возникновение зависимости.

Это может оказаться проблемой, говорит Хилл, потому что желание подогревается негативными чувствами.

«Если человек, ограничивающий себя в еде, чтобы похудеть, удовлетворяет свое желание съесть что-то, он считает, что нарушил диету, и переживает из-за этого», — говорит он.

«По данным исследований и клинических наблюдений мы знаем, что из-за негативного настроения люди могут начать есть еще больше, а для некоторых это может перерасти в компульсивное переедание. Эта реакция имеет мало общего с биологической потребностью в еде или физиологическим голодом. Скорее, это правила, которые мы устанавливаем в отношении еды и последствий их нарушения».

Исследования также показывают, что любовь к шоколаду распространена на Западе, а во многих восточных странах — нет. Существуют также различия в понимании пристрастий к различным продуктам и переедания: только в двух третях языков есть слово для обозначения подобных пристрастий, и в большинстве случаев это слово относится только к наркотикам, а не к еде.

«Когда вы можете сформулировать, что пристрастия существуют, когда вы можете определить их, это означает, что вы можете их испытать, — говорит профессор кафедры неврологии в Медицинской школе на горе Синай в Нью-Йорке Николь Авена. — Наличие определения означает, что пристрастия реальны, а если это понятие в культуре определено и развито слабо, люди не задумываются, что переживают это — пристрастия более неуловимы».

Даже в тех языках, в которых есть понятие «пищевое пристрастие», все еще нет единого мнения о том, что оно означает. Конова утверждает, что это препятствует пониманию того, как с ним бороться, поскольку так можно назвать разные процессы.

Манипуляции микробов

Есть свидетельства того, что триллионы бактерий, живущих в наших кишках, могут манипулировать нами, чтобы мы хотели и ели то, что им нужно — и это не всегда то, что нужно нашему организму.

Это потому, что микробы пекутся о собственных интересах, говорит психолог из Аризонского государственного университета Афина Актипис. И у них это хорошо получается.

«Кишечные микробы, которые живут внутри нас, становятся более многочисленными в следующем поколении. У них есть эволюционное преимущество, заключающееся в умении вынудить нас кормить их в первую очередь», — говорит она.

Разные микробы предпочитают разные среды, например, более или менее кислые, и то, что мы едим, влияет на экосистему у нас в животе и на то, что доступно бактериям для выживания. Они могут заставить нас есть то, что им нужно, несколькими различными способами.

Они могут посылать сигналы из кишечника в мозг через блуждающий нерв и заставлять нас чувствовать себя неважно, пока мы не съедим достаточно определенного питательного вещества, или, наоборот, чувствовать себя хорошо, когда едим то, что они хотят, выпуская нейротрансмиттеры, такие как допамин и серотонин. Они также могут изменять наши вкусовые рецепторы, поэтому мы потребляем больше какой-то пищи, чтобы получить, например, тот же вкус сладости.

По словам Актипис, этого еще никто точно не зафиксировал, но это опирается на существующие научные представления о поведении микробов.

Но, добавляет она, эти микробы не всегда хотят, чтобы мы ели полезные для нас продукты. В конце концов, некоторые бактерии вызывают болезни и смерть.

«Существует мнение, что микробиом — это часть нашего организма, но если у вас есть инфекционное заболевание, вызывающее тошноту, вы скажете, что микроб вторгся в ваше тело, а не выступает его частью, — говорит она. — Поврежденный микробиом может захватить вас».

Но если вы будете придерживаться диеты с большим количеством сложных углеводов и клетчатки, вы сможете вырастить более разнообразный микробиом, говорит Актипис.

Избавьтесь от пристрастий

Поскольку наша среда полна намеков — таких как реклама и фотографии в социальных сетях, — которые могут всколыхнуть наши пристрастия, справиться с ними не так просто.

«Куда бы мы ни пошли, мы видим рекламу продуктов с большим количеством добавленного сахара, и их легко получить. Эта постоянная бомбардировка рекламой влияет на мозг — а запах этих продуктов заставляет мозг хотеть их есть», — говорит Авена.

Поскольку не существует реалистичного способа снизить количество таких стимулов, исследователи изучают, как можно преодолеть пищевое пристрастие, используя вместо этого когнитивные стратегии.

Ряд исследований показал, что техники осознанности, такие как признание пристрастия и отказ от осуждения таких мыслей, помогают снизить остроту пристрастия.

Также исследования показывают, что один из самых эффективных способов обуздать тягу к еде — исключить из рациона желанную пищу. Это противоречит мнению, что мы хотим того, в чем нуждаемся.

Ученые провели двухлетнее исследование, в котором случайным образом разделили более 300 участников на четыре диеты с различными уровнями жира, белка и углеводов и измерили их пристрастия и потребление пищи. Все группы похудели, но, когда они ели меньше определенной пищи, они хотели ее меньше.

По словам исследователей, их результаты показывают: чтобы уменьшить пристрастия, люди должны есть пищу, которую они хотят реже — возможно, потому что наши воспоминания, связанные с этой едой, со временем исчезают.

Источник

Большинство книг о лидерстве излагают одну и ту же испытанную формулу успеха, которая не выходит за пределы общечеловеческой нормы, считает колумнист Inc. Питер Экономи. Возьмите любую из них и наверняка прочтете там что-нибудь о командной работе, о том, что нужно вдохновлять людей на творческие решения. Но знаете, на деле самые успешные лидеры не всегда придерживаются этих проверенных временем советов. У многих из них есть странные привычки, которые помогают им добиться результата. Вот несколько самых интересных.

1. Марк Цукерберг: ежегодные обещания

Основатель Facebook Марк Цукерберг каждый год проверяет себя на дисциплинированность. В 2009 году он пообещал каждый день приходить на работу в галстуке, а в 2011-м — лично убить каждое животное, мясом которого он будет питаться. В этом году он дал обещание читать по две книги в месяц.

2. Стив Джобс: кулинарные идеи

В свое время Стив Джобс запомнился тем, что неделями ел одно и то же. Однажды он настолько убедил себя в преимуществах моркови, что его кожа приобрела оранжевый цвет в результате постоянного ее поедания.

3. Марисса Майер: микроменеджмент

Рассказывают, что CEO Yahoo Марисса Майер лично одобряет найм каждого нового сотрудника. А в компании работает больше 12 500 человек.

4. Марк Паркер: умственный баланс

Глава Nike Марк Паркер носит с собой блокнот, в котором поддерживает баланс между двумя половинками своего мозга. Если одна страница блокнота посвящена мозговому штурму, то на противоположной он что-нибудь рисует.

5. Дональд Трамп: гермофобия

Сообщалось, что девелопер Дональд Трамп страдает боязнью микробов. Он не пожимает руки людям, с которыми встречается, не прикасается к кнопке вызова лифта, а как-то на пресс-конференции он раздавал журналистам бутылочки с антисептическим гелем для рук.

6. Билл Гейтс: качание в кресле

Основатель Microsoft Билл Гейтс в свое время запомнился сотрудникам тем, что раскачивался на стуле во время деловых совещаний. Чем более возбужден был Гейтс (в хорошем или в дурном смысле), тем интенсивнее он раскачивался.

7. Джефф Безос: фанат записок

Глава Amazon Джефф Безос требует от топ-менеджеров перед совещаниями составлять докладные записки по шесть страниц. Затем в первые 30 минут совещания все молча читают эти записки.

8. Генри Форд: питательная трава

Основатель Ford Motor Company Генри Форд любил сэндвичи с «придорожной травой» — сорняками, растущими у него в саду.

9. Марта Стюарт: сумасшедшие требования

Марта Стюарт разрешает сотрудникам своего офиса пользоваться только красными или черными чернилами и требует, чтобы к концу рабочего дня столы всех сотрудников были полностью чистыми.

Оригинал

Люди, знающие, что я пишу о производительности, часто удивляются, когда слышат, насколько я ленив. Хотя я достаточно энергичен большую часть времени, правда в том, что я — один из самых ленивых людей, которых вы встречали. Идеальный для меня день не предполагает приключений: в нем я валяюсь на диване, смотрю документальные фильмы, читаю, поглощаю заказанную еду. Так как у меня нет детей, утренние подъемы даются мне непросто, особенно по выходным. Если моя вторая половина любит путешествовать по миру, то я предпочитаю оставаться дома. Если я куда-то и еду, то стараюсь расслабляться, а не путешествовать. Так что в выходные вы скорее встретите меня в спа-центре, чем в походе или поездке.

Тут кроется маленький секрет: лень — одна из основных причин, по которой я вкладываюсь в производительность. Став более продуктивным, я могу выполнять работу за меньшее время, что дает мне больше времени для отдыха. За последние несколько лет я также выяснил, как структурировать свою жизнь, чтобы оставаться продуктивным, здоровым и ленивым.

Недавно я обсуждал эту идею с Дэвидом Алленом, автором книги «Getting Things Done». В разговоре он сразу же начал говорить о том, как он сам ленив. «Люди часто спрашивают, всегда ли я был так организован, — рассказал он мне. — Мой ответ: «Нет, я всегда был ленив». И это то, что заставляет его так интересоваться производительностью: «Я просыпаюсь, думая, как бы упростить то, что я делаю? Если ты знаешь, что делаешь, эффективность (и стиль!) – твои единственные возможности для улучшения».

Так же как вы стараетесь заранее избавиться от различных отвлекающих факторов, привычка организовывать свою жизнь с учетом склонности к лени поможет справиться с этой особенностью характера, прежде чем она выйдет из-под контроля.

Для этого нужно сделать два шага. Первое — осознать, что лень — это искусство, и что вы, вероятно, ленитесь не во всем, что делаете. Второй шаг — добавить структуру в тех аспектах своей жизни, где эта лень проявляется.

Подумайте о границах вашей лени: в чем вы ленитесь, а в чем — нет. Например, я ленив, когда речь заходит о том, чтобы встать с постели, хорошо питаться и сопротивляться отвлекающим факторам. При этом я гораздо менее ленив, когда дело доходит до работы, потому что мне нравится то, что я делаю.

После определения границ добавьте некоторую структуру в задачи, которые провоцируют лень. Эта структура не позволит вам слишком потакать лени. У меня есть для этого масса способов:

• Я держу телефон и планшет в другой комнате, пока пишу и читаю. Я знаю, что слишком ленив, чтобы встать и сходить за ними.
• Я выкладываю спортивную одежду вечером. Так ее будет легче надеть, чем какую-то другую одежду, и в результате я сделаю упражнения.
• Я выхожу из своих учетных записей в интернете — Netflix, социальные сети и электронная почта, — потому что знаю, что слишком ленив, чтобы вновь входить в систему. Я сделал свои пароли невероятно длинными, так что напечатать их — трудная задача.
• Я удалил приложение электронной почты с телефона, потому что я слишком ленив, чтобы входить в Gmail через телефонный браузер.
• Я знаю, что буду есть то, что стоит передо мной, просто потому, что оно тут стоит. Я начал ставить на стол коробочку шпината, и съесть его легче, чем готовить (или заказывать) что-то менее здоровое.
• В выходные мне так лень вставать с постели. Поэтому я оставляю телефон в другой комнате, а будит меня фитнес-трекер.
• Несмотря на то, что подвал расположен совсем рядом, он слишком далек, чтобы ходить туда на тренировки. Поэтому я держу гири рядом с офисным столом. Как только я начинаю заниматься с ними, появляется больше мотивации, чтобы спуститься вниз.
• Поскольку мне часто лень ходить в спортзал, я подкупаю себя при помощи «баллов за тренировки». Как только я набираю достаточно баллов, могу позволить себе съесть и выпить всякой всячины без чувства вины.

Есть множество способов создать структуру в том, в чем вы обычно ленитесь в работе и в жизни. Если вы ленитесь ходить на обед во время перерыва, договоритесь с приятелем — выйти на улицу будет проще, чем отменять договоренности. Если у вас есть проблемы с ранним подъемом, установите для себя публичный штраф: просыпаться становится легче, чем платить его.

Лень — это искусство, и вполне возможно структурировать свою жизнь в том, чего она касается. Все это дало мне больше энергии и мотивации и в конечном итоге сделало меня более продуктивным.

Источник

Хорошо ли вы переносите публичные неудачи?

Часто о наших ошибках знаем только мы и наши близкие. Вы решили, что юридическое образование не для вас (хотя блестяще написали вступительный тест), захотели проводить больше времени с детьми (в итоге вас уволили), начали заниматься «своими проектами» (и не можете найти работу).

Ошибки в бизнесе скрыть невозможно. Если вы верите, что раз вы такие крутые, то ваш бизнес обязательно добьется успеха, то вы ошибаетесь. И когда о вашей ошибке узнают все, вы почувствуете себя обмочившимся первоклашкой, над которым смеются старшеклассники (в данном случае — рынок)... только в сто раз хуже.

Вам нравится продавать?

Слово «предприниматель» может быть синонимом слова «продажник». Вы продаете людям возможность присоединиться к вашей компании, продаете им желание в ней задержаться, продаете инвесторам и (разумеется) покупателям. Неважно, какие масштабы вашей торговли — вы должны уметь хорошо продавать, если хотите начать бизнес.

Продавать — это значит звонить людям, которые не хотят ничего от вас слышать, притворяться, что они вам нравятся, слышать в ответ грубости, а затем перезванивать. Я ошибочно верил, что продукт должен продавать сам себя — и иногда так действительно бывает. Думаю, я вряд ли захочу открывать еще один бизнес — каждый продукт заставляет тебя каждый раз получать ведро помоев.

Предпринимательство — это работа продажником в минус до тех пор, пока вы не привлечете инвестиции, выйдете на прибыльность или забросите свое дело.

Есть и хорошие новости: если вы любите продавать и хороши в этом, то вы всегда сможете заработать больше, чем ваши коллеги… и они будут за это вас ненавидеть.

Готовы ли вы на риск?

Быть успешным в крупной фирме нелегко — для этого нужны уникальные навыки. Вам придется поддерживать хорошие отношения с окружающими, страдать от несправедливостей на каждом шагу и разбираться в политике. Если ваши старания заметят ключевые участники бизнеса, то вы получите благосклонность верхушек.

Для меня предпринимательство было средством для выживания, поскольку мне не хватало навыков для успеха в крупной компании. Если вам хорошо работается в большой фирме, то, возможно, вам лучше продолжить этим заниматься — так вам не придется рисковать и сталкиваться с проблемами маленького стартапа.

Источник.