Есть очень важная техника в планировании, не только обдумывать то каким должен быть результат успеха, но и успех на 50%, успех на 30% или не успех как таковой. Понятно что если дело состоит из одного двух действий не стоит сходить с ума, речь конечно же идет о стратегическом планировании, тактика тоже важно, но на важных этапах достижении стратегической победы. Это особенно важно для крупных проектов и стратегических инициатив, где риски и неопределённость высоки.

Каждый испытывает страх. Он управляет всеми нами. И контролирует нас. Когда люди напуганы, они не слишком изобретательны. Если мы не можем контролировать изменения в мире, то по крайне мере способны контролировать перемены в себе. Чтобы преодолеть страх , нам нужно услышать три голоса, которые ведут беседу внутри нас.

Голос рассудка

Он оценивает новую информацию с точки зрения нашего мировоззрения. Релевантные факты или данные не убедят нас; нам нужно подтверждение того, во что мы уже верим.

Голос цинизма

Для организации цинизм смертелен. Однако в компании, испытывающей трудности, его легко понять. Руководство говорит одно, а делает другое. То внедрить какую-то причуду, то устроит дурную реорганизацию.

Голос страха

Подумайте, о своей работе сейчас, о самом важном проекте. “Что если я потерплю неудачу? Что мой руководитель подумает обо мне? А команда?”
Это страх. Настоящий страх. Он живет во всех нас. Он заставляет нас просыпаться посреди ночи в холодном поту.
Если мы хотим создать что-то новое, создать отличную команду или компанию, мы должны признать страхи и позволить ему уйти. Нам нужно комфортно себя ощущать в неопределенности и изменениях. Глядя в туман будущего и говоря другим: “Я вижу - это реально. И мы можем добиться этого вместе”.

„Спокойствие — не что иное, как надлежащий порядок в мыслях.“ — Марк Аврелий

В классификации общих потерь немалую роль играют потери из-за лишних запасов. Основная мысль заключается в том, что слишком расточительно держать валяющиеся повсюду кучи всякой недоделанной всячины, которая только занимает место, не используется для создания нового продукта и не имеет никакой ценности. «Всякая всячина» на самом деле имеет свою фактическую стоимость. Если запасы лежат как никому не нужный мусор, это может означать лишь одно: огромные деньги, вложенные когда-то в их производство, тоже никому не нужны. Поэтому столь понятно стремление свести до минимума количество недоделанных продуктов, что, собственно, стало одним из основных принципов бережливого производства. Этот принцип можно отнести к любому виду работ. Я эту главу начал с того, что Scrum задает работе особый ритм. Для человека ритм имеет особое значение. Он есть в биении нашего пульса и заложен в недрах нашего мозга. Мы склонны выискивать ритмы во всех областях жизни и все время стараемся ориентироваться на готовые модели (например спринт).В каждом спринте группа пытается выполнить определенное количество задач. Но в данном случае слово выполнить означает «получить готовый продукт», который может использоваться заказчиком. Если на момент окончания спринта что-то сделано наполовину, то ваш результат расценивается как наихудший — лучше было бы, если бы вы совсем не начинали данного задания. Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен. В итоге у вас есть наполовину собранный автомобиль. Вероятно, более рациональный подход — взяться за более частную задачу, но довести ее до конца. Слишком большие запасы готовой продукции наносят практически такой же вред, как и запасы незавершенной продукции. Если вы вкладываете большие деньги в продукт, который не приносит прибыли, у вас не будет ресурсов для создания других продуктов и услуг. Вы не проведете рекламной кампании, не справитесь с продажами, не займетесь поиском и внедрением инновационных идей. Некоторый запас иметь, конечно, необходимо, но его нужно свести до минимума. Задание, не выполненное до конца, и продукция, которая не используется, представляют собой две стороны одной медали — это потраченные усилия без положительной отдачи. Не делайте так.

Командная работа является основой успешной деятельности в различных областях, включая бизнес, технологии и медицину. В предпринимательстве сосредоточение на индивидуальных исполнителях не приводит к ощутимых достижениях, так как эффективное производство осуществляется благодаря групповым усилиям. Пример загруженности студентов в Йельском университете показывает, что время, затраченное на задания, не всегда связано с оценками успеваемости. Концентрация на поиске быстрых исполнителей может быть ошибочной, так как другие факторы также играют принципиальную роль в производительности. Исследование около 3800 проектов показало, что аналитики не смотрят на достижения отдельного исполнителя, а интересуются данными о работе команд. Медленная команда может затратить гораздо больше времени на выполнение задачи, чем быстрая команда. Пример: самая лучшая команда могла справиться с задачей за неделю, в то время как самой медленной команде потребовалось две тысячи недель. Концентрировать внимание следует на командах, которые могут значительно повысить производительность компании. Великие коллективы характеризуются абсолютной уверенностью игроков друг в друге, полной согласованностью действий и целей. Секрет успешных команд можно воспроизвести. Именно команды приводят наш мир в движение.

СЕРАЯ ШЕРЕНГА

Офицер-инструктор Джефф в роте L2 в Вест-Пойнте в начале 1960-х годов. В этом периоде рота L2 была худшей в академии, и он решил изменить эту ситуацию. Он использует диаграммы и картинки, чтобы показать кадетам их успехи и неудачи, и организует собрание офицеров-инструкторов для оценки рот. Через несколько недель под его руководством рота L2 становится лучшей ротой. Генерал Дуглас Макартур - уважаемый выпускник Вест-Пойнта и имеет большое влияние на кадетов. Макартур прошел обе мировые войны и всегда поддерживал связь с академией. Он выступает с подвижной речью, которая становится известной как "Длинная серая шеренга" и призывает кадетов заботиться о долге, чести и родной стране. Позже Макартур умер, и рота L2, в которой офицер-инструктор Джефф преподавал, участвует в его похоронах, что считается большой честью. На выпускном параде все 24 роты Уэст-Пойнта маршируют, и рота L2 становится двадцать третьей по алфавиту. После церемонии Джефф рассказывает о роте своему будущему тестю, который спрашивает, кто они такие, поскольку они маршируют особым способом. Он отвечает, что это его рота, которая недавно похоронила генерала Макартура. Офицер-инструктор Джефф способствует правильной подготовке и мотивации роты L2 в Вест-Пойнте. Он внедряет инновационные методы обучения и подходы, чтобы укрепить их навыки, увеличить взаимодействие в команде и развивать лидерские качества кадетов. Успех роты зависит от взаимоподдержки, преданности и совместной работы всех ее членов.

ПЛОЩАДЬ ТАХРИР

Площадь Тахрир в Каире, Египет, время революции против диктаторского режима Хосни Мубарака в 2011 году. Небольшая группа активистов начала протест против жестокого убийства молодого человека полицией, и этот протест стал искрой, вызвавшей массовые демонстрации и в конечном итоге падение диктатуры. Площадь Тахрир стала символом этой революции. Группа журналистов от National Public Radio (NPR), отправилась в Каир, чтобы освещать события. Из-за быстрого развития событий и технических сложностей, связанных с закрытыми аэропортами, отключенными сотовыми телефонами и интернетом, команда NPR оказалась полностью предоставлена самой себе. Джей Джей Сазерленд, опытный продюсер и корреспондент, был назначен старшим продюсером и помогал команде трудиться как можно лучше, предоставляя им необходимые ресурсы и поддержку. Важность автономности и свободы великих команд, заключается в том, что участники имеют право самостоятельно принимать решения и выбирать путь к общей цели. В данном случае, команда NPR смогла успешно работать по причине отсутствия прямого управления из Вашингтона и научилась самоорганизовываться, чтобы работа шла безостановочно благодаря ответам на три вопроса: «Чем вы занимались с момента нашего прошлого разговора?», «Что вы собираетесь делать до нашего следующего разговора?» и «Что вам мешает в вашей работе?». Эти вопросы стимулировали обмен информацией между участниками команды и смогли помочь наладить эффективную работу.

Делайте вывод: на ком следует концентрировать внимание? На отдельных сотрудниках, которые смогут блестяще выполнять работу в десять раз быстрее остальных? Причем только в том случае, если каким-то волшебным образом вы соберете вокруг себя одних гениев. Может быть, вам удастся сделать свою команду великой? В определенное время, в определенном месте, с определенной небольшой группой людей становится возможным все. Эффективная команда должна быть с такими характеристиками: 1) Поиск совершенства, у которого нет предела; 2) Автономность; 3) Многофункциональность.

Любой проект состоит из списка функций или составных, которые эти функции выполняют. И вот перед нами длинный список столбиком всего подряд, без разбора по важности: от цвета бирок до закупки товара. Теперь во всём этом потоке надо выстроить тематические или последовательные закономерности. Это могут быть просто столбики, разбитые по различным признакам (например, “Налоговая/Нотариус”, “Сайт”, “Торговая точка” и т. п.), и временная ось для фиксации хронологической последовательности. Но это необходимо только для того, чтобы наш мозг перестал выискивать связи между всеми этими элементами в своём стремлении охватить всё и сразу. Когда всё упорядочено, мозгу сразу становится легче воспринимать и обрабатывать информацию — есть немало научных трудов на эту тему. Наша задача — оценить сложность и приоритет реализации каждого элемента. Но и тут мы, как оказывается, слабы, существует даже термин “ошибка планирования”. Однако что-то мы всё же точно умеем делать хорошо: мы умеем сравнивать предметы и определять их размер, ценность и т. д.

Теперь с учётом всего вышеперечисленного давайте присвоим оценку всем нашим задачам. Можно начать с того, чтобы оценить все столбики по важности, если таковое уместно: от менее важного к более важному или наоборот. Идея заключается именно в том, чтобы начать с крайности, это поможет более чётко видеть разницу между задачами.

Но не спешите всё делать в одиночку, иначе вам не избежать проблемы, касающейся объективности наших оценок. Дело в том, что если у нас нет статистики по выполнению аналогичных задач в большом количестве аналогичных проектов в прошлом, то мы не можем объективно их оценить. И речь именно о большом количестве аналогичных проектов — так что подход “я однажды это уже как-то раз делал и ща всё вам расскажу” никуда не годится. Да, можно точно знать, что делать, а надо ещё и точно понимать, сколько времени это займёт, и вот тут уж воспоминания вряд ли помогут.

Лучше всего руководствоваться методом под названием “покер планирования”. В чём он заключается? Если коротко, суть в том, что оценку задачам дают все участники проекта, а не один человек. Приведём пример: допустим, вы делаете интернет-магазин. Ваша команда состоит из двух программистов, дизайнера и тестировщика. Следовательно, оценку дают уже не один, а пять человек, что значительно повышает её объективность. Впрочем, тут тоже есть подвох, касающийся разной степени компетентности участников проекта в тех или иных его составляющих. К примеру, на вопросы из разряда “сколько времени потратит дизайнер на дизайн главной страницы” может ответить только дизайнер, и мы даём ему здесь полный карт-бланш — в конце концов, дизайнер может обосновать свою оценку и убедить в своей правоте остальных не имеющих компетентности в этом деле членов команды. Если же все участники проекта одинаково компетентны, то можно сразу бросать карты с цифрами последовательности Фибоначчи (примерно): 1, 3, 5, 8, 13. (Почему именно Фибоначчи? Просто разница величин между цифрами этой последовательности более ощутима, чем разница между 4 и 5, например. По этому поводу тоже есть научная теория). Так, в процессе совместного мозгового штурма мы приходим к общему знаменателю в оценке сложности и длительности выполнения каждой задачи.

Вот вам история из книги Дж. Сазерленда “Scrum. Революционный метод управления проектами” о том, как проекты оценивали собаками.
Майк Кон всю жизнь борется с проблемой планирования, пытаясь уложить проекты во временные, бюджетные и оценочные рамки. Большой любитель собак — хотя жена так и не дала ему завести пса — он придумал измерять объём той или иной работы по проекту “в собаках”. Чтобы его разработчикам было удобнее ориентироваться в “собачьей” системе, он составил для них список пород: лабрадор-ретривер, терьер, немецкий дог, пудель, такса, немецкая овчарка, ирландский сеттер, бульдог.
Теперь его вопросы звучали примерно так: “Эта проблема — такса или дог? Последняя была таксой, значит, сейчас мы имеем дело с лабрадором, да?” Участники группы просматривали все элементы, которые нужно было разработать, и определяли их размер “в собаках”. Позже Майк предложил присвоить каждой породе числовое значение. Так было проще: такса — единица, а дог — тринадцать, лабрадор стал пятёркой, а бульдог — тройкой.
Испробуем эту систему на примере подготовки к свадьбе. Итак, что же у нас в списке? Найти зал для приёма гостей? Что ж, надо будет собрать информацию о ценах, просмотреть все варианты помещений — этот пункт потребует некоторых усилий, так что назовём его лабрадором (значит, пять). Жених и невеста? В принципе, всё просто. Нам лишь нужно будет обзавестись белым платьем и смокингом и не забыть явиться на торжество — этот пункт будет таксой (единица). Приглашения? Дело хлопотное. Нужно составить список жениха, список невесты, получить список от тех и других родителей, выбрать бумагу и конверты, заказать печать приглашений, подписать их все от руки. Этот весомый пункт тянет на дога (тринадцать). Может быть, даже на двух догов. Почти слон. Возможно, есть смысл разделить его на мелкие кусочки. Сделаем подпункты “сбор имён” и “печать пригласительных открыток” — они будут по бульдогу каждый (по три). Ещё один подпункт выделим для подписей женихом и невестой всех открыток — его назовём овчаркой (пять). И так далее.

Присвоение оценок не является аксиомой, это опять же “предложения на тему”. Может оказаться, что в результате выполнения определённых действий какие-то вещи не будут соответствовать нашим предположениям и потребуется вносить коррективы. Сейчас же нам необходимо в первых недельных итерациях выявить более чёткую ценность задач и спланировать более конкретные сроки по их реализации в коэффициенте “оценка=срок”. Во время планирования действий мы должны решить, какой полноценный работающий самостоятельный результат мы можем получить — так называемый MVP. Например, берём какие-то задачи и суммируем по ним баллы. Получаем, скажем, 40 баллов и предполагаем, что за неделю сделаем из этого полностью работающую функцию. Допустим, всё так и получилось. Теперь мы знаем, что 40 баллов — это неделя; из этого, в свою очередь, приблизительно понимаем, скольким баллам равен один день. Оценив остаток баллов для реализации всего проекта, мы уже понимаем, сколько времени это займёт. А также не забываем о совете Дэвида Аллена, создателя метода повышения личной эффективности GTD (Getting Things Done), и добавляем ещё 10% к сроку — и будет вам счастье.

Можно добавить к цитате Островского, -"Бесцельно прожитые годы по чужим советам."

Вернемся к делам нашим насущным, в офис.

Есть ли в ваших делах что-то, что вы когда-то отложили на потом? Если есть, у вас появляется связанное с этим чувство вины: “Я мог бы сделать это раньше, и сейчас всё уже было бы готово”. С другой стороны, не испытали ли вы облегчение, некое чувство контроля над ситуацией после того, как увидели собранный и упорядоченный список дел? Большинство отвечают утвердительно. Почему же подобный список часто вызывает такие противоречивые эмоции? Почему мы чувствуем раздражительность и облегчение разом? Давайте разберёмся. Отчего появляются отрицательные эмоции? Оттого ли, что надо слишком много сделать? Вовсе нет — дел всегда слишком много. Если бы вы каждый раз чувствовали себя неуютно лишь потому, что у вас гораздо больше задач, чем вы можете решить, это чувство никогда не покидало бы вас. Так в чём же дело? Рассмотрим ситуативно: как вы себя чувствуете, когда вас кто-то подводит? Например, вы договорились о встрече на среду на 16:00, но никто не пришёл ни в 16:00, ни через полчаса, ни через час, и после этого даже не позвонил. Что вы чувствуете? Я полагаю, вы недовольны. Цена, которую приходится платить за нарушенные обещания, — это утрата доверия, на котором строятся наши отношения с людьми. Но что это за дела в вашей корзинке с приходящей информацией? Это те договоры, которые вы заключили с самим собой, а неудовлетворённость, которую вы чувствуете, — это результат нарушения этих договоров, т. е. по факту та же ситуация с подорванным доверием, только не к другим, а к себе самому. Если вы решили набросать черновой план презентации и не выполнили этого, то чувствуете себя не очень. Или, например, обещаете себе самоорганизоваться и не делаете этого — в результате недовольство и чувство вины. Решили провести больше времени с детьми, и не сложилось — пожалуйста опять! Нервозность, неприятная тяжесть на сердце и чувство вины за то, что у вас слишком много работы, — всё это просто результат нарушения уговора с собой. Если отрицательные эмоции — это результат невыполненных обещаний, то что нужно делать, чтобы предотвратить нежелательные последствия? Пересмотреть свои задачи сквозь призму вашей главной цели. Куда вы движетесь? Чего хотите достичь? Вы должны определиться с целью, осознать её важность и следовать чёткому плану действий для её достижения.

НЕ ПЫТАЙТЕСЬ УГОДИТЬ ВСЕМ

В фильме “Тутси” Дастин Хоффман играет роль неудачливого актёра, который усердно пытается найти работу. Комедия начинается с того, как персонаж Хоффмана проваливает актёрские пробы. Ему говорят: “Вы слишком молоды для нас”, затем: “Нам нужен кто-то покрупнее”. Третий режиссёр отмечает, что рост не подходит, а, когда актёр говорит, что может изменить свой рост, ему отвечают: “Нет, наоборот, вы слишком высокий”. Главному герою так нужна эта работа, что он продолжает настаивать: “Послушайте, на самом деле я меньшего роста. Я просто пришёл в специальной обуви”. Режиссёр непреклонен: “Нам нужен кто-то другой”, но актёр умоляет: “Я могу стать другим!” В своей личной и профессиональной жизни мы часто ведём себя так же, как этот персонаж, пытаясь представить себя теми, кем мы не являемся.

ПРЕКРАТИТЕ СОГЛАШАТЬСЯ НА ЧТО ПОПАЛО

Жизнь некоторых людей под завязку забита обещаниями, данными во время обычных разговоров со случайными людьми. Вы знаете, как это бывает. Сначала вы болтаете с соседкой о работе в школьном родительском комитете, выслушиваете коллегу, которая начинает новую общественную кампанию, или поддакиваете другу, мечтающему сходить в недавно открывшийся ресторан. А потом — бац! И вы на крючке. Современные технологии полностью стёрли черту, пролегавшую между семьёй и работой. Кажется, сегодня руководители хотят, чтобы мы были готовы трудиться в любое время дня и ночи. И вот вы уже видите свой график встреч с клиентами, в котором, помимо прочего, одно из собраний назначено на утро субботы (а встреча, вообще-то, не такая уж и срочная, чтобы оправдать выход на работу в выходной день). Когда это мы перешли на шестидневную рабочую неделю, хотел бы я знать? Но человек, не имеющий “границ”, распыляется на всё подряд, а потом просто не в силах со всем этим справиться. Чтобы избежать этого, нужны границы. Границы берегут время и позволяют отсекать предложения, не соответствующие поставленным целям. Строго обозначенные границы помогают избавиться от всего, что нас отвлекает, и сосредоточиться на том, что действительно имеет значение.

Чтобы достичь желаемой свободы и спокойствия, необходимо создать чётко организованный фундамент обязанностей и дел — он станет основой для вашего мыслительного процесса.

Вы должны быть уверены, что то, чем вы занимаетесь сейчас, — это именно то, что вам нужно в данный момент, а то, чем вы не занимаетесь сейчас, не требует немедленного внимания. Для этого необходимо автоматизировать сбор и хранение “входящих” задач.

Такие действия помогут снять нагрузку с мозга (вы перестанете держать всё у себя в голове), а также повысят вашу продуктивность. Приложения для работы с заметками — это главный инструмент эффективного управления (ну если вы, конечно, не относитесь к тем, кто работает на аналоговых носителях). Не будем уделять особое внимание функционалу, сравнивать дизайн и т. д. Я хочу сузить обсуждение приложений непосредственно до работы виджета. Почему именно виджета? Дело в том, что задача всех этих программ — это быть перед глазами, а самое первое, что мы видим, включая смартфон, — это его главная (первая) страница. Однако есть важное НО! Список а-ля “всё подряд”: от “заправить машину” до "купить виллу на Бали” — это так же неконструктивно, как и не иметь этого списка вовсе. Наш мозг всё это воспринимает с одинаковым уровнем беспокойства и озабоченности. Необходимо держать во внимании только те задачи, которые решаются непосредственно сейчас. Вторая главная задача, скажем, вторые 50% успеха после того, как вы обзавелись списком, — это постоянное пользование им. Регулярный обзор системы управления вашим рабочим процессом и поддержка её функциональности являются необходимыми условиями для достижения контроля. Именно поэтому я обратил ваше внимание на необходимость установки виджета на рабочем столе вашего смартфона. На случай, если вы не хотите, чтоб он случайно попался кому-то на глаза сразу после разблокировки телефона, вы можете установить виджет на последней странице рабочего стола, после всех иконок приложений. Очень важно начинать день с уже готовым планом действий, чтобы не тратить время на рефлексию, возвращение в контекст вчерашних дел и т. д. Тратим время на действия, а не пустые мысли.