ПРОБЛЕМА
Ключевая проблема — бизнес имеет ограничения по росту прибыли и наращивает оборот, а не ЧП.
— ограниченная маржинальность основного продукта
— высокая инфраструктурная нагрузка
— рост выручки не масштабирует прибыль

ЗАДАЧА
— найти новые источники дохода
— увеличить выручку без роста затрат
— монетизировать существующий поток клиентов

ЧТО Я СДЕЛАЛА
1. Сменила модель восприятия
— автошкола = поток клиентов, а не только обучение

2. Достроила CJM
— путь клиента до, во время и после обучения
— выявила точки монетизации

3. Определила направления дохода (продукты под каждый этап)

4. Запустила партнёрскую модель (в процессе, частично реализовано)
— выстроила взаимодействие с партнерами
— внедрила процентную модель
— встроила в путь клиента

— систематизировала работу с партнерами и построила воронки в CRM

5. Использовала инфраструктуру (в процессе)
— филиалы
— автодром
— поток новых клиентов

РЕЗУЛЬТАТ (ожидаемый)
— создан новый источник дохода без увеличения трафика
— запущены партнёрские направления
— расчётный потенциал около +8 млн ₽ в год

ЧТО БЫЛО (ЕСТЬ) САМЫМ СЛОЖНЫМ
— выйти за рамки текущей модели
— доказать, что деньги есть вне продукта гендиру
— внедрить новую логику
 
Виктория Грищенко — ССО, коммерческий директор на аутсорсе.

ПРОБЛЕМА
Бизнес терял деньги на стыке отделов.
— постоянный конфликт: «не хватает лидов» vs «не умеете обрабатывать»
— отсутствует единая воронка
— нет общей терминологии
— размыта ответственность

ЗАДАЧА
— синхронизировать маркетинг и продажи
— убрать конфликт
— вернуть управляемость
— выстроить единую систему
— отрабатывать маркетинговый бюджет более эффективно

ЧТО Я СДЕЛАЛА
1. Установила причину
— проблема не в лидах, а в понимании как работать отделам в разные периоды

2. Ввела единый язык
— Разработала "книгу" коммерческого блока с базовым пониманием того, как работает коммерция в автошколе, зоны ответственности каждого отдела, с терминами, а также как они помогают и усиливают друг друга.

3. Внедрила синхронизацию
— еженедельные ретроспективы с двумя отделами
— совместные встречи-разборы

4. Стандартизировала управление
— face-to-face встречи
— ежемесячные разборы результатов

5. Изменила модель взаимодействия
— создала общие чаты между отделами для быстрой коммуникации

РЕЗУЛЬТАТ
— еженедельная синхронизация стала рабочим форматом, а не формальностью
— маркетинг начал получать инсайты от продаж и работать над качеством лидов, а не только объёмом.
— продажи получили понимание по отработке лидов с разных каналов трафика. Повысилась конверсия на 10% в переписках в ВК.
— совместная работа стала почвой для разработки новых продуктов
— решения, которые раньше зависали неделями, начали приниматься на одной встрече

ЧТО БЫЛО САМЫМ СЛОЖНЫМ
— сломать модель «кто виноват»
— перевести фокус на деньги и цифры
— внедрить единые правила

ВЫВОД
Проблема была не в отделах, а в отсутствии связки между ними. После изменений система стала работать как единый механизм.

Виктория Грищенко — ССО, коммерческий директор на аутсорсе.

ПРОБЛЕМА
Воронка не отражала реальность.
— показатели искажены
— слабые места не видны
— управлять невозможно
В одной системе учитывались лиды от лидорубов и входящие клиенты с улицы (сразу в филиал), а это разные типы трафика с разной конверсией.

ЗАДАЧА
— получить реальную картину по конверсиям
— выявить узкие места
— повысить конверсию
— сделать систему управляемой

ЧТО Я СДЕЛАЛА
1. Разделила воронки
— лидорубы отдельно
— входящий поток с улицы к менеджерам в филиалы — отдельно

2. Провела аудит закрытых сделок «не реализовано»
— часть из них оказалась реальными потерями, а не отказам

3. Декомпозировала воронку
— лид → квал → КЭВ → договор

4. Нашла потери
— фактические потери около 500 000 ₽ при провальной квалификации

5. Внедрила систему квалификации
— ввела критерии
— перестроила контроль качества (при помощи ИИ)

6. Усилила РОПа
— внедрила аналитику
— перевела управление в системное, управленческое, а не операционное

РЕЗУЛЬТАТ
— конверсия: 50% → 63–65% за 2 месяца
— выявлены скрытые потери ~500 000 ₽ в месяц: сделки, которые закрывались как «не реализовано», оказались реальным трафиком с деньгами
— стабильный результат в течение 4х месяцев по конверсиям
— появилась прозрачность по этапам, что помогает принимать управленческие решения в моментах просадки и оптимизации работы отдела

ЧТО БЫЛО САМЫМ СЛОЖНЫМ
— сломать иллюзию «всё нормально» у руководителей, в тч у гендира
— перейти к реальным цифрам
— перестроить мышление и роль РОПа

ВЫВОД
Глобально проблема была в системе измерения. После пересборки продажи стали управляемыми через цифры.

Виктория Грищенко — ССО, коммерческий директор на аутсорсе.
 

ПРОБЛЕМА
Рост выручки не приводил к росту прибыли.
— низкая маржинальность категории B
— прибыльные направления не масштабировались
— инфраструктура (филиалы+ФОТ) съедала результат

ЗАДАЧА
— выйти на управляемую чистую прибыль
— понять экономику
— найти точки роста дохода
— снизить зависимость от сезона

ЧТО Я СДЕЛАЛА
1. Внедрила финансовое управление
— инициировала появление финдира в компании
— просчитали фин модель (силами фин дира)
— просчитали юнит-экономику и прибыльность по продуктам

— внедрили систему бюджетирования и планирования (годовое/ежемесячное) по всем отделам компании

2. Нашла ограничение модели
— рост объёма не даёт рост прибыли
— категория B не масштабируется

3. Перестроила маркетинг и продажи
— провела сегментацию по категориям
— сместила фокус на маржинальные категории C/D/E
— провела перераспределение бюджетов

4. Изменила подход к ценообразованию
— сделала повышение цен примерно на 25%
— внедрила систему двойной цены, без потери маржи

5.Снизили зависимость от сезона

— увеличили долю продаж зимой "летних" категорий (судно/мото) до 15%
— доработали ценность подарочных сертификатов и внедрили продукт "подарочный бокс"

РЕЗУЛЬТАТ
— прибыль: 0 → 2.5+ млн ₽ без увеличения бюджета на маркетинг
— появилась управляемость экономикой
— увеличение доли доп. категорий в выручке в не сезон дало примерно +1 млн. руб. при помощи бесплатных каналов трафика (соц сети/рассылки)

ЧТО БЫЛО САМЫМ СЛОЖНЫМ
— сопротивление: команда (линейные руководители отделов и их сотрудники) были сфокусированы на количестве договоров (штуках), а не на выручке и на прибыли.
— первые месяцы без финдира — работала с данными вручную, поиск первичных данных был затруден
— не откатить решения при первой же просадке

ВЫВОД
Рост ограничивался моделью, а не спросом. Если бизнес растёт по выручке, но не по прибыли — проблема не в трафике. Проблема в том, на чём именно он зарабатывает.

Виктория Грищенко — ССО, коммерческий директор на аутсорсе.