«Руководитель не должен быть для сотрудников лучшим другом, мамочкой или психотерапевтом». Исследователь Брюс Тулган — о том, как управлять людьми в кризис
Во время кризиса одни проблемы наслаиваются на другие, и в стремлении потушить пожар и спасти компанию предприниматели отодвигают развитие сотрудников на второй план. Но специалист по менеджменту и основатель консалтинговой компании Rainmaker Thinking Брюс Тулган уверен, что предотвратить пожар легче, чем потушить, и поэтому каждому руководителю даже в самый тяжёлый период стоит уделять время своим сотрудникам. Он рассказал Inc., какой главный перелом произошёл на рынке труда в последние годы, почему выросла переговорная сила сохранивших работу сотрудников — и как вести себя руководителю, лишённому живого общения с подчинёнными.
У кого переговорная сила
— Вы изучаете лидерство и менеджмент уже 27 лет, и это, кажется, позволяет вам наблюдать долгосрочные тренды. Какие основные изменения произошли на рынке труда за это время?
— Это серьёзный вопрос. Институты меняются, пытаясь адаптироваться к глобализации и взрывному росту технологий. Люди обеспокоены тем, что институты не способны быть якорями, на которые они могли бы опереться, и сами борются за свою безопасность и успех. Тем временем информации становится всё больше и даже сам темп изменений ускоряется.
Мы иногда называем этот процесс 4 I (Institutions — институты, Individuals — люди, Information — информация, Immediacy — оперативность). Эти же силы трансформируют отношения работодателей с сотрудниками.
Работодатель хочет, чтобы каждый сотрудник работал как можно больше и лучше за минимально возможную цену. Сотрудник пытается прогрессировать в карьере и получать так много денег и гибкости, насколько возможно. Долгосрочный тренд — это трансформация отношений между ними.
Фундаментально отношения между работодателями и сотрудниками теперь не так продолжительны и иерархичны, как раньше, в них меньше краткосрочных жертв со стороны работника в обмен на долгосрочную безопасность. Эти отношения становятся всё более краткосрочными и транзакционными — так их воспринимает большинство людей.
— Когда вы говорите «краткосрочные» отношения, какой период времени вы имеете в виду?
— Сотрудники могут задавать вопросы вроде «Что ты от меня хочешь?» или «Что ты можешь предложить мне взамен?» каждый день, неделю или месяц. Это не значит, что люди больше не работают в компаниях годами. Конечно, так бывает. Но фундаментальная предпосылка изменилась: теперь это всегда неопределённо, об отношениях постоянно передоговариваются, их всегда можно отменить.
— Можно ли сказать, что в целом стало сложнее заставить кого-то что-то делать?
— Когда человек занимает позицию, которая дает ему власть, то он, как следствие, получает контроль за поощрениями и наказаниями. Но теперь работник может сказать работодателю, что если ему не понравятся условия работы, то он просто перейдёт дорогу и начнёт работать на его конкурента. Например, в США и большей части западных стран (скорее всего, это верно и для России) есть дисбаланс спроса и предложения в отраслях STEM — в технических дисциплинах, где каждому соискателю доступны 3—4 позиции. У работодателей больше нет той власти, что раньше, потому что у работников стало больше переговорной силы.
— Но сейчас, во время кризиса, наёмные сотрудники потеряли часть переговорной силы.
— С одной стороны, вы правы, пандемия — это реально плохо. Многие люди потеряли работу, и многие ещё потеряют — безработица растёт.
Но в то же время тренд остается прежним! Просто работать стало гораздо меньше людей. Работодатели пытаются выжать как можно больше из каждого сотрудника. Да, кто-то теряет переговорную силу, оставшись без работы, а кто-то старается очень сильно, чтобы продемонстрировать, как он важен для работодателя.
Но от кого работодатель не избавился? Кого не уволил? Лучших людей.
В большинстве организаций — я как раз вчера говорил об этом с клиентом, — если сокращают штат на 30%, инструкция для лидеров выглядит примерно так: уволить слабых людей, тех, кто не приносит результата, кому не хватает нужных скиллов, кто работает недостаточно усердно, кто демонстрирует неприятные замашки, кто не сходится с остальными.
Любопытно, что от людей, которые остаются, с одной стороны, ожидают, что они будут делать больше, больше и больше. Но в то же время их переговорная сила растёт, потому что те, кто остались, — это наиболее ценные сотрудники.
Зачем встречаться всем вместе
— В кризис руководителям приходится сообщать своим сотрудникам плохие новости. И в условиях пандемии это приходится делать в онлайне. Но в онлайне трудно демонстрировать искренние эмоции и делиться ими. Как вы думаете, каким образом стоит рассказывать плохие новости сейчас?
— Я верю, что быть прозрачным — это самое важное правило, когда речь идет о коммуникации, если информация не секретная и нет важных причин не делиться ею. Нужно помогать людям подготовиться к будущему, давать понять, что есть неопределённость, что могут реализоваться несколько разных сценариев. Будьте настолько настоящим и прозрачным, насколько вы можете.
Да, из-за пандемии мы не можем говорить лицом к лицу. Я согласен, что химия стала другой, что-то поменялось. Если у меня для вас плохие новости — например, я говорю, что ваша зарплата снижается на 20%, — то я вижу, как вы просто говорите «окей», но не вижу, как вы проводите остаток дня с угрюмым выражением лица, ни с кем не разговаривая, выходите на улицу, много курите, общаетесь с кем-то по телефону и пропадаете на обеде два часа. Спустя время теряются все неформальные ключи, которые мы используем, чтобы мониторить, как на нас реагируют люди.
— И как тогда нам снова найти их в этих условиях?
— Самое важное — структурировать и учащать удалённую коммуникацию. Устраивайте командные совещания каждый день, или через день, или два раза в неделю. Старайтесь убедить людей включать видео, чтобы вы могли их видеть, видеть их дома — это странным образом сближает.
Также стоит чаще общаться один на один и спрашивать друг у друга, как дела, о чём ты думаешь, о чём беспокоишься. Стоит задавать больше вопросов, и, возможно, этим вопросам уместно быть немного более личными, чем раньше.
— Бывает, в групповых встречах в «зуме» собираются десятки сотрудников одновременно и, естественно, некоторые скучают при таком раскладе, потому что не участвуют в обсуждении. В это время они не могут выполнять свои рабочие задачи. Может быть, есть какое-то оптимальное число участников?
— У общих встреч могут быть разные цели: создать чувство сопричастности и близости у членов команды, передать информацию всем сразу одновременно, спланировать взаимозависимую работу или устроить мозговой штурм, когда все спонтанно реагируют на реплики друг друга. Но мне кажется, стоит быть осторожными с этими встречами, потому что один час встречи с 20 людьми, например, — это целых 20 часов продуктивного времени! И очень много встреч проходят бесполезно.
Важно понимать, почему вы проводите совещание, его ясную цель, его повестку — и убедиться, что все остальные понимают, почему они участвуют, с какой целью.
Не думаю, что есть какое-то оптимальное число людей для продуктивного совещания. Скорее, это зависит от цели встречи. Некоторые менеджеры хотят убедиться в том, что в 8 утра все уже на работе, и устраивают общую встречу, чтобы каждый на ней отметился. Не думаю, что это лучшая цель для совещания, но с такой целью предельного числа участников не существует. Возможно, нужно собрать всех онлайн, чтобы все услышали какое-то важное сообщение, например о смене приоритетов компании, — в таком случае тоже нет предела.
Но если вы хотите устроить динамичное обсуждение, то пригласите 6—8, может быть, 10 человек, не более.
— Как вы считаете, стоит ли предпринимателям устраивать общие встречи и рассказывать что-то, что может мотивировать, вдохновить сотрудников?
— Это зависит от предпринимателя. Некоторые люди делают это, потому что у них большое эго, или потому что им нравится звук своего голоса, или они ошибочно верят, что это источник вдохновения для людей. Общее правило, по-моему, заключается в том, что хорошая причина для встреч — создать чувство сопричастности, близости и родства. Если руководителю есть что сказать и для этого нужно собрать всех онлайн, то это можно сделать. Если на общей встрече лидер говорит: «Теперь мы будем делать так», — и остальные лидеры его поддерживают, и все это видят, то это хорошая причина встретиться.
С другой стороны, некоторые руководители устраивают групповые встречи и говорят вещи, которые могут сделать сотрудникам только хуже.
Как заботиться о команде
— Как ещё руководитель может поддержать своих сотрудников, помочь справиться со стрессом, успокоить?
— Главное, что стоит помнить: большинство людей работает, потому что вынуждены это делать. Некоторые люди работают, потому что это их миссия или страсть, потому что это то, что они любят. Вам не стоит беспокоиться об этом. Они сами о себе позаботятся. Вам просто стоит убедиться, что рядом с ними есть место, где они могут сделать себе кофе, их рабочие инструменты в порядке и никто не находится в ситуации, когда физически не может работать.
Я говорю руководителям, что это не их работа — быть для сотрудников лучшим другом или пастором, мамочкой или психотерапевтом.
Ваша работа — дать им возможность идти к успеху, убедиться в том, что они знают, что и как делать, помочь им понять, какие ресурсы им нужны, и достать эти ресурсы, корректировать их курс, и когда они делают что-то сверх своих обязанностей — признать это, отметить усилия, наградить. Этого хочет большинство людей, это то, что им нужно от босса. Они хотят ясных ожиданий, фидбэка, ресурсов, признания и справедливой награды за свои действия.
Вместе с тем сейчас, когда люди работают из дома — и у них там дети, домашние животные, вся семья конкурируют за рабочие места, один работает из гаража, другой из ванной, а третий с чердака, — и к тому же беспокоятся за свое здоровье и безопасность, появилось некоторое пространство для экстраординарной поддержки.
— Можете привести пример, как поддержать сотрудника, но не пересечь черту между рабочими отношениями и личной эмоциональной привязанностью?
— Иногда мы работаем с людьми и они становятся нашими лучшими друзьями. По-моему, это реально сложная ситуация, особенно если мы становимся друзьями с боссом, — это сложно, и нужно быть аккуратными с этим.
Но я также думаю, что сейчас больше пространства, чтобы спросить у людей, как их дела, не нужно ли их как-то по-особенному разместить или, может быть, позволить человеку изменить график работы, потому что ему удобнее работать, когда дети спят.
— С другой стороны, руководителю нужно контролировать продуктивность сотрудников, и это должен быть какой-то деликатный инструмент. Как часто стоит спрашивать сотрудников об их успехах, если, например, дедлайн ещё не сегодня, но руководитель не уверен, что в рабочем процессе всё в порядке?
— Во-первых, когда вы сидите рядом со своим сотрудником, вы вряд ли будете заглядывать ему через плечо. В любом случае время и место — это только иллюзия контроля. Только то, что человек сидит в определенном месте определенное время, не значит, что он хорошо и быстро делает свою работу. Человек может весь день и всю ночь провести в офисе — и при этом делать домашнюю работу своих детей.
Из-за этой иллюзии контроля в офисе сейчас, когда люди работают удалённо, некоторые руководители хотят повесить на сотрудников камеры или мониторить экран или время за клавиатурой. Но такая слежка — это не позитивная штука.
Руководитель должен помочь сотрудникам мониторить, документировать и измерять то, что они делают.
Когда кто-то делает много работы, обычно ему нужно, чтобы об этом знали. Если я делаю тонну работы, я хочу, чтобы у меня была возможность показать боссу результаты. Независимо от того, где работает человек — в офисе или удалённо, — у вас всё равно есть возможность измерить и промониторить продуктивность сотрудников.
Я думаю, что лучший способ — попросить людей самостоятельно мониторить себя. Пусть человек ответит на такие вопросы: «Что ты собираешься делать сегодня? Какой у тебя приоритет? Какой план? На чём ты фокусируешься? Какая твоя большая цель?»
Если дедлайн не сегодня, то работу можно разделить на несколько маленьких кусочков. И даже если дедлайн только через три недели, то можно спросить, что её исполнитель собирается сделать через неделю или через две. «Что ты собираешься делать каждый день? Нужна ли тебе моя помощь? Какие ресурсы тебе нужны? Какие проблемы, по-твоему, у тебя могут возникнуть? Как ты поймёшь в конце дня, был ли сегодняшний день успешным?»
Я думаю, что лучше всего быть партнёром своих сотрудников. Но если у вас есть власть, то стоит прояснить, что это ваша работа — позаботиться, чтобы у людей получалось выполнять много работы в течение короткого времени, что это ваша работа — развивать их на пути к успеху и ставить им в заслугу их результаты.
— Какие ваши любимые инструменты корпоративного планирования?
— Первый инструмент контроля — это сам человек. И одна из задач лидера как раз в том, чтобы донести это до сотрудников, помогать им оставаться на верном пути, быть на одной волне с миссией компании, — вот на что я бы ориентировался.
Я не хотел бы рекламировать какой-либо конкретный продукт, но отметил бы, что есть всего три базовых инструмента — план, чеклист и таймлог. В дополнение к ним многие компании автоматически отслеживают продуктивность сотрудников. Если вы продавец, например, то легко увидеть, сколько вы в действительности продаёте; если вы работаете в закупках — сколько тратите; если на производстве — сколько людей обращаются по гарантии; если в доставке — сколько времени уходит на доставку.
Но я думаю, что более важно помочь людям день ото дня пользоваться планом, чек-листом и таймлогом.
Как предотвращать пожар
— Что бы вы могли посоветовать владельцам малого бизнеса, у которых нет (или они считают, что у них нет) времени на менеджмент, потому что им приходится выполнять часть работы самостоятельно, своими руками?
— Я всегда говорю руководителям: «У вас нет времени не управлять». Потому что если вы не управляете, то проблемы уходят из вашего вида, а потом происходит то, что могло бы и не происходить: маленькие проблемы выходят из-под контроля и становятся большими; ресурсы теряются; люди идут неправильными путями и решают базовые задачи неправильно. Иногда те, кто работают мало, маскируют этот факт и им продолжают платить — а тех, кто работает хорошо, это раздражает, и они уходят. И менеджеры, в конце концов, делают всё больше и больше низовой работы своими руками, потому что в отношениях с сотрудниками недостаточно доверия, чтобы делегировать задачи.
Это как если бы вы сказали, что у вас нет времени заниматься спортом. Окей, значит, вы умрёте молодым. Вы думаете, что у вас нет времени предотвратить пожар, — но в итоге ваш дом сгорит дотла. Вы думаете, что у вас нет времени позаботиться об отношениях с женой, — и потом вы разводитесь.
Менеджмент — это как каждый день выходить на прогулку. Каждый день вам кажется, что именно сегодня у вас нет на это времени, но благодаря прогулкам вы станете здоровее, сильнее и дольше проживёте.
Каждая минута, которую вы тратите на менеджмент, делает ваших сотрудников более эффективными. Если вы будете тратить час в день на развитие людей, всё улучшится.
— Кажется, что в хорошие времена это должно работать, но сейчас, во время кризиса, многие предприниматели вынуждены буквально сражаться за свои компании. Происходят неожиданные потрясения, из-за которых постоянно прибавляется новая работа. Какие антикризисные меры они могут предпринять, чтобы не потерять контроль над своими сотрудниками?
— Две вещи. Во-первых, на стратегическом уровне вы должны понять, что можно перестать делать в изменившихся условиях, что нужно начать делать и как делать лучше то, что вы не прекратили делать. Будьте гибкими: start — stop — continue.
И второе — посмотрите на людей. Мой совет: помните, что если у вас пока ещё есть сотрудники, они тоже чувствуют, что в кризисе. Каждый человек, который работает на вас, встревожен и хочет понимать, двигается ли в правильном направлении, не теряет ли время, не возникнет ли у него дополнительных проблем.
Чем сильнее кризис, тем менее вы можете позволить себе необязательные проблемы. Я пытаюсь объяснять людям, что менеджмент — это предотвращение пожара. Гораздо легче предотвратить пожар, чем потушить и очистить всё после него. Когда вы управляете людьми, вы предотвращаете пожар.
Предприниматели говорят, что у них нет времени, потому что они постоянно тушат пожары. Хэй, у меня есть идея для вас. Как насчёт вставать пораньше пару дней в неделю, чтобы предотвращать пожары?
— Как конкретно должен действовать лидер, чтобы переформулировать стратегию в кризис?
— Это зависит от того, кто ваши сотрудники. Если у них есть опыт, нужные знания и они могут мыслить стратегически — то очень важно консультироваться с ними. Кстати, вот об этих вещах имеет смысл говорить на собраниях. Может, это не сто людей, а пять, но тех, кому вы по-настоящему доверяете. И может быть, всего раз в пару недель, но устраивайте такие встречи «start — stop — continue».
Чего ждать от молодых
— Как движение #blacklivesmatter и протесты в США повлияют на развитие корпоративной культуры в мире? Что это движение транслирует предпринимателям и менеджерам?
— Я вижу, что некоторые наши клиенты рассылают письма своим клиентам, сотрудникам и контрагентам со словами поддержки #blacklivesmatter. Другие компании избегают занимать какую-либо позицию и ничего не говорят об этом. Но в целом в корпоративном мире большинство работодателей уже хорошо осознают важность diversity, справедливости и наличия такой команды, которая отзеркаливает рынок и не избегает талантливых ценных людей из-за их расы или чего-то подобного. Для команды, в которой возможны разные точки зрения, инновации более органичны.
— Вы много написали о том, какими сотрудниками являются представители поколений X и Y. Что вы думаете о представителях поколения Z в этом контексте?
— Молодые, менее опытные люди всегда видят по-другому, чем раздражают старших. И мне кажется, самая большая ошибка взрослых заключается в том, что они думают, что молодые не хотят работать и хотят получать всё за просто так.
Лучший способ управлять молодыми людьми — гармонировать с ними, осознать, что их особенности — функция от гораздо больших сил. Каждое поколение — это побочное обстоятельство истории. И что мне кажется замечательным в присутствии молодых людей на рабочем месте — они показывают, куда мы все идём. Они только начинают. Они учатся коммуницировать и управляться с технологиями, но уже думают краткосрочно и транзакционно.
Молодые люди созвучны тому, что происходит, потому что те же факторы, которые сформировали сейчас, сформировали и их. Кучу всего можно почерпнуть от молодых. Наблюдая за ними, можно понять, куда мы все идём.