«Параноик с катапультой»: как бывший дровосек создал конкурента WeWork, который способен пережить пандемию
Бывший дровосек и продавец энциклопедий Марк Диксон создал крупнейшего в мире оператора коворкингов — намного большего, чем его скандальный конкурент WeWork. Из-за коронавируса акции его компании обвалились на 75%, а Диксон выбыл из списка Forbes. Тем не менее, он уверен, что сможет пережить шторм благодаря своему главному бизнес-принципу — здоровому уровню паранойи
Проходя через модные офисные помещения в финансовом районе Лондона, Марк Диксон останавливается, чтобы поправить покосившуюся деревянную стеновую панель, а затем заворачивает в соседний конференц-зал с потрясающим видом на город.
«Это новое здание Brookfield», — говорит он, глядя в окно на скопление небоскребов. «Мы вон в том», — он внимательно изучает дома слева. «Мы в «Огурце», — добавляет он, указывая на знаменитую башню, формой напоминающую футбольный мяч. Затем его взгляд переходит направо: «Мы в башне NatWest, которая находится прямо вон там».
Для человека, о котором вы, скорее всего, никогда не слышали, Диксон занимает поразительно много пространства. Его швейцарская компания International Workplace Group (IWG), ранее известная как Regus, арендует, обустраивает и сдает в субаренду гибкие офисные пространства — конференц-залы, офисы и зоны для коворкинга — в более чем 3300 зданий в 1200 городах в 110 странах. Такой охват делает его крупнейшим в мире оператором коворкингов — намного большим, чем его гораздо более разрекламированный и гораздо более проблемный конкурент WeWork, у которого насчитывается 739 офисов в 140 городах.
И это же привело Диксона, основателя, гендиректора и крупнейшего акционера IWG, в эпицентр мировой пандемии закрытия рабочих мест. Когда в феврале этого года фондовый рынок еще был на пике, Диксон был богаче чем когда-либо — его состояние оценивалось в $2 млрд.
Затем возник коронавирус, из-за которого работников стали массово отправлять домой. Акции IWG обвалились на 75% наряду с бумагами круизных операторов и авиакомпаний. К тому времени, как в середине марта Forbes закончил составлять список миллиардеров мира, Диксон, которому принадлежит около 30% IWG, уже в него не входил. Сейчас оценка его состояния ближе к $800 млн: всего за месяц он потерял более $1 млрд.
«Такое случается раз в сто лет», — говорит Диксон, который сейчас проводит карантин в своей квартире в Монако.
Паранойя — единственный способ управлять компанией
Корпорации переходят к удаленной работе, а государства вводят карантин, в результате чего спрос на совместные офисные пространства падает. Когда вирус начал распространяться по всему миру, IWG была вынуждена временно закрыть для дезинфекции свои офисы, в том числе 90 помещений в Китае. Сейчас компания заявляет, что все офисы уже работают.
В середине марта появились сообщения о том, что Диксон направил письмо своим арендодателям в Великобритании с просьбой предоставить трехмесячные арендные каникулы в обмен на трехмесячное продление договора аренды. Несколько дней спустя он объявил об отмене ближайшей выплаты дивидендов и временном прекращении выкупа акций, чтобы «сократить операционные издержки, ограничить капитальные расходы на развитие и техническое обслуживание и оптимизировать денежные потоки».
Все эти решения — часть его плана, направленного на то, чтобы его консервативный с точки зрения финансов бизнес не просто выдержал пандемию, но и укрепил свои позиции. Этот план может сработать по двум простым причинам: у Диксона есть опыт — он пережил крах доткомов, который почти уничтожил его бизнес, и у него строгие порядки.
Пока WeWork, подобно другим компаниям Кремниевой долины, стремился к росту любой ценой (и в первые же девять месяцев 2019 года потерял $2,2 млрд при выручке $2,5 млрд), 60-летний Диксон без лишнего шума развивал IWG: устойчивый рост, прицел на возврат от инвестиций — и настоящая прибыль даже после того, как за последние десять лет он скупил более 30 конкурентов. В прошлом году операционная прибыль IWG составила около $180 млн при выручке в $3,5 млрд.
Компания потратила $515 млн на новые офисы, выкупила акции на $65 млн и выплатила акционерам $20 млн дивидендов. Она располагает денежными средствами примерно на $90 млн и низким долгом, примерно сопоставимым с ее ежегодным денежным потоком. Это укрепляет положение Диксона во времена, когда он в этом отчаянно нуждается.
«Я параноик, — говорит он. — Я думаю, это единственный способ управлять компанией. Нужно следовать за возможностями, но одновременно сохранять здоровый уровень паранойи, потому что все может пойти не по плану».
«Мы летели в пропасть»
Этот урок дался ему нелегко. Диксон, сын инженера завода Ford в английском Эссексе, бросил школу в 16 лет, чтобы зарабатывать доставкой сэндвичей. Он сменил целый ряд профессий, включая продавца энциклопедий и дровосека, прежде чем открыл свое первое совместное рабочее пространство в Брюсселе в 1989 году, незадолго до своего 30-летия.
«Я видел, как люди пытались работать в самых неподходящих местах, и я знал, что недвижимость — это самая хлопотная область для компании, — говорит Диксон. — Я подумал: «Должен быть способ сделать все проще».
Он сделал ставку на то, что компании будут платить больше за доступ к рабочим местам по всему миру, если кто-то другой возьмет хлопоты на себя, и эта ставка окупилась. Но такой бизнес оказался особенно подвержен глобальным потрясениям:
«Теракты 11 сентября, атипичная пневмония, свиной грипп, извержения вулканов, землетрясения, ураганы, стрельба. Что ни возьми, с нами это уже случалось», — говорит Диксон.
Самым большим потрясением для его бизнеса стал крах доткомов. Диксон только что вывел IWG на Лондонскую фондовую биржу и начал активно развивать бизнес в США, когда в 2000 году пузырь доткомов лопнул, обрушив спрос на офисные помещения. Клиенты покидали тонущий корабль, и IWG теряла по $4 млн в месяц. Акции рухнули, и рыночная капитализация компании упала с примерно $3,1 млрд до $55 млн. «Мы летели в пропасть», — вспоминает он.
Диксон подал заявление о банкротстве американского подразделения, чтобы провести переговоры об изменении условий аренды со своими арендодателями, и продал контрольный пакет акций прибыльного бизнеса в Великобритании, чтобы получить средства на реструктуризацию. В 2004 году, приведя финансы в порядок, Диксон приобрел своего крупнейшего конкурента, HQ Global, когда тот потерпел крах, и вскоре выкупил обратно британский бизнес.
«Мы фактически катапультировались, — говорит Диксон. — Но с того момента мы с большой осторожностью относились к развитию».
По мере развития он старался сделать так, чтобы его арендодатели были скорее деловыми партнерами, а не просто поставщиками. В некоторых случаях IWG предоставляла им долю от выручки или прибыли объекта в обмен на более благоприятные условия. Так устроены более четверти договоров аренды IWG. Это позволяет смягчить риски: арендодатели больше получают, но случись что — они больше потеряют.
В последнее время он двигался в сторону франшизы в надежде ускорить развитие, позволив лицензиатам расширить присутствие IWG в мире до 50 000 офисов к 2030 году — при меньших вложениях капитала и рисках, чем если бы он действовал в одиночку. В прошлом году Диксон заключил контракты на передачу его подразделений в Японии, на Тайване и в Швейцарии лицензиатам примерно за $560 млн и привлек 28 новых франчайзи для развития в таких странах, как Германия и Гайана.
Пережить кризис любой ценой
Большую часть планов пришлось заморозить из-за ущерба, который коронавирус причинил глобальной экономике и цене акций IWG. К счастью для Диксона, клиенты IWG — не фрилансеры и крохотные стартапы, а преимущественно крупные международные корпорации вроде HSBC и компании среднего размера вроде Telos, которым нужны рабочие пространства по всему миру.
Большинство клиентов уже успели подписать договор аренды на 9-12 месяцев. По словам Диксона, всего 10% из них заключили контракты на помесячную аренду или более короткий срок. У WeWork таких клиентов с краткосрочными контрактами — 28%. Документы, опубликованные WeWork во время подготовки к IPO, показывают, что еще до коронавируса всего 30% их коворкингов приносили стабильную выручку — неизбежный результат стратегии, ориентированной на гиперрост. У IWG надежный доход приносят больше 70% офисов.
Расходы на новые офисы, ремонтные работы, выплату дивидендов и выкуп акций теперь отошли на второй план. Стабильный денежный поток поможет компании удержаться на плаву, пока шторм не утихнет. А масштабы IWG и хорошая репутация помогут Диксону пересмотреть некоторые договоры аренды, что еще больше сократит расходы.
«Это бизнес с разумным управлением, — говорит аналитик гамбургского Berenberg Bank Калум Баттерсби. — Они будут смягчать риски, насколько возможно».
Это чрезвычайно важно, поскольку коронавирус может оказаться благословением для операторов гибких пространств, которые продержатся достаточно долго, чтобы воспользоваться ситуацией. По прогнозу исследовательской компании Zion Market Research, к 2027 году объем этого рынка вырастет в четыре раза. Сейчас этот прогноз кажется оптимистичным, однако пандемия может вынудить больше людей пользоваться коворкингами.
«После подобных событий любая компания, которая еще не пользуется гибкими пространствами, будет настороженно относиться к долгосрочным договорам аренды, — говорит Лора Козелузек, которая руководит сетью коворкингов Quest Workspaces во Флориде и Нью-Йорке. — Они поймут, как важно быть динамичными, потому что никогда не знаешь, что ждет тебя в будущем».
«Перемены уже происходили. Сейчас они лишь ускорятся», — говорит Диксон. Затем, верный себе, он предостерегает: «Но сначала нам нужно пережить этот кризис».