Как предприниматель возродил легендарный хлебозавод
Сергей Левичев, 44 года, предприниматель из Рубцовска (Алтайский край). Окончил Рубцовский индустриальный университет. В 2000 году создал первую в городе бесплатную газету объявлений «Экспресс-Рубцовск», в 2004 году – первое кабельное телевидение «Экспресс-Телеком», в 2017 году запустил автошколу «Экспресс». С 2019 года – владелец и директор Рубцовского хлебокомбината.
«Понял, что хочу быть начальником»
Когда я почувствовал себя предпринимателем? В 12 лет я решил накопить на велосипед. Отец слесарь, мама учительница, лишних денег не было. И я решил их заработать. Это был 1988 год, ещё до всех рыночных перемен.
Я собирал яблоки в нашем саду и продавал их вместе с бабушками. Сначала продал все яблоки с нашего участка, потом договорился с соседом, он мне за небольшие деньги уступил свои яблоки, и я их тоже продал. Вот тогда я почувствовал себя предпринимателем. Хотя слова такого ещё не слышал.
В 14 лет я впервые работал официально – во время летних каникул на заводе тракторного оборудования ящики колотил для упаковки генераторов и прочих агрегатов. И когда мне сказали, что работа сдельная, и каждый ящик стоит столько-то копеек, я их начал колотить много. Довёл процесс до совершенства. В итоге вышел конфликт внутри коллектива. Там же существовали нормы, люди сильно не напрягались, получали свои рублей сто-сто двадцать. А тут я.
Люди ходили к родителям, требовали меня угомонить, чтобы я так не работал. Даже к директору пошли, чтобы он объяснил мне, что так нельзя работать - все нормы будут поломаны и вся экономика цеха псу под хвост. Меня вызвали к директору. Но директор был мужем моей тёти. В приказном порядке он меня отругать не мог, но что-то там мне сказал… Я искренне не понимал, чего от меня хотят: хорошо и много работаю, не курю, на обеды не хожу. И я как работал, так и продолжал работать.
В результате в первую же зарплату я получил больше, чем отец: насколько помню, 285 рублей, почти две отцовские зарплаты. Денег хватило, чтобы купить магнитофон – дефицитный кассетник «Соната». За ним мы с отцом ездили в Семипалатинск: в наших магазинах ничего не было, соседний Казахстан снабжался лучше.
Важный момент: тогда, в свои 14 лет, я понял, кем хочу быть. Когда я в первый раз попал в кабинет директора завода - селектор постоянно звонит, кто-то то и дело заходит, распоряжения, много людей... Меня это поразило. И я понял, что хочу быть начальником.
«Лето я закончил сверхбогатым человеком»
В 1992 году, когда мне было шестнадцать, я летом пошёл работать в кооператив на стройку. Колотили туалеты, отливали бетонные блоки - вся чёрная работа. Получил зарплату за месяц - 2300 рублей (уже были тысячи). Решил купить кассеты к магнитофону, поехал в Новосибирск, купил два блока кассет – один себе, другой хотел продать. И в Рубцовске, едва вышел на рынок, в считанные минуты эти кассеты продал. Тут я сразу всё понял.
Ушёл со стройки. Торговал одеждой, бытовой техникой. Ездил за товаром в Новосибирск на китайский рынок, в Алма-Ату, потом ещё дальше – на границу с Китаем. К концу лета я стал сверхбогатым человеком по тем временам - у меня был капитал около 200 тысяч рублей. Это когда отец зарабатывал 500 рублей в месяц.
Я хорошо одевался, ни в каких своих юношеских потребностях себе не отказывал. Но осенью надо было в школу - мама же учитель. В общем, бизнес кончился. Да я и сам не видел себя тогда бизнесменом, у меня было громадьё других планов - я хотел поступать на мехмат МГУ, я математик по складу ума, по увлечению.
Школу я закончил в 1993 году, это было самое переломное время. Денег на Москву у родителей не было, я понял, что МГУ мне не светит. Поступил в местный индустриальный институт на специальность «экономика и управление». А на мехмате сейчас сын за меня учится.
Когда учился, параллельно работал – вёл бухгалтерию в разных фирмах. А в 1997 году меня сбила машина. И мне ампутировали ногу. В двадцать один год остаться без ноги… Думал, что жизнь кончилась. Боли дикие – спать не мог.
Меня спасло то, что в меня влюбилась девушка - студентка мединститута, красивая и эффектная, она была в нашей больнице на практике. А я в неё. И тогда я понял, что жить можно и так, что ещё не все потеряно. Она мне помогла всё пройти – встать, заново научиться ходить с протезом. Мы несколько лет встречались. Судьбы в конце концов сложились по-разному, но я ей очень благодарен за то, что она помогла мне найти точку опоры и из этой безнадёги выйти.
А ещё меня очень сильно поразило протезно-ортопедическое предприятие в Барнауле, куда меня привели протезировать. Для иногородних там есть несколько палат, чтобы люди могли жить там, пока им делают протезы. Я увидел людей без рук, без ног, одновременно без руки и без ноги. Я им помогал – одевал, поднимал… Посмотрел на себя и подумал: руки у меня крепкие, нога хоть одна, да есть. И после никаких скидок на то, что у меня ноги нет, не делал. Я даже в институте год не потерял - сдал госы со всеми.
«Год было тяжело, а потом дело пошло»
Закончив вуз, я точно знал, что не хочу быть бедным человеком, хочу быть обеспеченным, но как этого добиться, не понимал. Решил пока пойти по очевидному и доступному пути: поступил в аспирантуру. Год преподавал, занимался диссертацией. Но потом понял, что это скучно и не моё, что мне хочется более активной деятельности.
В аспирантуре я подрабатывал: писал в газету, работал в одной из местных телерадиовещательных компаний. В итоге вник в то, как формируются издательские и рекламные бюджеты. И придумал новую для того времени схему: объявления принимают за плату, а газета распространяется бесплатно. Я это нигде не подсмотрел, придумал сам. Уже потом узнал, что такие газеты есть по всему миру.
Я хотел, чтобы газета приносила деньги, и решил эту задачу как математическое уравнение. На выпуск газеты требуется такая-то сумма, мой интерес должен составить столько-то, заработать надо столько-то – сколько для этого надо продать объявлений и почём? Чтобы окупить тираж, из восьми полос надо было продать шесть. Шесть полос объявлений, на двух - новости и телепрограмма, это было актуально в то время.
У меня было 10 тысяч своих денег. Этого хватало на два выпуска газеты. А потом было два пути: или я потратил свои деньги на что-то весёлое, наделал шуму на весь город - и всё. Или - дело пошло. У меня было две недели на то, чтобы убедить город, что ему это нужно.
Я выпустил два номера газеты «Экспресс-Рубцовск». Увидел, что это как-то работает. Выпустил третий номер, четвёртый… В общем, год это было очень тяжело, но потом дело пошло. Газета выходит по сей день, тираж 45 тысяч экземпляров. Оборот газеты сейчас около миллиона рублей в месяц.
Занимаясь газетой, я искал новые возможности заработка. В газете стали давать объявления все телемастера Рубцовска, человек пятнадцать-двадцать. Телевизоры же были ещё старые, ломались постоянно. Я понял, что ремонт телевизоров – это довольно большой рынок. Нанял мастеров, мы начали ремонтировать телевизоры.
Но не всегда в плохом качестве приёма телесигнала был виноват телевизор – иногда и антенна. Мы стали устанавливать антенны, сначала простые, а потом уже спутниковые тарелки. Это тоже была новация в те времена, просто фантастика. Мы ставили тарелки по всему Алтайскому краю. Я со своей ногой так же лазил по крышам, скидок себе не делал. В итоге пришла идея собрать лучшие каналы в один кабель. Чтобы не было много пультов и много приставок.
На крыше моей девятиэтажки мы поставили восемь-девять тарелок, из них выбрали лучшие каналы, загрузили в один кабель. В подъезде соорудили самодельную телестанцию. Протянули кабель через две пятиэтажки к моим родителям. И когда увидели, что это работает, радости не было предела.
Народ начал подключаться. За несколько лет мы набрали тысячи абонентов. Потом, конечно, когда пришли большие компании, мы не смогли составить им конкуренцию. Вдобавок, мы не стали развивать сеть интернет, продавали только ТВ. Возможно, это была моя ошибка. Но я считал, что интернет недолго будет привязан к кабелю, очень быстро появятся способы беспроводной передачи – а они появляются только сейчас, спустя пятнадцать лет.
Но у нас всё же есть преимущества: мы быстро обслуживаем, быстро устраняем неполадки - этим отличаемся от больших компаний. И определённую аудиторию мы в Рубцовске и районах удержали. Оборот нашего кабельного ТВ сейчас также составляет около миллиона рублей в месяц.
«В этом решении было 30% бизнеса, а 70% патриотизма»
В 2014 году мы приобрели земельный участок, планировали построить спортивный центр с бассейном. Но доллар взлетел, мы поняли, что в тот бюджет, который нам доступен, мы не уложимся, а в кредиты влезать было страшно. Через пару лет мы эту площадку превратили в автошколу, которую признали лучшей в крае.
У нас в автошколе около тридцати автомобилей: четыре автобуса, пять грузовых, остальное легковые. Сейчас это самая крупная автошкола в городе. Вложили в автошколу около 30 миллионов рублей.
Так что мой бизнес в тот момент состоял из газеты, кабельного ТВ и автошколы. А в 2019 году мы выкупили на стадии ликвидации обанкротившийся Рубцовский хлебокомбинат.
Я, честно говоря, о проблемах хлебозавода не знал. В гастроном хожу очень редко. К тому же, в те годы я много занимался со старшим сыном, подводил его к тому, чтобы он в девятом классе смог поступить в спецшколу имени Колмогорова при МГУ. Это, по сути, факультет МГУ, только даёт среднее образование.
Ему было лет четырнадцать-пятнадцать, когда у нас состоялся разговор о том, кем он хочет быть. Он говорит: «Я не знаю». Я тогда ему сказал: «Многие не знают, кем хотят быть, ни в двадцать лет, ни в тридцать, ни в пятьдесят. И даже прожив всю жизнь, человек не знает, кем он хотел быть. Это нормально. Поэтому, пока ты не знаешь, кем хочешь быть, занимайся математикой. Она тебе точно поможет в тот момент, когда ты поймёшь, кем хочешь быть. Умение думать чётко и логично поможет тебе быть успешным в любой сфере». Сын сейчас с энтузиазмом занимается математикой.
И вот летом 2019 года я как-то приехал в Рубцовск, пошёл в магазин, и когда хотел купить тот хлеб, который всегда покупал, я его не увидел на прилавке. Спросил, где заводской хлеб? Мне говорят: «Завод закрыли».
Я через несколько дней приехал в «Сбербанк», мне нужна была консультация управляющего. И пока мы с ним беседовали, он сказал: «Вот хлебозавод - живое предприятие, а они его сами закрывают». Я попросил у него телефон владельцев, приехал на завод, посмотрел, поговорил. Там, конечно, была разруха. Но это большое – для меня – производство. Я сейчас думаю, что это было исполнение моей детской мечты быть директором.
Месяц я изучал тему и принял решение несмотря ни на что вытащить комбинат из беды. В этом решении было 30 процентов бизнеса, а 70 – патриотизма. Обидно было и за предприятие, и за город.
Это был хлеб детства. К хлебозаводу в Рубцовске отношение особое. Он основан ещё в войну, все в городе выросли на «заводском» хлебе. Это тот хлеб, за которым тебя отправляли ещё пацаном, и который ты приносил с уже обкусанной коркой. А что пекарни пекут - это совершенно другой хлеб. И предприятие было жаль. В Рубцовске есть очевидный пример – Алтайский тракторный завод, гигант, выпускавший трактора. А сейчас на его месте – чистое поле.
В конце августа 2019 года мы выкупили акции. А 1 октября уже выпустили первый хлеб.
«Десять лет на окупаемость – почему нет?»
Научился ли я печь хлеб? Нет. Я управленец, а технологии управления одни и те же: надо собрать нужное количество людей в нужном месте, поставить нужные задачи. Моя задача была – собрать профессионалов. Понять, в чём были ошибки. И устранить эти ошибки.
Ошибки были разные. Прежде всего, оставалась советская привычка к большим цехам, большому коллективу, большим издержкам.
Первое, что мы сделали – сократили технологические потери. В результате почти в два раза снизили потребление топлива для печей. Сделали много инженерной работы для снижения других издержек. Законсервировали несколько зданий, которые не нужны и не участвовали в производственном процессе.
Много было лишних кадров, завод их тянул, и это, конечно, отражалось на экономике. Например, бухгалтерия на заводе насчитывала 13 человек - сейчас трое. На 1 января 2019 года на заводе было 238 человек - сейчас около ста. Подчеркну: я не увольнял людей. Завод до нашего прихода закрыли, очень много народу уже ушло. Так что я не увольнял, я наоборот просил специалистов вернуться: ездил, беседовал, убеждал. Не все согласились. Но основной костяк я смог вернуть.
Мы вложили в реконструкцию и запуск около 40 млн. рублей. И продолжаем вкладывать. Перекрываем крыши, белим цеха, покупаем новое оборудование, обновляем транспортный цех. Вернуть затраты сможем, я думаю, лет через десять. Кому-то это кажется большим сроком, многие привыкли так: сегодня вложил – через год отбил. Я живу немного иначе. Десять лет стабильной работы и ты вернул инвестиции и имеешь стабильное крепкое предприятие – почему нет?
В советские годы завод в сутки производил 60 тысяч булок хлеба. Сбыт – Рубцовск, тогда 180 тысяч населения, плюс районы, весь юг Алтайского края.
Сейчас такой объём не продашь. Изменился рацион. У торговых сетей свои поставщики. Открылось много мелких пекарен. За три-четыре месяца, пока завод не работал, многие магазины, даже мелкие, успели накупить печек. Из Барнаула начали возить хлеб. Потерять рынок – это один день. А вот вернуть – долгая работа.
Единственное, что нам помогает – репутация. Мы делаем тот хлеб, который все знают и любят. Тот же вкус. Без разрыхлителей, без добавок. Не химичим. Мы сейчас даже в тренде оказались.
Сейчас выпекаем около 8 тысяч булок хлеба в сутки. А ещё - пряники, печенье. Объёмы для этого предприятия незначительные. Но они уже позволяют работать относительно безубыточно. Ведём работу по наращиванию рынков: расширяем и ассортимент, и географию. Договариваемся с сетями. Первые, кто откликнулся – «Мария-Ра», у них тысяча магазинов по Сибири. Рекламируемся в своей же газете, в соцсетях.
Сделал ли я себе кабинет, о котором мечтал в детстве? Нет. Я это уже перерос. У меня нет ни секретаря, ни большого кресла – никакого этого пафоса. Мой кабинет - в машине. Приеду на предприятие, иду по цехам, беседую с людьми. Почти все сотрудники состоят в заводской группе в WhatsApp – это позволяет сократить время на совещания, на оповещение.
Надеюсь, за два года мы наладим работу хлебозавода так, чтобы не требовалось постоянное ручное управление. Надо наладить рынки сбыта, обновить оборудование, научить людей немного иначе думать.