«Новосибирскхлебпродукт»: цифровизация, Азия и 90% дохода в валюте
«Новосибирскхлебпродукт» входит в ТОП-3 зерновых компаний СФО и в ТОП-20 российских зерновых компаний-экспортёров (зерна, масличных и протеиновых групп).
Наш собеседник: Сергей Львович Соколов, генеральный директор «Новосибирскхлебпродукт».
В ходе интервью Сергей Соколов:
- поделился нюансами торговли на азиатских рынках,
- рассказал о цифровизации и её роли в успешном освоении сложных рынков с высокой маржой,
- а также обсудил проблемы логистики и пути их решения.
Agrohelper: Сергей Львович, вы упоминаете, что сейчас 90% оборота компании идёт именно в валюте. Что стало поворотным моментом, и как раньше выглядело распределение рынков?
Сергей Соколов: До 2018 года основным рынком сбыта у нас был внутренний. Понимая, что для стабильного развития необходима постоянная валютная выручка, мы начали диверсифицировать экспорт. Сначала доля экспорта составляла примерно 30%. Затем она значительно выросла и сейчас достигает уже 90%. Это решение оказалось очень выгодным.
Не секрет, что у перерабатывающих предприятий финансовая ликвидность и возможности зависят от платёжеспособного спроса. На внутреннем рынке спрос часто колеблется. Мы относимся к этому с пониманием, поэтому на 10–15% остаёмся на внутреннем рынке, а остальное у нас уходит в валюту. Это даёт интересную пользу: финансовая стабильность выше, мы меньше зависим от внутренних ценовых колебаний.
«С 2018 года компания получает стабильную валютную выручку»
Agrohelper: В последнее время многие российские экспортёры жалуются на сложности с логистикой. Как обстоят дела в «НХП»?
Сергей Соколов: Многое в традиционных логистических схемах сейчас действительно сломано. Транспортные компании ушли (уверен, что ещё вернутся), и пока не хотят работать в нашей юрисдикции. Мы это почувствовали довольно остро, поэтому развиваем самостоятельную компетенцию — собственную фрахтовую службу. Это даёт нам, скажем так, самое низкое предложение на рынке морских перевозок.
На международном рынке перевозок подорожал тариф, и движение грузов стало затруднено. Мы выбрали стратегию приобретения собственных вагонов: сейчас у нас около ста вагонов, которые постоянно оборачиваются. Это позволяет экономить порядка 10–15% при перевозке.
Да, есть куда двигаться дальше. К примеру, пока у нас нет собственной инфраструктуры на Чёрном и Азовском морях. Это нас несколько ограничивает: начиная с октября штормит, и работать в полную силу сложно. Но мы идём к решению этой проблемы.
«100 своих вагонов и морская фрахтовая служба экономят 10–15%»
Agrohelper: Многие агрокомпании стремятся обзавестись собственным земельным банком. А вы, похоже, пошли другим путём. Почему?
Сергей Соколов: Мы не выращиваем и не строим собственный земельный фонд, потому что считаем: чтобы производить (то есть выращивать), надо буквально «жить» на земле. В то же время мы частично авансируем и контрактуем производителей под рыночные цены.
Поскольку деньги сейчас дорогие, и учитывая ставку кредита, мы предлагаем партнёрам взять бремя выращивания на себя, а с нашей стороны помогаем финансами. Поставщик продаёт нам по контракту порядка 30% от урожая, а дальше уже сам выходит на рынок. Понятно, что у всех есть желание продать на пике, но итоговой цены заранее никто не знает. Поэтому абсолютно нормальная история, когда 25–30% идёт по контрактным обязательствам, а дальше поставщик уже «ловит рыбу» на свободном рынке.
«Идём в контрактацию и авансирование поставщиков»
Agrohelper: Сергей Львович, вы уже не раз упоминали о цифровизации и автоматизации. В чём именно заключается ваша уникальная система?
Сергей Соколов: С 2019 года мы активно автоматизируем процессы. У нас очень многое зашито в персональной разработке на базе Битрикс: CRM, хранилище данных, обмен данными. Это позволяет исключить громоздкие вещи вроде e-mail-переписки, факсов и так далее.
Самое главное в бизнесе — управленческий и партионный учёт. У нас он формируется автоматически. Плюс учёт ведётся не «посмертно», а планово: мы заранее видим, какие у нас будут издержки, какая маржинальность, что получается по сделке в целом.
Это даёт значительную экономию времени и полностью вписывается в нашу пятилетнюю стратегию: становиться экспортёрами конечного продовольствия. Простой пример — у нас есть автоматизированный «паспорт сделки» и калькулятор маржинальности и издержек (учитывая плановый курс, логистику, полную структуру расходов). Всё прозрачно, заключаем сделки не «на глазок», а с полным самоконтролем и последующими оргвыводами.
Причём всем этим управляет не просто «человек, нажимающий кнопки», а инженер, который прекрасно понимает специфику нашего бизнеса. Поэтому мы гибкие, можем одним центром принятия решений успеть войти на нишевые азиатские рынки, где высокая маржа и где крупные неповоротливые компании не так хорошо приживаются.
«Наша гордость — автоматизация, учёт и планирование»
Agrohelper: Сейчас многие смотрят в сторону Азии, но у вас, похоже, уже есть конкретные результаты. Какие именно?
Сергей Соколов: Мы идём на рынки, куда не идут крупные компании, и где, соответственно, больше маржа. Это Китай, Юго-Восточная Азия. Недавно у нас был первый контракт во Вьетнаме — это рынок, который 3–4 года совсем затухал. Нам нравится выходить в регионы, где нас «не ждут» — это добавляет своеобразной «перчинки».
Специфика Азии — много «понятийки», работы «глаза в глаза». Нужно личное присутствие. Но при этом и маржинальность выше, а не 5 долларов, как на крупных рынках с запредельной стоимостью капитала. Сами азиаты — сотнями лет «прошитые» торговцы (в хорошем смысле): не спешат, не суетятся, умеют выжидать. У них есть чему поучиться в плане выдержки.
Agrohelper: Наконец, о планах. Сергей Львович, каким вы видите развитие «НХП» в ближайшие годы?
Сергей Соколов: Оглядываясь назад, я бы посоветовал себе начинать международную деятельность раньше. Каждый год даёт новые контакты, укрепляет интуицию и понимание рынка. Сейчас мы учли прошлый опыт и движемся в сторону экспорта именно конечного продовольствия. Через пять лет хотим стать серьёзными экспортёрами продуктов с высокой добавленной стоимостью. Наша цифровизация и собственная логистика, уверен, помогут нам успешно реализовать эту задачу.
«Через пять лет стать экспортёрами конечного продовольствия»