Недельная глава 5:7

REWORK: Бизнес без предрассудков.

Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон. Основатели 37Signals.

Первое. Я очень советую эту книгу. Она очень важна к прочтению всем, кто работает и даже пенсионерам. Она клевая и короткая. Всего 197 страниц крупным шрифтом. Помните, что ни одну книгу по бизнесу нельзя воспринимать как руководство к действию. Это всегда, подчеркиваю, всегда - повод подумать. Руководство к действию - это учебники и законы. Все остальное - мнения.

Глава которую нам выдает генератор случайных чисел:

Быстрые победы, страница 93.

Чем больше времени занимает какое-то дело, тем менее вероятно, что вы доведете его до конца. Но даже если вы доводите его до конца, скорее всего, оно будет выполнено недостаточно хорошо.

Еще

Выполняя один отрезок работы и двигаясь вперед, к следующей цели, вы создаете энергию движения. Никто не любит застревать в одном бесконечном проекте, у которого не видно финишной черты. Девятимесячное сидение в окопах без результата, который можно продемонстрировать реально портит настроение.

Еще

Настоящее наслаждение состоит в том, чтобы выполнить работу, а затем показать ее результат своим клиентам. Планировать меню на год скучно. Придумать новое меню, подать блюда, а затем получить отклики - вот это захватывающе.

Эта глава не только про мотивацию людей, но еще и глава о вечном споре:

Что же, на самом деле, важнее... процесс или результат? Неважно, долгая ли цель или короткая. Почти все руководители говорят "мне важен только результат". Ну, бл-, понятно, что результат пздц как важен, но результат-то откуда берется? Из процесса. Процесс - это путь от начала задачи до ее завершения.

Результат рождается из процесса.

Х-евый процесс дает х-евый результат.

Конечно, сейчас вы скажете, что это очень очевидно, но моя практика показывает, что очевидно это только на словах. Начальники гонят подчиненных к результатам, будто мы на войне должны взять какую-то стратегическую высоту.

Чтобы нравился процесс

Если вы руководите:

Системно собирайте обратную связь путем личного общения. Неважно, большая компания или маленькая, лучше личного общения ничего нет. Общайтесь, обсуждайте. Лучше в перерывах или за обедом. В какой-то книжке видел, что в перерывах не надо думать о работе, я против этого. Перерывы должны быть сменой деятельности на короткий промежуток времени. Я в это верю. Идешь курить или обедать - все равно говоришь о работе, в большинстве случаев. Такие микросовещания на ногах.
Просите совета и помощи. Предлагайте помощь, советуйте, если просят.
Убедитесь в том, что правила игры в команде одинаковы для всех. Убедитесь, что правила всем понятны. Убедитесь, что люди понимают, почему это сделано так, а не вот так.
Всегда объясняйте, что вы хотите от людей, зачем вы это хотите и что это даст. Директивный метод постановки задач ущербный сам по себе.
Люди должны чувствовать, что, если они скажут "Я не понял", "Мне не нравится", "Я расстроен", то это является НОРМАЛЬНЫМ. Ненавижу, просто ненавижу ситуации, когда ты кому-то что-то предъявил и тот, кому ты предъявил сразу ноет кому-то из коллег. "Вот он пид-рас, конечно". Это плохо! Это очень плохо! Вам что-то не понравилось - скажите. Скажите в лицо. Доносите это до сотрудников.
Старайтесь всегда и всеми силами делать работу людей комфортной. Если все ваши сотрудники постоянно говорят, что "вот это вот плохо", то стоит задуматься, как это сделать лучше.
Контроля должно быть много, очень много. Не будет контроля, все пойдет по одному месту. Контроль должен быть понятным. Не старайтесь каждые 5 минут проверять статус выполнения задачи. Контролируйте всегда внезапно
Не огорождайтесь от людей заборами. Сидите с ними в оупенспейсе, ходите с ними бухать и вот это все. Вместе с этим не плодите иерархическ
Все проблемы всегда решаются путем диалога. Это я уже говорил, но чтоб наверняка.

Если руководят вами:

Ваше мнение важно. Если в вашей компании ваше мнение никому не интересно, то нах-й работать с такими дебилами.
Требуйте, чтобы вам было комфортно и хорошо. Когда я пришел в LG, надо было ходить строго, как офисный планктон, в рубашке, ботинках, вот это все. Я сказал своему боссу, что зачем мне, маркетологу ходить на работу в рубашках? Поеду на встречу, буду тигриный лев, не поеду - чем джинсы с майкой вас не устраивают? У всех были ноутбуки, у меня был и ноутбук и стационар с двумя мониками по 27 дюймов, мне это было важно, компания мне это давала. Все счастливы.
Пожалуйста, постоянно учитесь. Не делайте ПРОСТО СВОЮ РАБОТУ. Это дорога прямиком в выгорание. А выгорание на работе - это полный ад. Развивайтесь как можно больше. Не ждите, что сейчас все вас начнут учить и будут развивать. Мозг должен работать всегда и изучать, изучать и изучать.
Ну и все пункты для руководителей, только наоборот.

Как это связано с темой главы?

Вы можете говорить что угодно, но люди постоянно прое-ываются. Точнее нет, в любой команде всегда есть тот, кто постоянно это делает. Кто-то всегда будет подводить других, это неизбежно. Ровно как и на публичных выступлениях я заметил, что в аудитории, независимо от ее количества есть супер лояльный слушатель, который кивает, улыбается и самый активный, а есть и супер нелояльный, который всегда с кирпичом вместо лица смотрит в точку.

Если у вас проект, который надо реализовать через 9 месяцев, то он должен быть разбит на кучу мини проектов, чтобы люди шли короткими этапами и шли эффективно. Вам повезло, если вы работаете по agile, где все так и есть, но agile на бумаге безумно красивый, а в жизни все отличается, сами понимаете.

Так вот, чтобы любые цели достигались людям нужен кайф от процесса и эмоции от результата. Большое количество микро-задач рождает движуху, много движухи всегда дает нужный эффект. Чтобы люди были готовы к постоянной движухе они должны понимать, что они часть одного целого дела и лучший результат достигается только в команде, а не индивидуально. Чтобы команда была целостной, в ней должны быть распределены роли и всем должно быть комфортно, насколько это возможно для каждого отдельно взятого сотрудника.

Это не значит, что вы должны создавать рай для каждого сотрудника, нет. Так не бывает. Вы должны делать так, чтобы люди понимали ради чего они ходят на работу. Люди, которые ходят на работу только ради зарплаты - слабые звенья. Они не поняли, зачем они нужны.

Можно в качестве примера рассмотреть ежемесячный план магазина, которому нужно обеспечить N денег выручки к 31 числу.

Месяц всегда начинается вальяжно. Это нормально. Люди отдыхают после прошлого месяца. Это тот период, в который люди буквально сбрасывают обороты и набираются сил, потому что нельзя работать ударно постоянно. Это такая же утопия, как и команда, где все идеальны.

Если все идет хорошо, то к 10 числу у них уже условная треть плана, к 20 числу 70%, а к 31 числу 100%, но на практике так почти не бывает.

Что делать, если к 20 числу у магазина все еще 0? Нужны маленькие победы. Людей надо заставить ЗАХОТЕТЬ разогнаться. Поднять базу контактов, обзвонить старых клиентов, разослать письма, назначить встречи, переместить новый товар со склада. Куча мелких задач рождает движуху. Каждая выполненная задача поднимает настроение. Я это наблюдаю все время, что работаю в продажах. Главное быть с этими людьми рядом, давать им обратную связь, поддерживать.

В итоге все решают только эмоции, но никаких эмоций не будет и не может быть, если людей не ценят и не создают для них крутые условия, не слышат их и не объясняют, что, зачем и почему.

В результате с 20 по 31 число магазин выжмется по полной и сделает все, что в их силах, чтобы обеспечить результат и все эти 10 дней они будут получать кайф от процесса, находясь в состоянии "потока", полностью погружаясь в дело. Вот так процесс рождает крутой результат.

Резюмирую:

Книгу прочтите. Это хорошая альтернативная точка зрения обычным правилам бизнеса. Сама глава хорошая, очевидная, но хорошая.

Пункты, которые я обозначил считаю крайне важными, потому что они позволяют создавать "здоровые" команды. Еще бы я их не считал крайне важными. Странно было бы.

Человек делает что-то очень хорошо только тогда, когда он ХОЧЕТ это делать. Вы никого не сможете заставить работать хорошо. Человек должен любить то, что он делает. Если человек не любит то, что он делает, то ему либо не очень комфортно, либо ему не нравится его работа, либо нах-й такого человека. Всем не угодишь, сами знаете.

Ищите "своих" сотрудников и "своих" начальников. Никогда не работайте с теми, с кем вам плохо работать. Это очень вредно для здоровья, а там уже и большие, и маленькие победы будут в кайф.

Рассосались.