Как инвестиции в развитие становятся пустой тратой денег?

Вообще этот текст про культуру в компаниях, важность обучения, неправильную связь маркетинга и продаж и про то, что любая мелочь может все испортить. Текст большой, но важный для осознания всеми, кто так или иначе связан с клиентами.

Начну с очевидного, но очень важного тезиса. Это стало справедливым с ростом конкуренции в мире. Раньше такого не было и это то, что должно висеть в офисе каждой компании, где есть клиентский сервис.

ТЕЗИС №1

В современном мире люди могут в корне поменять свое отношение к чему угодно из-за любого, на первый взгляд, несущественного негативного события.

Это значит, что вы можете покупать в одной и той же компании 5 лет подряд и быть очень лояльным, но стоит этой компании где-то как-то в ваш адрес накосячить, вы можете эту лояльность выключить или очень четко это запомните. При повторении ситуации - можете попробовать услуги конкурентов.

Вовремя не перезвонили.

Приехали сильно позже, чем обещали.

Привезли испорченные продукты.

Примеров тьма и всегда происходит ситуация, когда вы вот любили любили, а потом так "ХОБА" и остался осадочек, а потом "ХОБА" и вы уже у конкурентов. Не буду приводить конкретные примеры, вы легко сможете вспомнить с десяток подобных примеров из своей жизни.

Это происходит всегда по одной причине:

Ваши ожидания не оправдались. Это субъективная тема, но это так. Вы ждете одного, а получаете другое. Я уже говорил, что все конфликты между людьми случаются из-за неоправданных ожиданий.

Если вы летите лоукостером, вы не ждете ничего хорошего от уровня сервиса и любое событие внутри самолета кажется вам нормальным. Вы добровольно соглашаетесь надежный полет и плохой сервис за низкую цену.

Если же вы летите в бизнес-классе и вам подают не очень вкусную еду или грязные приборы, то все - высаживаемся здесь. У вас были свои ожидания - вы получили не то, что хотели.

Это же происходит с клиентами, которым вы же создаете определенные ожидания в надежде, что все будет именно так, как вы сказали.

ТЕЗИС №2

В большинстве современных компаний существует треугольник из менеджмента, продаж и маркетинга и очень часто они оторваны друг от друга настолько сильно, что никто не понимает, чем занимаются другие. Продажи и маркетинг работают отдельно и это просто очень много где. Сейчас маркетинг все больше переходит в Digital, поэтому продуктовую аналитику можно строить очень серьезную. Можно прикинуть и прибыльность, стоимость привлечения, количество и все на свете, но из-за того, что маркетинг и продажи часто оторваны друг от друга, получается не то, что было в табличке с расчетами. Одни привели клиентов, другие их запороли или наоборот, привели не тех клиентов, на которых только потратили время.

Мы, конечно, говорим про те сферы деятельности, где есть прямое взаимодействие продавцов и покупателей. Сервис по подписке мы тут не рассматриваем.

ТЕЗИС №3

Продажи требуют моральных жертв. Врать клиентам категорически нельзя, но говорить меньше - можно. Это проблема профессии, когда ради заключения сделки ты начинаешь быть не самым прекрасным человеком. Большинство менеджеров делают это неправильно и откровенно врут, но мы не про эти случаи. Мы про те, когда можно немножечко не сказать или немножечко преувеличить.

ТЕЗИС №4

Процессы внутри компании определяют качество работы этой компании и ее перспективы. Все продукты и решения вытекают из созданных процессов, если они не выстроены, то включается теория хаоса во всех смыслах. Одно незначительное событие может повлечь за цепочку фатальных следствий.

Все тезисы, которые я сейчас озвучил очень важны для моей сегодняшней истории.

У нас очень дорогая мебель. Стоимость привлечения клиентов (CAC - customer acquisition cost) у нас очень разная. Клиент может стоить нам 0 ₽, но может доходить и до 150 000 ₽ за одного клиента. Такое бывает. Следовательно, когда у тебя такой дорогой продукт и редкий покупатель, то ты должен в буквальном смысле рвать одно место, чтобы он у тебя остался, потому что каждый раз всаживать по 100 000 ₽ на привлечение новых - дороговато, ребзя.

Короче.

В один из магазинов приходит клиент и выбирает мебель из наличия. Его встречает стажер О., которая начинает проводить консультацию. Клиенты проявляют интерес к конкретной модели дивана стоимостью 800 000 ₽. Модель в наличии, на нее скидка. Разговор предметный. У дивана прикольный механизм на колесиках и один из элементов закрывается чуть более туго, чем остальные. Нет, не тяжело, без скрипа, просто чуть больше усилий надо.

Клиенты обращают на это внимание. К диалогу подключается более опытный сотрудник, который успокаивает клиентов и говорит, что такой тугой ход в том числе из-за того, что это самый тяжелый модуль, а у нас торговое покрытие, дома на паркете вообще сложно не будет (так в итоге и оказалось). Опытному сотруднику понадобилось более 40 минут своего времени на консультацию чужого клиента. Опытный сотрудник не наврал, но кое-что не сообщил, потому что только один механизм работал чуть более туго, чем другие.

Продажи требуют моральных жертв.

Диван оплатили. Оплатили еще 2 кресла под заказ (ждать 3 месяца). Всего на сумму 1,5 млн рублей. Спустя пару дней к ним поехала наша бригада доставки, они же собирают мягкую мебель. Один из наших ребят очень опытный, крутой, давно этим занимается, но очень любит говорить.

При сборке дивана он обращает внимание клиента на одну вещь, что у одного из модулей (того самого), отсутствуют пластиковые заглушки, таким образом он стоит на 2 мм ниже, чем остальные модули и из-за этого ход тугой. Эти заглушки ставятся вниз, их не видно, они не влияют на эксплуатацию дивана никаким образом, просто из-за отсутствия в этом месте модуль закрывался плотнее и опытный менеджер про это знал.

Клиенты, естественно, я их понимаю, звонят не очень довольные в магазин и говорят:

"О., здравствуйте, слушайте, мы кажется поняли из-за чего косяк, внизу нет заглушек, но ваш прекрасный В. нам все рассказал, показал, в общем, вам надо заказать нам эти заглушки".

Тут произошло 2 вещи:

  1. Менеджер О. и более опытный менеджер С. только что потеряли свой авторитет перед клиентом, т.к. на косяк им указал доставщик. Пол тут совсем не при делах. Должны ли они были сказать об этом клиенту? Очень спорный вопрос в данной ситуации, потому что знали, что не продают ему плохой продукт, знают, что клиент из-за этого мог отказаться и сделали то, что сделали. Я не осуждаю их, ты принимаешь решение в моменте, если бы у нас всегда была возможность остановить время и сделать правильный выбор, то все было бы сильно лучше. Мы же понимаем, что у продавцов идет фокус на сильных сторонах и поиске возможных решений, что они и делают.
  2. Маркетинг в этот момент немножко сжал одно место, потому что клиент из супер лояльного превращается просто в лояльного, что уже чуть дороже. Дело в том, что эти заглушки есть только на фабрике и их можно забрать только через 2 месяца, компании это будет стоить совсем недорого, всего 70 евро, но все любители UNIT-экономики сейчас немного расстроились, потому что эти затраты лягут в прибыльность этой сделки. Клиент мог пользоваться этим диваном и его ожидания были уже созданы менеджером, но теперь доставщик В. создает другие ожидания и клиент уже пользуется "сломанным" диваном.

Фабрика отправляет очередную фуру с диванами, но коробка с заглушками настолько мелкая, что ее кладут в упаковку с другим диваном. Логистика знает, что все такие диваны включат в себя 3 позиции, но тут в инвойсе появляется таинственный диван с 4-мя позициями (та самая коробка для нашего клиента). Логистика какого-то хера игнорирует этот факт и заводит товар целиком, коробку включает к этому заказу.

Заглушки приезжают к нам на склад через 2 месяца. Наш клиент их очень ждет, куда больше, чем кресла. Все диваны наглухо упакованы и мы их не распаковываем без необходимости, поэтому склад отгружает диван с 4-мя позициями другому клиенту и наша доставка отвозит совершенно другому клиенту эти заглушки. При сборке дивана тот же доставщик В. видит лишнюю коробку. Собирая эти диваны уже 15 лет он почему-то не обратил на это внимания, что есть лишняя коробка. Он ее у клиента и оставил.

"Мне что дали, я то и отдал"..

Это был август 2020.

Менеджеры звонят на склад и спрашивают про заглушки. Ведь они должны были приехать.

Склад разводит руками и говорит, что нет никаких заглушек (правильно, епта, они у другого клиента, но об этом пока никто не знает). Менеджеры звонят логистам и спрашивают про заглушки. Логисты разводят руками и не понимают о чем речь вообще.

Звонит клиент. Уже не очень в хорошем настроении и спрашивает про заглушки. Менеджеры разводят руками.

В современном мире люди могут в корне поменять свое отношение к чему угодно из-за любого, на первый взгляд, несущественного негативного события.

Менеджеры заказывают новую партию заглушек, опять за 70 евро. Второй раз, Карл. Спустя 4 месяца клиент получает свои заглушки. Спустя 4 месяца все поняли, что заглушки находятся у другого клиента и звонить ему сейчас уже никто не будет, потому что клиент может подумать, что мы дебилы, этого не очень хотелось бы, хотя есть вероятность, что этот клиент отнесется к этому спокойно.

"Ой здрасьте, мы вам там коробку привезли, она вам нах-й не нужна, верните плз, спс".

Этого всего могло не произойти, но давайте подведем итоги:

  1. Менеджер намеренно не указал на очень незначительный дефект и в чем-то он, безусловно, не прав.
  2. Опытный менеджер, чье время стоит очень больших денег потратил на это свое время, хотя не было бы этого косяка у дивана, он спокойно занимался бы конкретно своей работой
  3. Доставка решила, что надо открыть клиенту глаза и не уточнила у менеджеров причину отсутствия заглушек. Доставка сообщает клиентам о косяке. В свою очередь менеджеры могли предупредить доставку, что надо завалить и ничего не говорить об этом.
  4. Авторитет менеджеров подрывается в глазах клиента
  5. Для маркетинга этот клиент становится дороже, потому что его лояльность потеряна. Не очень понятно, как обычные пластиковые заглушки пришлось ждать почти 4 месяца. С высокой долей вероятности компания может потерять этого клиента.
  6. В этой истории ни менеджеры, ни логистика, ни доставка, ни склад, никто не включил голову. Так бывает, но это показательно.
  7. Компания понесла дополнительные прямые расходы на заглушки + расходы на доставку + расходы на привлечение клиента + расходы на удержание в условии перспективы потери клиента. Могла бы остановиться только на привлечении и удержании в условиях лояльности.

Процессы внутри компании определяют качество работы этой компании и ее перспективы.

Получается следующая история, что менеджмент видит эту проблему только в момент ее наступления. Маркетинг тратит силы на привлечение клиента, а потом все разбивается о несовершенство процессов.

Это как история про пальто. Маркетинговая кампания, 500 млн денег на рекламу, миллионы просмотров и вот девочка Маша приходит в магазин его покупать, ее встречает менеджер и между ними происходит вот такой диалог:

Маша: здрасьте, хочу купить пальто Муи Видон.
Менеджер: нет в наличии.
Маша: спасибо
Менеджер: всего доброго.

Менеджер решил, что в мире есть только это пальто. Он решил, что если не оно, то ничего. Хотя на самом деле менеджер ничего не решил, потому что менеджер не включил голову. Маша ушла, менеджер вернулся к своим делам.

Тот косяк, который вышел у нас бывает везде, это не катастрофа, но это показательная цепочка событий, которая привела совершенно не к тому эффекту, который мы хотели. Мы не оправдали ожиданий, которые сами создали для клиента и клиенту это не понравилось.

Такие вещи происходят, потому что внутри разных компаний люди очень сильно оторваны от друг друга. Часто сотрудники не чувствуют свою ответственность за общее дело, а ограничиваются только своей сферой деятельности. Я из тех, кто считает, что во главе всего внутри компании стоит культура. Это культура взаимодействия, культура общения и культура работы с клиентом. Правильный и хороший менеджмент должен постоянно помнить о качестве связей внутри компании и прививать ту самую культуру абсолютно всем сотрудникам. Момент, когда все сотрудники понимают, что они делают, зачем они это делает и к каким результатам это приводит, компании начинают работать кратно эффективнее.

Все это подводит нас к следующим важным вещам:

  1. Культура общения в компании и культура общения с клиентами должна быть едина для каждого сотрудника. Основной критерий при формировании команд - совпадение этих ценностей у вас и новых членов команды. Сборщик, который, согласно ценностям компании должен выглядеть опрятно и говорить грамотно, может не мыться по выходным. Это значит, что его система координат отличается от вашей и это не ваш "сборщик". Это очень сложно, круг всегда сужается, когда хочешь находить людей с похожей системой координат, но это единственно верный путь.
  2. К сожалению, регламенты работы - это очень важная составляющая бизнеса и каждый сотрудник НЕ ИМЕЕТ никакого права их нарушать. Многие смеются над огромным количеством документов и контроля, которые сейчас у нас появляются или уже появились, но такие вот ситуации с заглушками говорят нам о том, что еще работать и работать. Если в вашей компании нет регламентов работы в тех или иных случаях, то это рождает хаос. Регламенты без развитой корпоративной культуры не имеют смысла, но одно очень сильно дополняет другое.
  3. Говорить о том, что все вокруг дебилы и только я знаю, как надо делать - это ошибка. Если я нанял дебила на работу и тогда дебилов два: я и дебил. Либо в компании уделяется недостаточное количество времени для обучения персонала. Персонал необходимо обучать так или иначе, но каждый день. Это супер важно. Не надо думать, что персоналу можно дать методички и презентации и он все, пздц обученный. Обучение - это важнейшая составляющая культуры.
  4. Рисуйте карты своих процессов. Клиент позвонил в магазин - Кто отвечает? Через сколько? Как отвечает? - Что надо спрашивать? Как говорить? - Что делать дальше? Как отправлять письмо, отправлять ли? Процессы должны быть расписаны досконально. На моем примере видно, что я не учел, на самом деле, одной вещи: логики работы службы доставки. Для них также должны существовать строгие правила поведения в различных ситуациях, и при обнаружении дефекта (ведь клиенты подписывают акт осмотра и его видит доставка), и при обнаружении лишней коробки на адресе другого клиента. Все остальное - человеческий фактор, одни не заметили, другие забили.
  5. Маркетинг должен работать в полях куда чаще, чем в офисе. Маркетинг увидит очень много дерьма в своих теоретических работах. Маркетинг видит, что CAC, CR, LTV, UNIT летят в пропасть, когда менеджер говорит, что "Пальто нет". Заставляйте маркетологов гонять на встречи с клиентами и работать с отделами продаж. Вишенкой на торт станет момент, когда маркетолог сам поработает продавцом и поймет, что его гениальные тезисы разбиваются о клиентов. Так маркетологи будут становиться сильнее и дадут фору конкурентам, потому что те так могут не делать, скорее всего не делают, 146%, что не делают. Такое же и про отдел продаж, который может и должен понимать маркетинг, работать с сервисом, если это уместно в модели бизнеса
  6. В современном мире знать только свое дело - дурной тон. Надо уметь делать руками все то, что делают подчиненные или те, с кем вы работаете напрямую. Я возглавляю продажи и маркетинг, но я могу сверстать каталог в InDesign, обработать изображение в Photoshop, могу сделать сайт или настроить таргетированную рекламу, могу на равных общаться с дизайнерами интерьера и отличить радиатор от конвектора в системе отопления. При этом я каждый день считаю, что знаю очень мало и это бесконечное стремление знать больше вызывает большое удовольствие от того, чем я занимаюсь, потому что крутой результат обеспечивается кайфом от процесса. Даже эти тексты - это тоже обучение во многом и пусть не все могут применять каждый материал на практике, все могут начать понимать, как одни вещи вытекают из других и что работа каждого человека может быть куда шире, чем он думает.

Прививайте людям в командах ощущение плеча и того, что все делают одно дело. Как только вы видите, что одни заканчивают свою работу ровно в момент, когда заканчивается их сфера ответственности, знайте, что это плохо. Многие понимают, что это утопия, но стремиться надо к идеальным условиям, а не принимать ситуацию такой, как она есть.

Расход.