Как я вырос с 7 млн в мес до 100 млн+ на WB и OZON
5 лет назад я зарабатывал 7-10 млн в месяц, но не мог достать из бизнеса даже 500 тыс рублей. Что изменилось?
— Как одна встреча заставила меня посмотреть на свой бизнес другими глазами и принять необратимые решения, которые привели к ТОП-1% селлеров на WB
— Какие бизнес-инструменты я внедрял, чтобы работать 1 час в день
— Почему в товарном бизнесе товар не имеет ключевого значения?
— Ключевые проблемы, с которыми сталкиваются 99% собственников на пути к системному бизнесу и главный урок от меня, как их преодолевать.
А также другие выводы и инсайты, за которые я заплатил много миллионов рублей 🙂
Мне казалось, что я все делал правильно — вкладывал, реинвестировал, работал больше других. Думал, что иначе нельзя, что так и должно быть. Но одна встреча полностью поменяла мое понимание бизнеса.
Я познакомился с предпринимателем, который работал в той же нише, с похожими оборотами. Но жил совершенно другой жизнью.
У меня — бесконечные авралы, работа 24/7, все деньги в обороте.
У него — классная машина, путешествия, свободное время.
Я договорился с ним на 1 встречу, но в итоге мы встречались в течение года каждые 2-3 недели.
Любые изменения требуют усилий. А чем серьезнее вызов, тем больше внутренних и внешний усилий требуется. Я ставил перед собой серьезный вызов. Я хотел стать богатым не только в Excel, выйти из операционки, решать задачи собственника, усилить команду и сделать x10 в деньгах.
Один год не привел меня к этим результатам, но за этот год случился тектонический сдвиг в сторону другой картины мира и ведения бизнеса. Моя гипотеза “провести много часов рядом с человеком, у которого уже получилось” сработала и я продолжил использовать этот инструмент.
Я учился у самых сильных профильных экспертов по темам финансов, hr, аналитики, предпринимательства — там я получал новые и эффективные инструменты, чтобы внедрять их в свой бизнес.
Я вступал в самые сильные бизнес-сообщества, общался с другими предпринимателями, просил помощи, помогал сам — там я расширял свою бизнес-насмотренность и преодолевал внутренний страх менять бизнес, который итак неплохо работает.
- Я уверен в завтрашнем дне, потому что бизнес работает без моего постоянного участия.
- Работа занимает 5-6 часов в неделю, остальное — семья, хобби, развитие.
- Оборот более 1 млрд на маркетплейсах. И это работа команды, а не моя личная гонка.
Основной вывод, который я сделал за 5 лет — у собственника бизнеса есть очень четкие задачи и они отличаются от задач руководителя.
И от того, насколько хорошо я выполняю задачи собственника, даже несмотря на вовлеченность в операционку, зависит с какой скоростью растет мой бизнес.
Если бизнес не растет, я и есть бутылочное горлышко моей компании. Моя точка зрения, моя способность управлять.
В этой статье я поделюсь основными решениями, которые помогли мне выстроить системный бизнес на маркетплейсах. Это не волшебная таблетка, а последовательный путь. Каждое решение требует времени на внедрение и определенного уровня развития бизнеса.
Если вы еще со мной не знакомы
Мой ТГ-канал: https://t.me/rich_sellers
Я сам прошел путь от “все делаю сам” до сильной команды 30+ сотрудников, которая ежемесячно генерирует обороты на маркетплейсах больше 100 млн рублей.
На сегодняшний день я вхожу в ТОП-1% селлеров на WB по оборотам.
Заполните анкету, чтобы получить описание моей программы Управление для селлеров. Управление — это возможность навести порядок в бизнесе и построить команду под свой проект на WB/Ozon вместе со мной👇
Этапы развития бизнеса на маркетплейсах
Прежде чем погружаться в инструменты, важно понять, на каком этапе находится бизнес.
2025 год — непростое время на маркетплейсах. Честный знак, НДС 5,7%, сильные конкуренты. Прошло время мамкиных предпринимателей, сейчас на WB соревнуются команды.
Любой кризис сметает с рынка все слабое. Это связано не с внешними проблемами, а с внутренними: хаос в процессах, отсутствие стратегии, нерабочая фин.модель, по которой невозможно ничего прогнозировать, слабая команда, плохо отлаженные процессы, на которых держится торговый бизнес.
Многих расслабили времена, когда можно было зайти на WB и сделать 120 млн за год вдвоем, просто закупая товар на Садоводе.
Ниша маркетплейсов повзрослела. Дальше выживут только те, кто сможет выстроить систему, способную быстро перестраиваться, быстро внедрять новые изменения.
Определение текущего этапа развития вашего бизнеса — это первый важный шаг. Тут нельзя ориентироваться только на обороты.
Взросление бизнеса определяется не столько цифрами, сколько уровнем организации процессов и степенью вашей вовлеченности в операционку.
Чтобы точно определить этап развития вашего бизнеса, ответьте на следующие вопросы:
- Сколько времени в неделю вы тратите на операционные задачи?
- Можете ли вы уехать в отпуск на 2 недели без падения выручки?
- Есть ли у вас актуальные регламенты основных бизнес-процессов?
- Может ли ваша команда самостоятельно решать 80% возникающих проблем?
Если на большинство вопросов вы ответили "нет", то независимо от оборотов ваш бизнес находится на более раннем этапе развития, чем вы могли думать.
Давайте рассмотрим каждый этап подробнее. Я указываю примерные обороты для каждого этапа, но это желаемый ориентир, а не реальная картина:
Этап 1: Первые шаги на WB/Ozon (оборот до 1 млн руб/мес)
- Тестирование ниши и продукта
- Работа в одиночку или с минимальной командой
- Основной фокус на операционке
Этап 2: Ручное управление (1-5 млн руб/мес)
- Появление первых сотрудников
- Вы как собственник все еще в глубокой операционке
Этап 3: Почти система (5-10 млн руб/мес)
- Есть команда и базовые процессы
- Вы как собственник частично вышли из операционки
Этап 4: Системная компания (10+ млн руб/мес)
- Собственник занимается стратегией
Помню, как сложно мне самому было признать, что мой бизнес находится не на том этапе развития, где я его видел.
Мой оборот говорил одно, а реальная системность процессов — совсем другое. Но именно честный взгляд на ситуацию позволил мне сделать правильные шаги и через год утроить показатели.
Базовые инструменты (для всех этапов развития бизнеса)
Дальше я расскажу об инструментах, которые последовательно внедрял в свой бизнес для его роста. Для каждого инструмента я детально объясню, насколько он критичен и что будет, если его проигнорировать. Этот опыт основан не только на моей практике, но и на сотнях кейсов других предпринимателей, с которыми я работал и общался.
1. Финансовый учет и планирование
Главная ошибка, которую я видел у сотен предпринимателей — отсутствие четкого понимания своих финансов. В таблицах все миллионеры, а личной прибыли нет.
Нужно разбираться в цифрах и деньгах, потому что ни один частный фонд, ни один инвестор не даст вам деньги, если у вас нет P&L, баланса. Это первое, что запросят, чтобы посмотреть на динамику.
На старте достаточно Excel-таблицы. При обороте от 3-5 млн рублей необходимо внедрять 1С и Мой склад.
Если вы сразу не настроите правильный учет, у вас будут кассовые разрывы. Сейчас маркетплейсы не прощают таких ошибок. Сейчас конкуренция происходит между командами, которые системно ведут бизнес. И могут быстро принимать решения на основании цифр: где они могут снизить маржинальность, а где нет. И где на каждой позиции сидит отдельный человек и скорость реакции у них гораздо выше.
Многие думают, что точка роста в товарке — это подороже продать. Но монетизация не в этом. Монетизация в том, чтобы продать так, как позволяет ваша фин модель.
- Ежедневный учет движения денежных средств
- Еженедельный P&L (прибыли и убытки)
- Контроль оборотного капитала
2. Система еженедельного планирования
Каждый сотрудник должен иметь четкий план на неделю с измеримыми показателями. Важно, чтобы планы составлялись самими сотрудниками, а не спускались сверху.
Если вы работаете один, у вас нет шансов. Скорость = команда. Потому что каким бы умным вы ни были, в разрезе года вы становитесь динозавром по сравнению с человеком, который занимается только одной задачей 7 дней в неделю по 8 часов в день.
Правильное управление даже одним сотрудником — это залог вашего освобождения из операционки. Чем быстрее вы научитесь правильно нанимать и управлять людьми, тем быстрее освободите себе время для стратегических задач.
Основные рычаги управления: встречи, планерки, координации — должны быть внедрены на постоянной основе.
- Количественные цели на неделю
- Список конкретных задач с ожидаемым результатом
- Время на выполнение каждой задачи
- Еженедельная сверка результатов
3. Метрики и показатели эффективности
Для каждой должности необходимо определить ключевые показатели эффективности/ключевые метрики.
Я сторонник того, чтобы ключевые отчеты сотрудники заполняли руками.
Да, есть API, есть таблицы которые заполняются, Мой склад, 1С — но здесь основной момент не в том, чтобы цифры подгружались, а в том, что когда менеджер или руководитель вносит цифры руками, он о них думает. Он посмотрит вчерашние продажи, позавчерашние, сравнит, сделает выводы, действия какие-то.
Потому что когда все заполняется автоматически, мы теряем бдительность, мы начинаем проверять 1 раз в неделю. А когда все настроено так, что я не увижу конечную цифру, если кто-то не занесет свои данные (а я каждый день смотрю цифры), это позволяет держать фокус и менеджера и руководителя.
- Маржинальность по каждой позиции
Инструменты для роста (от 5 млн руб/мес)
Когда ваш бизнес достигает оборота в 5 млн рублей в месяц, происходит интересная трансформация. То, что раньше работало: личный контроль каждой операции, ручное управление процессами, принятие всех решений в одиночку — начинает тормозить рост.
Я сам столкнулся с этим, когда мой бизнес дошел до этой точки. Мы росли, но каждый новый миллион в обороте давался все тяжелее, а прибыль почему-то не увеличивалась пропорционально.
На этом этапе бизнес требует другого уровня организации.
Если базовые инструменты создавали фундамент, то следующий набор инструментов помогает построить на этом фундаменте по-настоящему масштабируемый бизнес. Это уже не про "делать лучше/больше", а про "делать иначе".
Внедрение этих инструментов потребует не только времени и денег, но и серьезной перестройки вашего мышления как собственника. Вам придется научиться доверять команде, отпускать контроль и фокусироваться на стратегических задачах. Но результат того стоит — именно эти изменения позволят преодолеть потолок роста и выйти на принципиально новый уровень.
4. Организационная структура и делегирование
При достижении оборота в 5 млн рублей критически важно начать выстраивать структуру компании. Нельзя расти дальше, держа все в своей голове.
Оргструктура строится на год. И оттуда же строится план найма — когда выводить людей.
Я рекомендую взять свой текущий результат, умножить на 100 и сделать оргструктуру под результат х100. Так вы разогреете свой мозг и потом сделаете план на год.
Когда есть план на год, понятно, когда и кого выводить из сотрудников.
Есть такое убеждение, что сотрудника нужно выводить, когда уже все трещит по швам, так как человек должен быть загружен на 100%. А по факту сотрудник эффективен, когда он загружен на 30-40%. В этом случае у него есть интерес к работе, побудительная сила, он может отдохнуть. На 100% никто не может работать долго, лучше вывести второго сотрудника, чем одного загрузить на 100%. Вдолгосрок это невыгодная стратегия — экономить на людях.
Я для себя помимо оргструктуры еще выделяю оргкультуру, миссию, ценности компании. Раньше я считал, что это громкие слова, которые непонятно как применять в своем бизнесе. Сейчас я вижу, что управлять сотрудниками и строить крепкую команду через миссию, ценности и оргкультуру гораздо проще чем как-то иначе.
Минимальная команда для роста:
5. Система управления товарным запасом
На обороте от 3-5 млн рублей необходимо внедрить систему управления товарным запасом. Это позволит избежать кассовых разрывов и замораживания денег в неликвиде.
Важно понимать скорость продаж и контролировать остатки.
Мы сейчас на стадии внедрения показателя GMROII (Gross Margin Return on Inventory Investment) — это рентабельность товарных запасов. Этот показатель отражает, сколько компания заработала сверх суммы, которую вложила в товары, то есть прибыльность товарных запасов.
- Система прогнозирования спроса
- План поставок с учетом сезонности
Продвинутые инструменты (от 10 млн руб/мес)
Достижение оборота в 10 млн рублей в месяц — это не просто новая цифра в отчетах. Это момент, когда бизнес начинает жить своей жизнью, и многие предприниматели испытывают при этом противоречивые чувства.
С одной стороны, гордость за достигнутый результат и радость от того, что базовые процессы уже отлажены. С другой стороны, тревога и даже страх.
Я помню, как сам боялся того, что бизнес становится слишком большим и сложным для управления. Казалось, что любая ошибка теперь будет стоить слишком дорого. Появлялись мысли: "Может, лучше остановиться на этом уровне? Зачем рисковать тем, что уже построено?"
Более того, на этом этапе часто происходит интересный парадокс — чем успешнее бизнес, тем сильнее растет внутреннее сопротивление изменениям. Ведь то, что мы делали до сих пор, работало хорошо. Зачем что-то менять?
Но правда в том, что бизнес как живой организм, либо растет, либо начинает стагнировать. Стагнация на одном уровне, даже если он кажется комфортным — это прямой путь к потере рыночных позиций. Особенно в текущем мире маркетплейсов, где конкуренция растет с каждым днем.
У меня был яркий пример: один из крупных селлеров, делающий 300-400 млн рублей в месяц на прямых контрактах с Wildberries, решил "не заморачиваться" с развитием системы управления. "Мне и так хватает" — говорил он. Через год маркетплейс изменил условия работы, и его бизнес просел в несколько раз. Не потому что продукт стал хуже или рынок исчез, а потому что не была построена система, способная адаптироваться к изменениям.
Поэтому на этом этапе еще важнее перестать думать как операционный управленец и начать мыслить как стратег. Ваша задача теперь не просто поддерживать текущие процессы, а создавать организацию, способную расти и развиваться независимо от внешних условий и даже от вас лично.
Следующие инструменты помогут вам в этой трансформации. Они сложнее в применении и требуют больше ресурсов, но именно они создают ту самую "машину роста", которая работает как отлаженный механизм.
6. Привлечение инвестиций и создание фин.модели под обслуживание инвестиций
На этом этапе важно перестроить финансовую модель бизнеса для работы с заемными средствами.
Все большие торговые компании работают с заемными деньгами. Сама бизнес-модель строится таким образом чтобы она учитывала обслуживание кредитов и займов.
Если мы изначально в бизнес это не закладываем, то мы можем расти только на свои деньги. А это может быть очень долго. Сама идея реинвестировать свои деньги — эта очень сложная концепция.
- Работа с банками и инвесторами
- Управление кредитным портфелем
- Система распределения прибыли
- Создание финансовых резервов
7. Система масштабирования команды
При обороте от 10 млн рублей нужно выстроить систему, которая позволит масштабировать команду без потери эффективности.
Мы, например, пришли к тому, что сами выращиваем ксотрудников. У нас есть внутренняя академия для менеджеров и РОП маркетплейсов. Несколько раз в год мы собираем потоки по 100 человек, проводим обучение и лучших забираем к себе или трудоустраиваем к моим ученикам/знакомым селлерам.
Чтобы построить сильную команду, я проходил годовое обучение по HR за 1,5 млн рублей у топов рынка в этом вопросе.
Сейчас моя роль в компании — визионерство, лидерская позиция. По факту я занимаюсь в компании пропагандой идей. Текущие цифры бизнеса — это полностью результат моей команды.
Мы строим планы через годовую страт. сессию. Они сами объявляют, кто что будет делать. Дальше планируем каждый квартал и месяц.
5 лет назад мой наставник сказал: "Твоя точка роста — это твои руководители. Если твои руководители будут ездить на мерседесах, ты точно не будешь ездить на метро. А если они будут ездить на метро, ты будешь в лучшем случае ездить на такси".
- Программа обучения сотрудников
- Регулярные координационные встречи
А где же продукт?
У многих возможно появится вопрос на этом этапе "А где же продукт? Выбор товаров? Вывод новинок?"
Продукт вторичен, когда можешь строить систему. Когда есть понятная фин.модель под вашу модель бизнеса на маркетплейсе.
Ты сегодня на этой системе продаешь 1 продукт, завтра — второй.
Раньше я любил продукт, который мы продавали. Но когда ты влюбляешься в продукт, очень сложно принимать решения на цифрах. Начинаются метания "Блин, столько в него вложили", тем более если это производство.
Сейчас мы даже в отчетах не называем продукты, у нас это просто Товар 1, Товар 2, Товар 3.
Я эту философию несколько лет назад начал вводить и доношу своим руководителям такую мысль — у нас не производственная компания, мы продаем. Мы сегодня продаем этот товар, потому что он нужен клиенту.
Важные принципы внедрения
Знаете, что общего между построением системного бизнеса и ремонтом в квартире?
В обоих случаях нельзя начинать клеить обои, пока не выровнены стены, а проводку лучше менять до укладки плитки. Порядок действий имеет критическое значение.
За годы работы с сотнями предпринимателей я видел множество попыток "перепрыгнуть" через этапы или внедрить все инструменты одновременно. Обычно это заканчивается разочарованиям и откатам к старым методам работы.
"У меня не получается, значит эта система не для моего бизнеса" — часто говорят в таких случаях.
Но дело не в системе, а в подходе к внедрению.
Еще больше проблем начинается, когда собственник начинает внедрять самостоятельно то, что сам детально не понимает. Потому что между "почти понял" и реальным положением дел обычно огромная пропасть.
Сложности на пути к изменениям или на чем спотыкаются 99% собственников
Превращение обычного бизнеса в системный достаточно шаблонный процесс, но есть нюансы. Поделюсь самыми жирными, чтобы у вас не возникало иллюзий, что кто-то даст вам инструкцию 1-2-3 и этого будет достаточно, чтобы вы совершили свой прорыв.
1. Недостаток бизнес-насмотренности
Когда я написал у себя в ТГ, что хочу поделиться решениями, которые принимал, чтобы прийти к своим 100 млн+, мне задали классный вопрос:
Это очень важный вопрос, потому что в реальности происходит именно так. Ты делаешь, то что делается, потому что не понимаешь, как может быть иначе.
Самая страшная проблема - когда ты не осознаешь в чем у тебя проблема
Самый простой способ понять, что что-то не так — пойти к человеку, у которого уже получилось. И провести с этим человеком не 1-2 встречи, а встречаться с ним регулярно 2-6-12 месяцев. Тогда нет шансов отрицать, что есть другая реальность, в которой собственники держат фокус на другие вещи и по-другому принимают решения.
Возможно где-то это будет больно для собственного эго, но лучше пострадать 1 год, чем страдать всю жизнь.
У меня было именно так. Я нашел человека, у которого были результаты сильнее моих и договорился с ним на год регулярных встреч.
После первой встречи я вышел окрыленный “новыми инсайтами”, но спустя несколько дней я поймал себя на том, что опять делаю то, что делается, вместо того, чтобы делать по-другому.
Только регулярные встречи и тренировка бизнес-насмотренности не давали мне снова уйти в автоматические процессы. Спустя время это дало колоссальные результаты.
2. Страх просесть в результатах
Я очень осторожный человек, мне нужно время на то, чтобы пойти на серьезные изменения в бизнесе. Потому что есть страх потерять текущие результаты.
На своем личном опыте, на опыте своих учеников, я увидел, как это мешает двигаться дальше. В своей программе я нашел инструмент, который закрывает этот страх у учеников, но когда двигался сам, у меня такого инструмента не было. Поэтому я шел медленно.
Но мне повезло, было “золотое время” на WB. Не уверен, что у предпринимателей, кто хочет хорошо зарабатывать на WB/OZON сейчас есть столько времени, сколько его было у меня.
3. Недостаток личностной твердости и фокуса на результате
Насколько сильно вы умеете дожимать? Чаще всего вижу проблему не в том, что предпринимателям не хватает каких-то конкретных знаний. Часто им не хватает способности доводить дело до конца и по-настоящему нести ответственность за результат.
Культ результата — это первое, что я прививаю своей команде. Это сложная вещь, потому что, как правило, невозможно понять, что такое “культ результата”, это можно только увидеть на примере более результативного человека чем ты сам.
Заключение
Построение системного бизнеса на маркетплейсах — это марафон, а не спринт.
Самое сложное в этом пути — это изменение мышления собственника. Нужно научиться думать системно и стратегически, а не реагировать на ежедневные проблемы.
Но результат стоит усилий! Это свобода от операционки, предсказуемый рост бизнеса и возможность масштабироваться без постоянного личного участия.
Заполните анкету, чтобы получить описание моей программы Управление для селлеров. Управление — это возможность навести порядок в бизнесе и построить команду под свой проект на WB/Ozon вместе со мной👇
Мой ТГ-канал: https://t.me/rich_sellers