Делегировать или не делегировать, и кому.

Кажется, что ответственность за «правильное» делегирование лежит на руководителях. Глобально — да, но, как говорится, «есть нюансы».

Собрала свой список признаков, критериев, по которым я оцениваю, могу ли доверить процесс, отпустив возжи контроля.

Не истина в последней инстанции, just my vision из практики, и немного из теории, куда же без нее.

Интерес к предмету (особенно в сложных нишах)

Я довольно непоколебимо стою на идее, что работа для работы, без интереса — это в принципе отстой, как для работника, так и для «предприятия». Даже в наши непростые времена.

Если человеку действительно интересно, как устроена отрасль, он начинает «копать» детали: рынок, продукт, неочевидные нюансы и решения. Интерес — первый форвард реальной экспертизы и опыта.

А платить за отсутствие экспертизы на длинной дистанции сейчас почти непозволительно.

У меня было два показательных опыта онбординга. Люди сходу говорили примерно одну и ту же мысль: что маркетинг недвижимости на самом деле не такая уж сложная ниша.

• В первом случае Даша объясняла это примерно так: в недвижимости мы имеем дело с продуктом с довольно понятными физическими характеристиками и ясным образом будущего. Логика в этом действительно есть. И в ее случае правило работало: ей правда было интересно разбираться, она ловила нюансы, открыто и спокойно принимала обратную связь. Была энергия обмена, и в итоге мы вместе запустили один классный, кейсовый telegram-канал и — хотя и разошлись с пониманием, что она переросла систему по уровню желаемой свободы и креатива, — я вспоминаю этот локальный опыт как пример позитивного сотрудничества.
• Другой человек приходил с сильной агентской экспертизой и говорил, что погрузиться в нишу будет несложно, потому что в агентстве они привыкли глубоко разбираться в продуктах клиентов и делать экспертные материалы.

Но на практике довольно быстро стало понятно и проговорено, что сама отрасль человеку не интересна. И это первое, что влияло на результат, который я, при всем желании делегировать, часто отдавала на доработку.

Потому что на деле недвижимость/девелопмент не такая уж простая история: локационные особенности, экономика проектов, продуктовые решения, технические документации, расчеты ипотеки, шахматки (таблички-динозавры с перечнем квартир и ценообразованием) — тьма нюансов, которые влияют на принятие решения о покупке.

И без хотя бы приближенного понимания этой кухни результат в контенте почти всегда получается:

• либо псевдооптимистичным: когда зритель/читатель получает сладкие обещания об «идеальной жизни» «в самом лучшем доме» «в районе с самой лучшей инфраструктурой»
• либо откровенным инфобизом из серии: «почему 98% ... скажут вам ..., тогда как ... »

Любопытно, что в случае с инфобизом цитируемый носитель экспертизы может быть по-настоящему сундуком с этой самой экспертизой, но аудитория об этом почти не узнает, потому что исполнителю (например, рилсмейкеру) неинтересно копать глубже.

Или даже — как в случае с тем человеком с агентской экспертизой, о котором уже сказано выше, — материал может быть чистым, эстетичным, юмористичным, но все равно немного пластиковым из-за отсутствия должного погружения в нишу и продукт.

Green flag № 1: когда человек проявляет реальный интерес к продукту и отрасли, чтобы вникать в детали.

Интерес к процессу и команде

Любая компания — это в первую очередь набор людей. Внутри всегда есть своя динамика: отношения, роли, негласные правила и человеческий фактор.

Особенно это заметно в средних компаниях, где процессы редко бывают идеально выстроены. С одной стороны, они довольно гибкие и текучие, без жестких регламентов. Это может подкупать. С другой — могут оказаться неожиданно неповоротливыми, потому что, например, founder или другой ТОП-менеджер держится за свои способы принимать решения и за свою экспертизу.

Поэтому человеку важно не только разобраться в своей задаче, но и понаблюдать за системой: как, кем, в какой момент и на основании чего принимаются решения.

Задвоение управленческих ролей и как следствие размытые границы финального решения, отсутствие прозрачности обратной связи, скрытые конфликты и интересы — «болячки», которые первыми всплывают как пример специфической динамики, которая случается даже в относительно открытых командах.

Иногда, нужно быть настойчивым, иногда — наоборот затаиться и переждать, порой — нужно использовать «социальные лубриканты» или самому стать «социальной смазкой», чтобы процесс пошел быстрее.

Green flag № 2: умение наблюдать и слушать, способность постепенно понимать динамику, чтобы быстрее и эффективнее двигаться к решению задачи.

Активное слушание и уточняющие вопросы

Ни у кого же нет иллюзии, что где-то существует идеальный менеджмент?

Довольно часто задачи ставятся примерно по такой схеме: «сделай вот это к такому-то дедлайну». Никаких тебе ТЗ, полного контекста, без четко сформулированной цели.

Это довольно обычная реальность, особенно в компаниях, где процессы еще не идеально выстроены. Да что там, я периодически слышу от знакомых, работающих даже в, казалось бы, прогрессивных корпорациях — условно в том же Яндексе — что руководитель там нередко недоступен, холоден или сильно перегружен.

И тогда часто бывает, что человек (особенно новичок) остается с задачей один на один и начинает по-своему интерпретировать, что вообще от него хотят. В таких условиях очень многое начинает зависеть от самого исполнителя.

Если человек долго варится со своей трактовкой задачи и стесняется уточнить, например, потому что побоялся показаться недостаточно компетентным или, не приведи господь, указать своим вопросом на некомпетентность заказчика, — почти неизбежно будет несколько кругов переделок.

Поэтому для меня важный признак зрелости — вдумчивые вопросы. Не бесконечные уточнения ради процесса, а вопросы, которые показывают, что человек действительно пытается понять задачу, цель и критерии успеха.

Если человек трижды приносит не тот результат, потому, что не уточнил заранее — это тот случай, когда быстрее сделать самому. Говорить о делегировании на долгой дистанции сложно.

Вот вы читаете, и, возможно, думаете: «Да что же это за заказчики задачи такие, если к ним 3 раза не с тем результатом приходят? Дураки они там какие-то». А на самом деле — это классика: постановщик видит один образ задачи, исполнитель видит эту же задачу под своим углом. А с кого будут спрашивать результат? Правильно, — с исполнителя. Выходит, исполнитель в первую очередь заинтересован в том, чтобы синхронизироваться по видению будущего результата.

Green flag № 3: человек слушает, вникает в задачу, задает уточняющие вопросы и синхронизируется в понимании и образе будущего результата.

Проактивность исполнителя (старшая сестра умения задавать вопросы)

Я так понимаю, что само по себе слово «проактивность» звучит довольно абстрактно. Вот его говорят человеку — а человек думает: «это вообще что за зверь такой».

При этом человеку иногда кажется, что руководитель сидит где-то на облачке или в мягком кресле с задранными ногами и ждет инициативы от команды, параллельно листая ленту новостей, подбирая отель для отпуска или очередной аутфит. Иногда, справедливости ради, так и бывает.

Но чаще на практике оказывается, что руководитель перегружен: стратегические задачи, сложные встречи, управление кучей параллельных процессов. И в этих условиях он вполне естественно ждет, что кто-то подумает и предложит решение там, где он по какой-то причине не успел или не додумал, или не увидел «более лучшее» решение, если очень упрощать. Проактивность — это осмысленное движение, пассионарность, антоним инертности.

При этом это про последовательность: оценил задачу/контекст → разобрался → сделал выводы → предложил решение, или даже пока идею, с опорой на данные и с вектором на результат.

Green flag № 4: человек не просто принимает задачу или рамку, а ищет оптимальное или более продуктивное решение, делится насмотренностью и опытом. Идеально — если умеет аргументировать и брать на себя ответственность довести до результата.

Ответственность и последовательность как основа надежности

Мы буквально поднимаемся по лестнице уровней доверия.

Есть большая разница между «я сделал задачу», и «у нас получился результат».

В первом случае человек выполняет то, что ему сказали.

Во втором — смотрит на исходные вводные, на ход задачи, на итог — и задает себе вопрос: «получилось ли то, ради чего задача вообще ставилась?».

Когда мама просила нас в детстве сходить в магазин, она не имела в виду прогулку от дома до магазина. Она ждала, что мы принесем домой молоко и батон. Желательно — целый.

Делегируя процесс, менеджер — если он не «лунатик» — делегирует результат и ответственность за него.

В том же чане — последовательность и надежность. Когда человек не пропадает, предупреждает о рисках, держит сроки и не исчезает в момент, когда от него ждут решения.

Если этого нет, делегирование на длинной дистанции тоже обычно не работает. Сначала усиливается микроменеджмент, потом растет взаимное раздражение, а дальше уже вытекающие отсюда конфликты и расставание.

Green flag № 5: человек работает на результат и держит или выдерживает (в зависимости от роли) процесс.

Совпадение ценностей и видения

Есть еще слой, которой вопреки здоровой логике часто всплывает не сразу.

Это совпадение по видению.

Человек может быть опытным, ответственным, насмотренным, эмпатичным, к нему может вообще не быть вопросов ни в части "хард скиллов", ни в части "софт скиллс". Но его насмотренность, критерии качества и еще более глубинно, ценности — могут не совпадать с холдером задачи.

Человек делает хороший результат, и, возможно, работает на максимуме, — но этот результат не устраивает. При этом, кстати, возможно, что уровень исполнителя выше уровня постановщика.

Особенно это чувствуется в продакшене и коммуникациях: в контенте, бренде, визуальном языке.

Довольно легко возразить, что несоответствие можно и нужно нивелировать установкой четких критериев. Так и есть. Но иногда обеим сторонам эффективнее не тратить время друг на друга, потому что ценности — даже если мы их до конца не осознаем — основа почти всех решений.

Бывает и так, что по ходу длинного проекта у owner’а меняется само видение продукта или даже в принципе бизнеса — и тогда часть команды с этим совпадает, а часть нет.

У меня был пример, когда фаундер резко "нырнул" в астрологию, и стал выстраивать стратегию с опорой на положение небесных тел. Тут уже, конечно, было не до критериев.

В какой-то момент такое несоответствие в работе начинает напоминать формулировку из личной жизни: «не сошлись характерами».

В работе это почти в 100% случаев из 100% уже даже не про делегирование, а про способность и оправданность совместного движения.

Green flag № 6: человек работает со своими ценностями и своей ценностью, чтобы легче и более отчетливо транслировать их еще на старте совместных проектов и задач.

Вместо вывода

Есть ощущение, что делегирование ломается не только из-за страха отпускать контроль или недостатка компетенций у исполнителя.

Чаще всего оно ломается там, где люди не совпадают по мышлению, по уровню включенности или даже по вкусу к работе и жизни.

А когда совпадают — делегирование может и вовсе перестать быть проблемой.
Оно просто начинает работать.