Между структурой и инициативностью: управленческий подход в 1win взгляд Head of CPA

В этом выпуске Expert Talks мы беседовали с Кириллом, Head of CPA в 1win. Мы говорили не о терминах и теориях, а о практике. Как вырастить команду, масштабировать процессы без потери эффективности и о управлении CPA направлением, в котором каждый понимает рынок, продукт и партнёра. Речь пойдёт о системной работе, которая строится на доверии, прозрачности и способности учиться в движении. Этот выпуск о менеджменте, в котором рост не случайность, а результат стратегических решений.

Кирилл, давай начнём с главного расскажи, как начался твой путь в affiliate-маркетинге и какие этапы считаешь самыми поворотными для своей карьеры?

Мой путь начался с позиции медиабайера в дейтинг-холдинге классика входа в арбитраж. Это была школа скорости и адаптации. Переход в сферу партнерского маркетинга случился чуть позже, на позиции affiliate-менеджера, где я впервые начал выстраивать взаимовыгодное сотрудничество, а не просто лить трафик. Поворотным стал этап в компании, где с нуля запустил CPA-отдел, не имея готовых процессов или опыта в формировании команды. Методом проб и ошибок создали работающую систему. Построили мощную S2S-платформу, вышли на масштаб в нескольких городах. Второй стратегический этап переход в 1win. Здесь задача уже иная: не просто строить отдел, а выстраивать устойчивую систему, которая масштабируется, не теряя качества. Именно в 1win я превратился не просто в управленца, а в архитектора CPA-модели.

Структура роста: команда, масштаб, кадры

Ты руководишь CPA-направлением в 1win. Расскажи, пожалуйста, входит ли в твою зону ответственности только CPA или другие модели сотрудничества? Какая структура команды у тебя сейчас и как распределяются обязанности?

В моей зоне ответственности СРА и гибридная модель. CPA направление структурировано по функциональным блокам, каждый из которых возглавляет тимлид. Такая организация обеспечивает эффективное покрытие всех процессов и быструю реакцию на изменения рынка. Моя задача ставить цели и приоритеты на уровне тимлидов, которые уже передают их менеджерам с учётом специфики направления. Мы чётко разграничили зоны ответственности, что позволяет сохранять эффективность и прозрачность в работе команды.

С какими самыми острыми вызовами вы столкнулись при масштабировании проекта? Что пришлось менять кардинально: в структуре, людях, подходах?

Главный вызов при масштабировании – это кадры. Квалифицированных специалистов на рынке немного, и при быстром росте становится особенно сложно находить людей, которые разделяют наши принципы и могут влиться в систему без потерь по качеству. Мы не отказались от поиска "звёзд" и по-прежнему открыты к сильным, опытным специалистам. Но параллельно начали выстраивать внутреннюю академию и набираем кандидатов с потенциалом: высокой мотивацией, обучаемостью и сильными коммуникативными навыками. Этот подход позволяет формировать специалистов под наши стандарты, а не адаптировать чужой опыт к нашей модели. С ростом возникла потребность в новых инструментах управления: контроля качества, аналитики, работы с партнерами. Тогда мы и запустили отдельный внутренний юнит, который закрыл одну из ключевых функций CPA-отдела. Это решение стало точкой устойчивости: даже при увеличении нагрузки мы сохранили высокую планку в работе с партнерами.

Как устроена внутренняя сегментация команды? Вы делите менеджеров по источникам, регионам, типу партнёров или адаптируетесь под текущие цели?

Как такового разделения среди менеджеров нет. У каждого есть зоны, в которых он чувствует себя увереннее. Но для меня важно, чтобы каждый сотрудник разбирался в разных источниках и GEO: чтобы мог вести диалог на любую тему и не переадресовывать партнёра другим коллегам или отделам. Основная задача команды достигать целей, поставленных бизнесом.

Как ты выстраиваешь приоритеты в найме: брать «звёзд», растить «своих», или строить структуру под конкретные рынки и задачи?

Я стараюсь растить сильных специалистов внутри отдела. Звезды с внешнего рынка, особенно на рядовых позициях, редко дают устойчивый результат: приходится долго адаптировать их под наши процессы и культуру. Нам проще вырастить сильного игрока с нуля под свою систему. Такой подход требует времени и вложений в обучение, но дает лучший эффект в долгосрочной перспективе. Также у нас был опыт, когда под конкретный рынок мы выстраивали отдельную структуру и адаптировали под него все процессы, но это уже отдельный кейс со своими нюансами.

Партнерство как система: тандем эффективности и аналитики

Какие метрики и сигналы для тебя определяют “эффективность команды”? Как выстроен цикл: от поиска партнера до выхода на стабильный результат?

Эффективность команды в первую очередь определяется результатом. При этом не менее важно, чтобы внутри была здоровая рабочая атмосфера. Если в команде всё хорошо на уровне коммуникации и процессов, результат обязательно будет. Мы оцениваем эффективность по ключевым метрикам, которые можно оцифровать: количество новых партнёров, количество реактивированных партнёров, объем закупаемого трафика и, конечно, его окупаемость. Задача стоит не просто купить трафик, а сделать это эффективно и как можно быстрее превратить его в доход. Сейчас у нас выстроена чёткая система работы с партнёрам: от первого контакта до масштабирования. Менеджеры сопровождают партнёров на всех этапах, выстраивая с ними долгосрочные отношения. Также рассматриваем идею разделения процессов. Это повысит фокус и результативность на каждом этапе.

Как изменился портрет affiliate-партнёра за последний год? Какие ожидания стали особенно важны: гибкость, скорость, аналитика, оборот?

За последнее время рынок стал заметно взрослее и это чувствуется во всем. Всё больше команд приходят не за быстрым профитом, а с фокусом на стабильное и долгосрочное сотрудничество. Для нас очень важно, чтобы партнёры были настроены на продолжительное сотрудничество, а не на одноразовый залив. Сегодня эффективное партнёрство строится на совместной работе с трафиком: от аналитики и оценки качества до оптимизации воронок и ретеншена. Аналитика со стороны продукта важна, но она должна дополняться глубоким анализом партнёра. Только в таком взаимодействии возможен рост в 2025 году. Также важна гибкость и скорость принятия решения. Это необходимо, чтобы быстро действовать по запуску трафика, тестов новых гео и новых воронок.

Каналы, данные, влияние: как меняется трафик

Какие каналы трафика, по твоему мнению, теряют актуальность? А где ты видишь недооцененные возможности?

Если говорить про СРА-направление, то очевидно, что УБТ и Facebook Ads серьёзно сдали позиции. Причины разные: от ужесточения модерации до снижения качества аудитории и роста операционных рисков. Сегодня эти каналы требуют слишком много ресурсов при слишком низкой отдаче, особенно если мы говорим о стабильном масштабировании. При этом остаются направления, которые по-прежнему недооценены рынком. В первую очередь In-App: высокая вовлеченность, гибкие подходы к креативам, хороший LTV при правильной работе. Также Native Ads хоть хайп вокруг неё давно спал, партнеры, которые умеют строить воронки через Taboola и Outbrain, до сих пор получают стабильный качественный трафик. И, конечно, микроинфлюенсеры. Особенно в локальных GEO – это возможность точечно попадать в целевую аудиторию, работать с доверием и органикой. Это не всегда про объем, но точно про качество и долгосрочную ценность.

Используете ли вы поведенческий анализ или AI-инструменты при адаптации офферов и коммуникации с партнерами?

Мы осознанно не используем AI как основной инструмент в коммуникации с партнерами. Партнерский маркетинг – это про доверие, нюансы, живой диалог. Даже самый продвинутый искусственный интеллект пока не способен заменить опытного аффилейт-менеджера, который чувствует контекст, умеет слышать между строк и строить реальные отношения. При этом AI используем в качестве помощника для аффилейт-менеджеров в оптимизации и ускорения отдельных внутренних процессов, но не в качестве инструмента прямой коммуникации.

Контроль и доверие: личный управленческий опыт

И напоследок  твой личный управленческий инсайт за последний год: что сработало, хотя ты в это не верил? Или наоборот что не сработало, хотя казалось очевидным?

Мне всегда была близка демократическая модель управления. Я искренне верил: если дать команде конкретные цели и максимум свободы, люди сами найдут путь. Давал пространство для инициативы, ставил KPI, минимизировал контроль. Но практика показала: даже сильные специалисты теряются без структуры, регулярной обратной связи и четких ориентиров. Не потому что ленивы — а потому что неопределённость демотивирует. Важно не путать системную работу с микроменеджментом. Последний, особенно на руководящей позиции,  это прямой путь к выгоранию и управленческому хаосу. Сейчас я фокусируюсь на создании понятной архитектуры процессов, внутри которой команда может проявлять максимум инициативы. Стратегия, порядок, поддержка и тогда люди действительно раскрываются.

Масштабирование CPA-направления в 1win это не история о резком росте, а о последовательной работе с командами, структурой и качеством. Интервью с Кириллом демонстрирует: устойчивость системы возможна тогда, когда каждый этап  от найма до аналитики выстроен осознанно и с глубоким анализом. Четкие процессы, фокус на долгосрочных отношениях с партнерами и внутренняя экспертиза позволяют не просто адаптироваться к изменениям, а формировать свою модель работы на рынке. Именно в этом и заключается управленческий опыт, которым сегодня поделился наш гость.