Кейс: маркетинговое агентство Астра

В феврале 2023 года к нам в «Суть.» обратился собственник маркетингового агентства Астра. Проблема звучала так «хочу навести порядок в компании, но эта задача выглядит совершенно нереализуемой, потому что занимает очень много времени, которого у меня просто нет».

«Ну ничего себе!» скажете вы, потому что мы сказали так же.

Поэтому для начала мы собрали структуру компании, чтобы понять:
• у кого какая зона ответственности,
• какой конечный результат должности (или ЦКП — целевой конечный продукт),
• и самое главное — кто кому подчиняется.

Важно сказать, что структура нужна даже в небольших компаниях. Особенно, если вы хотите в будущем масштабироваться и развивать ваш бизнес. Сложно до определенного количества сотрудников действовать одним способом, а потом «когда дорастем» другим. Потому что перестраивать большую как-то работающую махину сильно сложнее, чем небольшую компанию до 10 человек.

В результате мы получили структуру «как есть», которая выглядела так

То есть все люди находящиеся в компании коммуницировали напрямую с руководителем, то есть глобально он был — самым крутым маркетологом и менеджером проектов с хард скилами. Масштабирование из этой точки невозможно, потому что руководитель просто порвется, так как все завязано на нем.

Поэтому на основе целей компании и собственника, была разработана схема «как надо», которая показывает к какой структуре нужно прийти на данном этапе, чтобы руководитель смог снять с себя операционные задачи менеджера и заняться стратегическими вопросами развития агентства.

Дополнительно в структуре к каждой должности были описаны: функции и ЦКП. Функции определяли зону ответственности и показывали, с каким вопросом можно обращаться к тому или иному человеку, а ЦКП — результат работы, ради которого наняли сотрудника, это позволило избежать лишней суеты на рабочем месте и двигаться четко к цели.

Результат: две наглядные структуры «как есть» и «как надо», план перехода к будущему состоянию и освобождения руководителя от операционных задач менеджера проектов и маркетолога. В реализацию этого плана собственник пошел самостоятельно.

Параллельно с процессом составления структуры решалась проблема с должностью «менеджер проектов». Проблема звучала так «я ввожу 2 месяца менеджера в работу, учу его всему, а через 4-6 месяцев он сливается».

Результат: найм раздражает, потому что не хочется опять потратить время на человека, который уйдет. Поэтому собственник держится за всех сотрудников, даже самых слабых лишь бы новых не искать и не вводить.

Результат результата: слабое качество услуги, постоянная текучка клиентов.

Результат результата результата: нужно тратить больше сил и денег на трафик и продажи.

В тот период времени нашей совместной в компанию не заходили новые сотрудники, поэтому было решено подготовить фундамент и самого собственника, к следующему вводу новичка. А не формировать ввод на эфемерном человеке.

Что было сделано:
• описан план ввода: какие этапы он должен пройти, какие темы изучить, сколько на это должно уйти времени
• даны четкие инструкции собственнику в каком формате он будет обучать нового человека

Так в будущем были записаны встречи собственника с новым сотрудником, на которых он рассказывал принципы работы и передавал знания. У нас на руках оказалось несколько тематических видео, которые и легли в основу действующего ввода.

После получения записей, они были расшифрованы и оформлены в Базу Знаний компании отдельной папкой «Ввод менеджера проектов». Дополнительно к теоретической базе специфичных знаний по маркетингу было подготовлено тестирование на усвояемость материала.

Если менеджер не сдал тестирование, то он не приступал к работе с клиентами, а значит не переходил из стажеров в менеджеры проектов.

Дополнительно к теоретической базе был разработан блок с организационными вопросами:
• структура компании
• коммуникация внутри компании и с клиентами
• конфиденциальность
• работа с таск-менеджером и crm
• мотивация должности

После внедрения «Ввода менеджера проектов» срок обучения нового сотрудника сократился с 2-х месяцев до 2-х недель. Также была выявлена причина быстрого ухода сотрудников — выгорание.

Из-за долгого ввода стирались границы работы и казалось, что менеджер работает уже 2 месяца, а значит ему можно дать полную загруженность по проектам. Поэтому психологически новый менеджер не справлялся и уходил, даже если на старте был заряжен и готов к полной загрузке.

На данный момент, после обучения менеджер переходит на этап адаптации на 1-1,5 месяца с загруженностью 30-50%. После адаптации, сотрудник выходит на стабильную загруженность в 80-100% с другой системой мотивации.

Еще одна причина по которой менеджеры проектов уходили — это мотивация. Это был оклад, который никак не менялся в зависимости от количества проектов: 2 или 22 проекта никак не отличались по оплате. Поэтому стараться,брать на себя проекты или продлевать их нет было никакого смысла, ведь зарплата все равно будет независимо от результатов.

Поэтому была создана мотивация на основе проектной оплаты и выполнения kpi, она была тестовой и через несколько месяцев после нескольких корректировок стало понятно, что в текущей бизнес-модели клиента при превышении определенного количества проектов она рвет экономику, также она требовала контроля, который никто в компании не мог предоставить. Поэтому мотивация была окончательно скорректирована и приняла максимально простой вид, с минимальным участие собственника.

Дополнительно в рамках работы с финансами компании была рассчитана рентабельность компании в целом и по услугам, так определили новое ценообразование, чтобы компания не работала в ноль или в минус. Дополнительно к рентабельности для повышения конверсии в продажу были составлены сметы на основные виды услуг.

Сметы были сформированы не только на основе рентабельности, но и на основе реальной загруженности команды.

В середине нашей совместной работы в работу сотрудников был внедрен учет времени на проекты, чтобы в будущем не только видеть реальную загруженность по часам, но и планировать вход новых проектов, а также знать средние показатели по услугам,чтобы отобразить их в договоре.

В результате оказалось, что часть проектов забирает на себя бОльшую часть времени и перегружает менеджеров. Исходя из этого собственник изменил загруженность: нивелировал дополнительной оплатой, скорректировал формат коммуникаций и взаимодействий клиента и менеджера.

Дополнительно в процессе глубинных интервью по процессам в рамках отдельной услуги были выявлены дыры, в которые уходили деньги. А именно, часть мелких услуг по умолчанию предоставлялись бесплатно, хотя занимали несколько часов времени менеджера или проектной группы. Оказалось, что у менеджеров проектов не было четкого понимания, что именно клиенту можно допродавать. Так мы сформировали для компании список:
• комплексных услуг со стоимостью от..
• разовых услуг и условия их предоставления: в рамках комплекса или как отдельная услуга
• должностей и стоимость их часа, если нужна доработка по действующему договору