Работа «надсмотрщика»

Д. Гребер «Бредовая работа»

Есть две категории надсмотрщиков. Первая включает в себя тех, чья единственная функция – распределять работу между другими сотрудниками. Такую работу можно считать бредовой в том случае, если сам надсмотрщик считает, что ему совершенно нет нужды вмешиваться в рабочий процесс: не будь его на этом месте, подчиненные вполне справились бы самостоятельно. Таким образом, первый тип надсмотрщиков можно считать противоположностью шестерок: речь здесь идет не о ненужных подчиненных, а о ненужных начальниках.

Если первая разновидность надсмотрщиков просто бесполезна, то вторая по-настоящему вредна. Речь идет о тех надсмотрщиках, чья основная задача – ставить перед другими сотрудниками бредовые задачи, контролировать бред или даже создавать совершенно новые бредовые рабочие места. Их также можно назвать генераторами бреда. В дополнение к функции надсмотрщика у представителей второго типа могут быть и настоящие обязанности, но если они занимаются только или преимущественно тем, что ставят бредовые задачи перед другими, то их собственную работу тоже можно классифицировать как бредовую.
Как можно догадаться, получить сведения от надсмотрщиков особенно сложно. Даже если втайне они считают свою работу бесполезной, то вряд ли признают это[66]. Но я нашел несколько человек, которые оказались готовы рассказать правду.

Бен – классический представитель первого типа. Он работает менеджером среднего звена:

Бен: У меня бредовая работа. Так вышло, что я менеджер среднего звена. На меня работает десять человек, , но, насколько я могу судить, они могли бы делать то же самое и без моего надзора. Моя единственная функция – передавать им работу, но мне кажется, что люди, которые на самом деле придумывают работу, могли бы этим заниматься и сами. (Я хочу сказать, что в большинстве случаев я распределяю работу, придуманную другими менеджерами, занятыми бредовой работой. Это делает мою работу вдвойне бредовой.)
Меня только недавно назначили на эту должность, и я трачу много времени на то, чтобы понять, что же мне нужно делать. Насколько я понимаю, я должен мотивировать работников. Я как-то сомневаюсь, что заслуживаю своей зарплаты за это, хотя я очень стараюсь!

Бен подсчитал, что как минимум семьдесят пять процентов своего времени он тратит на распределение задач и дальнейший контроль за их выполнением. При этом он настаивает, что у него нет никаких оснований считать, что в его отсутствие подчиненные вели бы себя по-другому. Он также рассказывает, что по-прежнему пытается втихаря заниматься настоящей работой, но, когда он так делает, его начальники в конце концов замечают это и требуют прекратить. Когда Бен прислал мне свою историю, он работал на этой позиции только два с половиной месяца, – возможно, этим объясняется его откровенность. Если со временем он поддастся и примет свое новое место в жизни, то поймет, что, говоря словами из другой истории, «единственная задача менеджеров среднего звена – добиться того, чтобы нижестоящие работники достигали своих „показателей производительности“», и тогда начнет придумывать формальные статистические показатели, которые его подчиненные будут пытаться фальсифицировать.

Люди довольно часто жалуются на то, что их заставляют контролировать тех, кто в этом не нуждается. Вот, например, история Альфонсо, помощника менеджера по локализации:

Альфонсо: Я должен контролировать и координировать группу из пяти переводчиков. Проблема в том, что группа и сама прекрасно собой управляет: они умеют пользоваться всеми необходимыми инструментами и, конечно, могут управлять своим временем и задачами. Так что я обычно выступаю в роли «контролера задач». Я получаю запросы через Jira (бюрократический онлайн-сервис для управления задачами) и передаю их соответствующим людям. Помимо этого, я отвечаю за рассылку периодических отчетов своему менеджеру, который, в свою очередь, включает их в «более важные» отчеты, которые отправляются генеральному директору.

По-видимому, такого рода сочетание работы надсмотрщика и работы для галочки составляет суть деятельности менеджеров среднего звена.
В данном случае Альфонсо действительно выполнял одну полезную функцию. Ее польза состояла в том, что его команда переводчиков, находящаяся в Ирландии, получала так мало работы из центрального офиса в Японии, что ему постоянно нужно было придумывать способы подделать отчеты и создавать впечатление, будто все сотрудники очень заняты и никого не нужно увольнять.

Перейдем теперь ко второму типу надсмотрщиков – к тем, кто придумывает бредовую работу для других.

Можем начать с Хлои, занимающей пост декана по учебной работе в одном известном британском университете. Она непосредственно отвечает за «стратегическое руководство» кампусом, который столкнулся с рядом проблем.
Прежде всего, нужно сказать, что те из нас, кто вертятся в академических кругах и по-прежнему считают себя в первую очередь преподавателями и учеными, боятся слова «стратегический». Словосочетание «формулировка стратегической миссии» (или еще хуже – «концепция стратегического видения») внушает особый ужас, поскольку это основное средство, при помощи которого в академическую жизнь внедряются корпоративные методы управления.

То есть разработка количественных методов для оценки эффективности, из-за которых преподаватели и ученые вынуждены всё больше времени тратить на оценку и обоснование того, что у них остается всё меньше времени делать. Аналогичное подозрение вызывает и любой документ, в котором постоянно используются слова «качество», «передовой опыт», «лидерство» или «стейкхолдер». Поэтому, услышав, что Хлоя была на позиции «стратегического руководителя», я сразу заподозрил, что ее работа была не просто бредовой, но что она также активно наполняла бредом жизни других людей.

По словам Хлои, именно так и обстояло дело, – хотя на первый взгляд это было вызвано несколько иными причинами.

Хлоя: Моя работа деканом была бредовой по той же причине, по которой бредовыми являются все должности деканов без административных полномочий, проректоров и прочие «стратегические» позиции в университетах. В университете реальная власть и ответственность находятся в руках тех, кто контролирует денежные потоки в организации. Проректор с административными полномочиями или декан (то есть те, кто контролирует бюджет) могут задабривать, принуждать, поощрять, запугивать или договариваться с департаментами, обсуждая, что они могут, должны или хотели бы делать, используя деньги как кнут (и как пряник). У стратегических деканов и других людей с аналогичными функциями нет ни кнута, ни пряника. У них нет административных полномочий. У них нет денег, есть только, как мне однажды объяснили, «сила убеждения и влияния».
Я не входила в руководство университета и поэтому не участвовала в спорах по поводу целевых показателей, общей стратегии, показателей эффективности, проверок и тому подобного. У меня не было бюджета. Я не управляла зданиями, расписанием, не решала никакие оперативные вопросы. Я могла только придумывать новую стратегию, которая, по сути, неизбежно повторяла уже согласованные университетские стратегии.

В основном Хлоя разрабатывала новые формулировки стратегической концепции, подобные тем, что регулярно используются для оправдания сложных расчетов и работы для галочки, которые теперь играют главную роль в британской академической жизни. Но всё это было бессмысленной игрой теней, ведь Хлоя не обладала реальной властью. При этом она действительно получила то же, что все высокопоставленные университетские администраторы сейчас получают в качестве главного знака почета: крошечную собственную империю административных работников.

Хлоя: Мне дали в подчинение 0,75 ставки персонального ассистента, 0,75 ставки менеджера по спецпроектам и стратегической поддержке, полную ставку научного сотрудника – постдока и в дополнение к этому бюджет на расходы до двадцати тысяч фунтов. Иными словами, куча (государственных) денег пошла на сопровождение бредовой работы. Менеджер по спецпроектам и стратегической поддержке помогал мне с проектами и стратегией. Личный помощник был великолепен, но в итоге ему пришлось за огромные деньги заниматься бронированием билетов и работать референтом. Идея нанять научного сотрудника была пустой тратой времени и денег, потому что я исследователь-одиночка и мне не нужен помощник.
Так что я потратила два года своей жизни, придумывая работу себе и другим людям.

На самом деле Хлоя, по-видимому, была очень великодушным начальником. В то время как она тратила часы на разработку стратегий, которые, как ей было известно, не будут использоваться, менеджер по специальным проектам «носился и составлял варианты расписания», а также собирал полезную статистику, личный помощник вел ее календарь, а научная сотрудница проводила время, работая над собственным исследованием. Само по себе это выглядит совершенно невинным – по крайней мере, никто из них не причинял никакого вреда. Кто знает, возможно, научная сотрудница даже внесла какой-то важный собственный вклад в науку. По словам Хлои, по-настоящему тревожило здесь то, что она окончательно осознала: будь у нее реальная власть, она, вероятно, причинила бы вред.

Потому что, проработав два года деканом, она оказалась достаточно неразумной, чтобы согласиться на должность руководителя в своем предыдущем департаменте. Таким образом, у нее появилась возможность взглянуть на ситуацию с другой стороны. Шесть месяцев спустя она ушла, испытывая ужас и отвращение.

Хлоя: Мое очень краткое пребывание в должности главы департамента напомнило мне, что как минимум девяносто процентов времени на этой работе люди валяют дурака. Например, заполняют бланки, которые декан факультета присылает, чтобы составить стратегические документы и отправить их дальше вверх по цепочке. Или производят конфетти из документов для контроля и мониторинга исследовательской и преподавательской деятельности. Или составляют план, а потом еще план, и еще пятилетний план, чтобы объяснить, зачем департаменту нужны деньги и сотрудники, которые у него уже есть. Или выставляют чертовы ежегодные оценки, которые сразу же уходят в стол, и никто больше про них не вспоминает. И, будучи главой департамента, вы просите сотрудников помочь в выполнении этих задач. Бред распространяется.

Что я об этом думаю? Сам по себе капитализм не производит бред. Всё дело в менеджериальных идеологиях, которые внедряются в больших организациях. В результате внедрения менеджериализма появляются академические сотрудники, которые заботятся только о том, чтобы все эти менеджериальные шестеренки вращались. Они производят стратегии, целевые показатели, аудит, обзоры, оценки, новые стратегии и так далее, и тому подобное. Всё это почти полностью оторвано от реальных источников жизненной силы университетов – обучения и образования.
Ладно, пусть по этому вопросу последнее слово останется за Хлоей.

По крайней мере, Хлоя сначала получила людей в подчинение и только после этого стала думать, чем же их занять. Таня, несколько раз работавшая надсмотрщиком как в государственном, так и в частном секторе, объясняет, как возникают совершенно новые бредовые должности. Это последняя история, и она уникальна тем, что в ней фигурируют все составляющие типологии, предложенной в этой главе. Когда мое исследование уже подходило к концу, мне пришли в голову эти пять категорий, и я изложил их в Twitter, попросив присылать мне комментарии, дополнения и отзывы. Таня написала, что эти понятия полностью соответствуют ее опыту.

Таня: В вашей классификации бредовой работы я была бы надсмотрщиком. Я была одним из двух заместителей директора в организации, которая оказывала административные услуги двум конторам с оборотом около шестисот миллионов долларов и тысячей душ. Мы отвечали за их HR, бюджеты, гранты, контракты и поездки.

Когда ты менеджер (или костыльщик, который помогает заполнять функциональные пробелы), то в какой-то момент осознаёшь, что тебе нужно нанять нового человека, чтобы удовлетворить потребности организации. Как правило, я пыталась удовлетворить либо свою потребность в галочнике или костыльщике, либо потребности других менеджеров: иногда им были нужны люди для небредовой работы, а иногда – новая порция головорезов и шестерок.

Обычно костыльщики мне были нужны, чтобы компенсировать ущерб от плохо работающих систем управления проектами (и человеческих, и автоматизированных), а иногда – от неэффективного галочника или даже от сотрудника, чья работа не была бредовой: просто у него был пожизненный контракт и двадцать пять лет отличных оценок от предыдущих начальников.
Последний момент важен. Даже в корпоративной среде подчиненного сложно снять с должности за некомпетентность, если у него большой стаж и его работа прежде оценивалась высоко.

В корпорациях, как и в государственных бюрократиях, проще всего справиться с такими людьми, «пиная их наверх», то есть повышая их, чтобы на более высокой должности они уже были проблемой для кого-то другого. Но Таня и так находилась на вершине этой иерархии, так что некомпетентный сотрудник по-прежнему остался бы ее проблемой, даже если бы его пнули выше по лестнице. У нее оставалось два варианта. Она могла либо перевести некомпетентного сотрудника на бредовую должность, где у него не было бы значимых обязанностей, либо, если такой должности под рукой не было, она могла оставить его на месте и нанять кого-то, кто выполнял бы работу за него. Но если вы выбираете второй вариант, то возникает другая проблема: вы не можете нанять кого-то на должность некомпетентного сотрудника, потому что некомпетентный сотрудник уже занимает эту должность. Вместо этого вы должны придумать новую вакансию и должностную инструкцию для нее. Вы знаете, что это всё бред, ведь на самом деле вы нанимаете этого человека для выполнения других обязанностей. После этого вы должны притвориться, что новый человек идеально подходит для выдуманной работы, которую ему/ей на самом деле не нужно делать. Всё это требует колоссальных усилий.

Таня: В организациях, где есть структурированная классификация должностей и должностных инструкций, вы можете нанять человека только на уже созданную и классифицированную должность. (Это сама по себе целая вселенная бредовой работы и бессмысленного труда. Примерно такая же, как мир людей, которые пишут заявки на гранты или на контракты.) Так что создание бредовой работы зачастую предполагает создание целой вселенной бредового текста, который документирует задачи и функции должностей, а также те качества, которые необходимы для успешного выполнения этой работы, и всё это в соответствии с форматом и специальным бюрократическим жаргоном, установленным управлением кадров и HR-отделом моего агентства.

После этого нужно в таком же духе написать объявление о вакансии. Чтобы иметь право претендовать на эту работу, претендент должен представить резюме, включающее все темы и всю фразеологию объявления. Это нужно, чтобы специальное программное обеспечение, которое использует наше агентство, распознало их квалификации. После того как человека наняли, его должностные обязанности должны быть изложены еще в одном документе, который станет основой для ежегодных оценок эффективности его работы.

Я собственноручно переписывала резюме кандидатов, чтобы они прошли через специальную программу и у меня была возможность провести собеседования и выбрать подходящего. Если им не удавалось пройти через компьютер, то я не имела права их рассматривать.

Иносказательно ту же историю можно изложить примерно так. Снова вообразите, что вы феодал и у вас есть садовник. После двадцати лет верной службы у него начинаются серьезные проблемы с алкоголем. Вы постоянно находите его свернувшимся калачиком в клумбах, а в это время одуванчики разрастаются повсюду и камыш начинает чахнуть. Но у садовника хорошие связи, и если избавиться от него, то это обидит тех, кого обижать неразумно. Так что вы нанимаете нового слугу, якобы чтобы полировать дверные ручки или выполнять еще какие-нибудь бессмысленные поручения. В действительности вы позаботились, чтобы тот, кого вы наняли как полировщика дверных ручек, на самом деле был опытным садовником. Пока всё идет нормально.

В корпоративной среде проблема заключается в том, что вы не можете просто взять нового слугу, придумать для него впечатляющий титул («Верховный сенешаль подъезда») и сказать, что его настоящая работа – подменять садовника, когда тот пьян. Вам нужно сначала придумать подробное фальшивое описание того, чем мог бы заниматься полировщик дверей, потом научить его, как притворяться, что он лучший полировщик дверных ручек в королевстве, и впоследствии использовать описание его должностных обязанностей в качестве основы для периодической оценки его эффективности, которую необходимо проводить для галочки.

А если садовник протрезвеет и не захочет, чтобы какой-то сопляк мешался у него под ногами, то у вас на руках будет полировщик дверных ручек на полную ставку.
Как рассказывает Таня, это лишь один из множества способов, при помощи которых надсмотрщики создают бредовые рабочие места.