Рост прибыли компании с 0 до 3,6 млн. рублей при росте зарплат сотрудников в 4 раза, с помощью системы мотивации и ценообразования.*

Компания по промышленному альпинизму — профессиональные работы на высоте. Клиенты — заводы, бизнес-центры, банки. Модель продаж через личные встречи.

Процесс управления промышленными альпинистами — далее по тексту заменил на термин «производство».

Что на старте.

Ко мне обратился владелец. Компания на тот момент работала на рынке 10 лет. Выручка росла год от года, но денег больше не становилось. Встал вопрос дальнейшего развития.

Первичный анализ показал следующее:

• Решение о стоимости контракта принимается несколько дней, так как нет чёткого обоснования цены. В ценообразовании не учтены риски проектного управления, и непонятно, как их учесть.
• Постановка задач сотрудникам происходит без конкретных показателей, поэтому у команды нет понимания, какой главный показатель нужно достичь и что для этого требуется от каждого.
• Непонятно, как компания будет зарабатывать в будущем, нет плана продаж и бюджетов по расходам.
• Рассинхрон по загрузке между производством и продажами: то нет продаж, и производство не загружено; то есть новые продажи, а производство уже загружено.
• Предприниматель вкладывает личные деньги в оборотку.
• Ведётся учёт сделок, но этой информации недостаточно для принятия решений.

При этом клиент хотел, чтобы его сотрудник приобрёл компетенции финансового менеджера. Поэтому формирование инструментов, сбор, обработку и анализ данных предложил делать руками сотрудника под моим руководством. А поиск решений управленческих задач проводить совместно с собственником.

Для этого нужно было провести мини-курс по формированию и анализу финансовой отчётности. И после каждого занятия давать задание и обсуждать результаты. Таким образом у сотрудника сформируется опыт финансового учёта и анализа.

С моей же стороны необходимо было дать нужный инструментарий, методы и помочь переложить их на практику.

Клиент и его сотрудник утвердили план проекта. И мы приступили к работе.

Начали с отчёта о финансовом результате.

В компании был хорошо налажен учёт сделок и переменных расходов. Поэтому отчёт о финансовом результате сделали на его базе. Для этого дал сотруднику методику по формированию отчёта. Потом вместе с ним сформировали метод сбора данных. И он самостоятельно за 2 недели собрал отчёт о финансовом результате за 2018 год.

Потом то же самое сделали с балансом и ДДС. Через четыре недели работы у нас были финансовые отчёты. И сотрудник мог самостоятельно формировать отчётность компании.

Далее я дал методы анализа отчётности, и собственник с финансовым менеджером смогли сами проанализировать состояние компании.

Анализ показал, что:

• У компании высокая маржинальность, доля постоянных расходов чуть выше нормы. Значит, компания может работать при минимальных продажах.
• Мощности компании задействованы на 60%.
• Денег хватало на операционную деятельность.
• Основных средств достаточно для роста.
• В компании была накоплена компетенция по охране труда. Периодически обучали своих клиентов и сотрудников МЧС.

Всё это было хорошим фундаментом для следующего этапа.

Разработка системы мотивации, стоимости услуг и планов по увеличению доходов компании.

Для этого мы собрали финансовую модель и с её помощью сформировали план продаж, расходов и инвестиций в компанию.

• Стало понятно, что можно сократить часть расходов. Высвободившиеся деньги вкладывать в маркетинг.
• Выгодно переключаться на сегмент клиентов, где можно предсказать сроки и спланировать работу на 1–2 месяца.
• Нужно переходить на принцип работы по предзаказам.
• Необходимо изменить систему мотивации ключевых сотрудников на оклад + процент.

В компании четверо таких сотрудников, включая собственника. Все были на окладе. Для них разработали систему мотивации — процент от валовой прибыли и минимальный оклад. И план перехода на новую мотивацию. Определили главный показатель в компании — сумма валовой прибыли в месяц и в год.

Для внедрения этого показателя вместе с собственником провели собрание для ключевых сотрудников. Где я объяснил базовые финансовые показатели, зачем они нужны и как ими управлять.

Потом с помощью этих показателей собственник подвёл итоги 2018 года. Обсудили вопросы, и сотрудники согласились, что главное для компании — это сумма валовой прибыли. А значит, нужно сделать так, чтобы всем была интересна сумма валовой прибыли. И необходимо каждому сотруднику знать и уметь, как увеличить доход компании и, как следствие, свой. Кто-то отнёсся скептически, кто-то с интересом. По итогам собрания решили реализовать эту модель.

Поэтому следующим шагом всей командой разработали зоны ответственности, полномочия и что требуется от каждого сотрудника для увеличения валовой прибыли. Оформили в документ, обсудили план перехода на новую мотивацию. Начали постепенное внедрение.

Далее — ценообразование. Проанализировали риски, из-за которых затягиваются работы и увеличивается расходная часть. Перевели их в деньги. Исходя из этого, сформировали калькулятор для расчёта сделок с учётом рисков. Он показал, что стоимость работ необходимо увеличивать в 2 раза.

Далее была работа по обоснованию этой цены. По итогам в течение двух месяцев вышли с клиентами на новую цену. Формирование цены с помощью калькулятора уменьшилось с 1,5 часов до 10 минут.

Ещё рассчитали гипотезы по старту новых направлений. И собственник начал их тестировать.

Синхронизация продаж и производства.

На тот момент в продажах ставили план по выручке и валовой прибыли, а в производстве — по человеко-сменам.

Для слаженной работы производства и продаж нужен был единый показатель. Было принято решение взять за единый показатель человеко-смены. В продажах ставим план по продаже человеко-смен с фиксированной стоимостью. В производстве ставим план по выполнению человеко-смен.

В продажах сформировали переход на предзаказы. То есть в этом месяце продаём загрузку производства следующего месяца.

Такой подход сразу стал понятен, и собственник быстро взял его в работу. И в течение недели обеспечил плановую загрузку компании на два месяца вперёд.

В конечном итоге перешли на работу предпочтительно с постоянными клиентами.

Что в итоге.

Так же:

• Куплено 3 новых автомобиля.
• Увеличен штат в 2 раза.
• Зарплата сотрудников выросла в 4 раза.
• Сформирован резерв и накоплен оборотный капитал.
• Предприниматель не вкладывает свои деньги в компанию.
• Предприниматель самостоятелен в финансово-экономическом управлении своей компании. Обращается пару раз в год за консультацией.
• В компании есть компетентный финансовый менеджер, который ведёт управленческую отчётность и помогает в принятии управленческих решений.

Отзыв клиента

*Информация опубликована с согласия клиента.