За два года рост чистой прибыли с 4,7 млн. до 22,6 млн. рублей в год с помощью увеличения производительности отдела продаж.*

Компания торгует промышленным оборудованием. Клиенты — заводы по производству еды, химии, резинотехнических изделий, фармацевтики, упаковки и картона. Поставщики — заводы по производству промышленного оборудования. Модель продаж — через звонки, визиты, обследование и КП.

Клиент не захотел афишировать компанию, поэтому скриншот сайта не прилагаю.

Какой был запрос.

В начале клиент рассказал, что появилось окно возможностей из-за санкций и рынок свободен. Есть желание занять освободившийся рынок. Под это расширение клиент планирует брать сотрудника, и нужно понять, есть ли такая возможность у компании.

Были планы по старту новых направлений. Клиенту хотелось разложить доход по корзинам: торговля, проектная деятельность и строительство. Но боялся рисковать, взять новых людей и не смочь его запустить. Ведь основное направление тоже может потерять из-за этого.

Я понимал, что кроме денег здесь нужен управленец, который закроет вопросы в торговле. А взрастить управленца — это не быстрая задача, да и не в моих компетенциях. Единственное, чем тут мог помочь, — посчитать старт нового направления, оценить инвестиции и управленческое время на этот стартап. Так здесь и договорились.

Также был вопрос, как правильно рассчитать стоимость продукции, чтобы всё-таки было оправдано давать клиентам отсрочку платежа 30–90 дней. Потому что отсрочка съедает оборотные средства, и нужно кредитоваться под сделки. Исходя из этого, необходим калькулятор для расчёта сделок.

Ещё вопрос мотивации инженеров по продажам. Клиент хотел сделать квартальный план и квартальные премии по итогам, но пока этого не получилось реализовать.

Были нужны планы продаж. Но непонятно, как их определить и управлять ими. Из практики клиента: только начинаешь планировать, вдруг что-то происходит, и планы меняются.

Чтобы приступить к решению этих задач, было необходимо собрать отчётность в нужном виде, воронку продаж, начисление зарплат и сделать финансовую модель.

В этом бизнесе модель продаж через встречи. В таких моделях продавец — это отдельная бизнес-единица. Поэтому собирать данные, анализировать их, вырабатывать планы продаж нужно отдельно по каждому сотруднику. Даже система мотивации может быть индивидуальной, например оклад в зависимости от квалификации.

Договорились с клиентом, что основные данные соберу с главным бухгалтером, потом сам их обработаю. А с собственником начнём взаимодействие, когда будут готовы все инструменты и отчёты для решения задач по системе мотивации, планам, ценообразованию, калькулятору.

Сбор данных и правка управленческих отчётов.

Довольно быстро сделали эту работу за счёт взаимодействия с главным бухгалтером.

Немного сложнее было с воронкой продаж. Сама форма и основные данные велись в компании. Но не хватало части данных по визитам. Смогли восстановить через личные календари инженеров по продажам.

При первичном анализе состояния компании выяснилось, что:

• Соотношение постоянных и переменных затрат было в норме, значит, модель устойчива к падению продаж.
• Маржинальность в норме, и есть возможность поднять пару процентов.
• Накоплен достаточный оборотный капитал и резерв для текущей выручки.
• В компании хорошо отработана модель продаж. Сотрудники ведут и понимают воронку, частично ей пользуются.
• В компании накоплена техническая компетенция по инженерным системам. Часто инженеры по продажам консультируют своих поставщиков и клиентов по техническим вопросам.

Всё это положительные предпосылки для роста.

На следующем этапе было решено привлечь к работе руководителя отдела продаж. Он владел частью информации по рынку и возможностям инженеров по продажам. И ему нужно было подучиться в управлении финансами, чтобы впоследствии взять на себя роль управленца в направлении «торговля».

Разработка и внедрение финансово - экономической стратегии

С помощью финансовой модели и отчётности за прошлый период начали планировать продажи. Анализировали по каждому сотруднику потенциал территории, результаты за прошедший период, сильные и слабые стороны продавца. Оценили объём рынка ушедших конкурентов. Считали время каждого сотрудника. И через индивидуальную воронку формировали план по продажам. В результате этой работы сформировали по несколько рабочих гипотез реализации плана для каждого инженера по продажам.

Ценообразование в компании на тот момент формировалось через наценку. Я предложил делать через маржинальность. Преимущества в том, что не теряются дополнительные расходы по сделке, можно быстро посчитать доходность компании, этим можно управлять, в отличие от наценки.

Далее расходы. Здесь дополнительно запланировали увеличение сотрудников, оборудование и офис под новый штат, обучение и маркетинг. Компания могла себе это позволить даже при консервативном плане продаж.

Также необходимо было менять автопарк для инженеров по продажам. Это порядка 8 млн. рублей за 2 года. На тот момент это казалось малодостижимо, поэтому остановились на 4 млн. рублей.

Таким образом, были сформированы реалистичные планы продаж и рост количества сотрудников. Клиент занялся их поиском и наймом. А я провёл мини-курс для РОПа по управленческой отчётности и ценообразованию с помощью маржи и наценки. Чтобы он смог это донести до своих сотрудников и внедрить в работу.

По итогам этого этапа мне не составляло труда сделать калькулятор ценообразования с учётом отсрочки платежа. У меня были статьи переменных расходов, минимальная планка маржи и наценки по каждой группе товаров. За стоимость денег взял процентную ставку по депозитам.

Чтобы инженерам по продажам было легче привыкнуть к новой системе, в калькуляторе сделал возможность расчёта через наценку, маржу и себестоимость оборудования.

То есть подставляю себестоимость оборудования, логистики и кол-во дней отсрочки, устанавливаю нужную маржу, и калькулятор выдаёт цену продажи.
Или ставишь наценку, себестоимость оборудования, логистику и кол-во дней дней отсрочки, и калькулятор выдаёт необходимую цену.
Или ставишь цену продажи, себестоимость, логистику, кол-во дней отсрочки, и калькулятор выдаёт маржу и валовую прибыль.

Этот калькулятор сильно облегчил жизнь менеджерам и сократил время на расчёты, обсуждение внутри компании и переговоры в разы.

На внедрение ушло немного времени. Инженеры по продажам быстро сориентировались и взяли в работу этот метод и калькулятор. Он помог аргументированно вести переговоры, объясняя повышение за счёт стоимости денег. А так как в компании была ценность технической компетенции, то клиенты шли на эти условия. Им нужен был профессионализм поставщика при подборе оборудования, потом цена. За счёт этого получилось поднять маржу на 4% по всей компании.

Для управления денежными потоками разработали и внедрили платёжный календарь со сроком планирования на 9 месяцев. Это облегчило собственнику процесс принятия решений по вложению средств в развитие компании.

Увеличение производительности отдела продаж.

Это ключевое, что делали в этом проекте. Когда в единицу времени менеджер может выполнить в 2–4 раза больше за счёт изменения 20% его работы.

Основные этапы этих изменений:

1. Управление ценой через маржинальность вместо наценки.
2. Разработка и внедрение калькулятора ценообразования.
3. Постановка и управление планами продаж.
4. Разработка и внедрение новой системы мотивации.
5. Управление компетенциями в отделе продаж.
6. Управления по спринтам в отделе продаж.
7. Ежеквартальные встречи для план-фактного анализа, корректировки планов и поиска решений текущих задач.

Первый и второй пункт коротко описал выше.

С третьим пунктом вышло следующим образом. На тот момент менеджеры по продажам получали оклад и процент от валовой прибыли. А план ставился по выручке. Методически это неверно. В такой ситуации необходимо ставить план продаж тоже по валовой прибыли, и неважно, какая выручка. Менеджеры могут влиять на все переменные расходы, поэтому в этой ситуации это было бы корректно.
Но клиент хотел перейти к этому способу плавно. В течение 2–3 лет. Сначала вменить расчёт и оценку сделок через маржинальность, потом внедрить планы продаж по выручке, потом систему мотивации плавающую, потом план по валовой прибыли.
Поэтому мы разработали план по выручке и поставили минимальную планку по маржинальности по каждой группе товаров. Через два года клиент стал переходить на план по валовой прибыли.

По системе мотивации провели следующую работу: описали по менеджерам функционал, чем измеряется, зоны ответственности и полномочия, какие необходимы компетенции. Далее это легло в разработку мотивации, где падает процент менеджера быстрее, чем невыполнение плана. И наоборот, где перевыполнение плана оплачивается пропорционально выше. Клиент решил эту систему вменять, когда план за квартал будет не выполнен. Объяснил это менеджерам, и те согласились.

Также расчёты показали, что точка безубыточности компании — это выполнение продаж на 78%. И эта информация тоже внесла трезвость в понимание инженеров по продажам о целесообразности планов.

Дополнительно к этому разработали сетку квалификации инженеров по продажам для формирования оклада, исходя из уровня компетенций. За основу взяли три группы компетенций — навыки продаж, технические знания оборудования и навыки самоорганизации.

Управление по спринтам позволило понять, из-за чего не выполняется план по визитам, и увидеть несостыковки в бизнес-процессе продаж, наладить логистику визитов, определить уровень компетенций сотрудников, работать детально с воронкой продаж, уменьшить время на планёрки, внедрить плановую работу на каждой стадии воронки.

Раз в квартал проводили встречи план-фактного анализа, где решали следующие задачи:

1. Рассчитали точку безубыточности по найму каждого сотрудника. Это применяется при управлении продажами новых сотрудников.
2. Для управления затратами разработали с главбухом единую структуру расходов компании.
3. Внедрили план-фактный анализ для быстрого принятия решений.
4. Для увеличения конверсии из КП в выручку описали и внедрили преквалификацию предприятия с учётом возможных рисков.
5. При выборе стратегических поставщиков рассчитывали экономическую целесообразность.
6. Просчитали открытие монтажного направления и проектной деятельности. Пока клиент решил их не запускать в работу.
7. Раз в год проводили оценку рынка каждой территории по каждому менеджеру для формирования планов.
8. Чтобы визиты чаще перерастали в рабочее КП, разработали и внедрили методы работы с базой клиентов.
9. Разработали логистику визитов для менеджеров по продажам. Это помогло увеличить количество целевых визитов на заводы и снизить транспортные расходы.
10. Разработали план по повышению технических, коммерческих, организационных компетенций по каждому сотруднику продаж. И начали процесс реализации.
11. Привлекли кредитные средства на пополнение оборотного капитала из-за увеличения выручки.
12. Ежеквартально корректировали план по выручке, расходам и распределению прибыли.
13. Сформировали финансовый резерв компании.
14. Оценивали и учитывали макроэкономическую ситуацию при планировании экономики компании.
15. Для подбора подрядчиков ввели через оценку экономической эффективности. Например, стали подбирать обучение менеджеров через задачи: увеличить конверсию из КП в размещённые заказы; увеличение объёма и качества КП; увеличение объёма продаж одного из направлений; высвобождение времени менеджеров. А не просто нужно пройти обучение.

Что в итоге.

Так же:

• Куплено 4 новых автомобиля.
• Освоено дополнительно несколько регионов. Увеличен штат в два раза.
• Зарплата сотрудников выросла на 40%.
• Накоплен оборотный капитал.
• Предприниматель самостоятелен в финансово-экономическом управлении своей компании. Обращается пару раз в год за консультацией.

Стоимость моих услуг за 2 года — 2,5 млн рублей. Учтена в расходах.

*Информация опубликована с согласия клиента.