Оценил стоимость доли в стартапе и сэкономил 2 млн. рублей. Помог убрать разногласия между партнёрами.*
Стартап в сфере медицинских услуг. Три собственника.
Запрос клиента на консультации.
Ко мне обратился один из совладельцев медицинской клиники. Он и два его партнёра купили франшизу. Нашли и отремонтировали помещение, закупили оборудование, нашли персонал и сделали техническое открытие медклиники. Доли: 40% у моего клиента и по 30% у двух других партнёров.
Для выхода в операционную прибыль ещё несколько месяцев. И до этого момента собственники покрывают убыток согласно своей доли. И у моего клиента есть обязательства довнести 1 млн рублей. Сейчас у него нет такой возможности, и поступило предложение от одного из партнёров о покупке доли 10% за этот 1 млн рублей.
То есть мой клиент переписывает 10% доли, у него остаётся 30%, и он больше ничего не вносит. Также переуступает должность генерального директора собственнику, у которого по итогам 40% доли бизнеса. Интуитивно у клиента было ощущение, что это невыгодная сделка. А как рассчитать правильно — непонятно.
Также партнёры говорили, что из-за невнесённых денег затягивается старт клиники. А у моего клиента не хватало аргументов для дальнейшего диалога. Нужны были точные данные и дополнительная информация для формирования позиции в переговорах.
Я понимал, что расчёт оценки доли в таких случаях лучше делать через ожидаемую прибыль. Но в процессе разговора выяснилось одно обстоятельство. Предложение о продаже 10% доли поступило от родственника одного из партнёров. И я решил сначала прояснить это.
Первый очень важный момент.
На мой вопрос «Почему подобные вопросы с вами обсуждает родственник вашего партнёра?», клиент ответил, что «Потому что он даёт в долг одному из собственников на старт клиники».
И вот здесь очень важный момент. Какая разница, где вы и ваши партнёры берут деньги для старта бизнеса? Ваши кредиторы не имеют права обсуждать вопрос взаимодействия между собственниками. Это могут делать только собственники бизнеса и никто больше.
Клиент со мной согласился и решил дальнейшие переговоры вести только со своими партнёрами. Оставался вопрос, как сформировать позицию? Но об этом чуть позже.
Следующим шагом рассчитали стоимость 10% доли клиники.
Стоимость доли в малом бизнесе оценивается по сумме чистой прибыли за год, два или три. Зависит от перспектив бизнеса, интересов покупателя, переговорных способностей продавца и покупателя.
По финмодели этого стартапа ожидаемая чистая прибыль при выходе на полную мощность — 1 млн рублей в месяц. Значит, 10% доли будут приносить 100 тыс. рублей ежемесячно.
Таким образом, стоимость доли 10% клиники можно оценить от 1,2 млн до 3,6 млн рублей. Клиент остановился на 3 млн рублей. Этот метод ему понятен, достаточен для аргументации позиции и полностью устраивает по сумме.
Понятно, что это стартап и он пока не вышел в операционную прибыль. Но это единственный понятный способ оценки на текущий момент. А дальше всё зависит от качества управления.
Второй очень важный момент.
В процессе диалога выяснилось, что все собственники являются операционными работниками в своей клинике. Один — коммерческий директор, второй — сервисный директор и третий (мой клиент) — генеральный директор. И что коммерческий и сервисный блокируют операционные решения генерального. Это вносит неразбериху и затягивает процесс открытия.
На что я уточнил: «Они блокируют решения как собственники или как сотрудники?»
«Как собственники», — ответил клиент.
— «Почему операционные распоряжения генерального блокируют собственники?» — спросил я.
— «Это хороший вопрос», — сказал мой клиент.
И вот здесь второй очень важный момент. Нужно разделить функционал, ответственность, полномочия собственника и операционного сотрудника. Иначе ни одно решение не будет реализовано.
Я предложил клиенту прояснить следующие моменты:
- Какой функционал, полномочия и ответственность у генерального и у совета собственников?
- Как часто проводить советы собственников и как должен отчитываться генеральный директор?
- Порядок смены генерального и порядок принятия решений на совете собственников.
- Порядок и полномочия генерального по найму и увольнению сотрудников, в том числе коммерческого и сервисного директора.
- Функционал, полномочия и ответственность коммерческого и сервисного директора.
Все эти вопросы необходимо прояснить для того, чтобы операционная деятельность велась продуктивно и собственники компании были спокойны, что их капиталом управляют эффективно с минимальными рисками.
И пока такие договорённости не будут сформированы, бизнес навряд ли стартанёт. У меня был в практике опыт анализа завода по производству кирпича, где два партнёра не могли договориться между собой. Из-за этого завод обанкротили и продали с молотка.
По итогам консультации.
Сделали документ с ответами на эти вопросы. И клиент решил основательно подготовиться к разговору с собственниками. Я понимал, что они могли не договориться, но это будет известно сейчас, а не тянуться годами.
Разговор с партнёрами длился 4,5 часа. Мой клиент обозначил чёткую позицию. Сказал: «Вот это всё мы делаем неправильно, и так не будет. По бизнесу правильно делать вот так». И разложил по полочкам полномочия, функционал, ответственность собственников и наёмных сотрудников. И все с этим согласились.
Это укрепило его авторитет и позволило занять лидирующую позицию. Основная цель была достигнута. Далее начали обсуждать текущие вопросы в новом формате.
Это слова клиента по итогам нашей работы:
«Чёткое позиционирование собственника и наёмного сотрудника помогло. У меня в голове всё это устаканилось. Встреча прошла хорошо, продуктивно. Разногласия ушли. Увидел у партнёров оживление и вдохновение.
Сразу в течение нескольких дней пошёл очень хороший прогресс. Партнёры сразу же перестроили работу. Стали чётко бить туда, куда надо. Например, процесс отлаживания работы с персоналом ускорился».
Также мой клиент озвучил условия по продаже 10%, и этот вопрос ушёл с повестки. Это позволило ему сохранить долю в бизнесе и 2 млн рублей.