За три года рост чистой прибыли с 1 млн. до 10 млн. рублей в год с помощью разработки ценообразования и стратегии компании.*
Компания по производству шёлковых пилинг-варежек. Модель продаж — онлайн на входящем трафике. Площадки — опт и розница через свой сайт, сайты совместных покупок.
Что на старте и запрос клиента.
Ко мне обратился владелец производственной компании. Бизнесу почти 10 лет. Хорошо отработаны производственная модель и модель продаж.
Встал вопрос о развитии компании. Предприниматель хотел это сделать экономически выгодно и чётко понимать, как компания будет зарабатывать в будущем. По чистой прибыли намерение выйти на 1 млн рублей в месяц.
Плюс к этому не хватало денег на оборотку, кассовые разрывы и долги, смешаны личные деньги и деньги бизнеса. Отсутствовала информация о том, сколько компания зарабатывает ежемесячно.
Первичный учёт вели в 1С УНФ довольно качественно. При этом клиенту было непонятно, как им пользоваться для принятия стратегических решений. Также предприниматель не был знаком с управленческим учётом.
Я понимал, что первым делом необходимо дать базу по управленческому учёту, чтобы разговаривать в одних категориях. И разделить личный бюджет и деньги бизнеса. Параллельно собирать данные для учёта за прошедший период. А потом уже строить стратегию развития компании.
Первые шаги в работе.
Провёл мини-курс по формированию управленческой отчётности. Это дало клиенту понимание того, как отчётность должна выглядеть для принятия бизнес-решений. Сделали наброски финансовых отчётов.
Также посчитали личный бюджет предпринимателя, определили личные цели на 10 лет, план личных инвестиций и сформировали личный финансовый план. Исходя из этого сформировался бюджет на ежемесячные расходы, крупные покупки и инвестиции. Расходы на ежемесячные домашние платежи определили как зарплата руководителя. Для этих целей клиент открыл отдельную карту, чтобы не мешались с деньгами бизнеса. И стал выплачивать себе зарплату 2 раза в месяц, как своим сотрудникам. Деньги на личные инвестиции и крупные покупки было решено выплачивать из дивидендов.
Конечно, все личные расходы собственника можно поставить в расходы бизнеса или выплату дивидендов. Но при этом рентабельность по чистой прибыли будет некорректна. Да и что делать, если захочется поставить управляющего в бизнесе и выйти из операционки, а денег на его зарплату в системе компании нет? Поэтому, если собственник участвует в операционном управлении компании, то эти затраты лучше отражать в управленческих затратах. Причём именно ту сумму, которую будете готовы платить наёмному управленцу за вашу работу в случае его найма.
Таким образом, финансово-экономическая картина бизнеса будет более корректна. И с её помощью принятые решения принесут больше пользы компании.
Теперь стояла задача — построить экономику бизнеса, чтобы она покрывала потребности для развития компании и личный бюджет предпринимателя. Это мы сделали через один шаг. А тем временем…
Собрали финансовую отчётность за 2018 год и провели небольшой анализ.
Обычно в производстве при сборе отчётности самое сложное - это затраты на сырьё. Но в данном случае были нормы расхода, и этот процесс был пройден быстро.
Больше всего времени ушло на сбор данных о продажах по типам торговли, себестоимости и инвентаризации склада.
По итогам сформировали отчёт о финансовом результате и баланс.
Данные не то чтобы порадовали клиента. Но из практики главное - желание действовать, чтобы решить вопрос.
По итогам анализа выяснились положительные стороны бизнеса:
- Высокая маржа — 50%, низкая точка безубыточности.
- Малогабаритный товар, не скоропорт (а это значит минимальные затраты на хранение и доставку).
- Клиенты покупают продукцию раз в год как расходник для ухода за телом. А это что-то вроде модели ежегодной подписки.
Хорошие предпосылки для роста.
Разработка и реализация финансово-экономической модели компании.
На основе собранных данных собрал финансовую модель. И с её помощью стали разрабатывать стратегию развития компании на 2019 год.
Сначала спланировали продажи. Разработали и посчитали несколько гипотез повышения продаж. Например: нанять менеджера по продажам и высвободить время собственника, чтобы заняться лидогенерацией; лидогенерация через соцсети; переделать сайт для удобства заказа; работа с мастерами шугаринга; регулярные предложения для постоянных клиентов; работа со своей клиентской базой; открытие филиала в Москве.
Также сформировали новое ценообразование для различных видов клиентов — розница, опт, совместные покупки. Рассчитали экономически выгодные скидки, чтобы не раздавать их просто так. Определили бесплатную сумму доставки заказа от 3,5 т. р.
Кстати, это пока первый и единственный проект, где при росте выручки росла маржа, обычно бывает наоборот. Так получилось из-за стоимости доставки на единицу одного изделия и десяти. Она была одинаковая.
Далее сформировали бюджет по постоянным расходам с учётом роста компании, график погашения долга и накопления оборотного капитала. Здесь ключевым было наладить закупки сырья на 3 месяца вперёд. Исходя из этого, строить взаимоотношения с поставщиками.
По итогам этой работы стало понятно, что в следующий год возможен рост только в два раза. Такой темп предпринимателя устроил.
Через 1,5 года…
Предприниматель решил выйти на рынок маркетплейсов, и необходимо было рассчитать экономически выгодный выход на этот рынок с бюджетным товаром.
Провели план-фактный анализ 2019 и 2020 года. Выручка выросла в три раза, прибыль в 2 раза из-за вложений в развитие компании. Долги компании погашены, кассовые разрывы исчезли, личный бюджет налажен и идёт по плану. Обсудили причины роста и гипотезы, которые не подтвердились. Гипотеза с шугарингом не подтвердилась, филиал в Москве тоже не дал нужного результата. Сработали гипотезы найма менеджера по продажам, развитие опта, развитие соцсетей и лидогенерация через них, бесплатная доставка от 3,5 т.р., скидки по категориям клиентов.
Результаты анализа использовали для разработки новой стратегии. Сделали новую финансовую модель и с её помощью рассчитали гипотезы и бюджеты, оценили риски и возможности.
Главное здесь было правильно рассчитать ценообразование с учётом комиссий маркетплейса, оборотный капитал для товарных запасов на складах маркетплейсов, формирование резервного фонда на 6 месяцев и маркетинговый бюджет. По итогам стало понятно, что возможен рост ещё в 2 раза по выручке и чистой прибыли за счёт увеличения рынка на «Вайлдберриз».
Спустя 1,5 года работы на маркетплейсах…
Клиент решил увеличить объёмы за счёт старта продаж ещё одного бренда и рассчитать возможность увеличения своего производства.
Как обычно, сначала провели анализ план-факта 2021 года. Выручка по сравнению с прошлым годом выросла в 2,4 раза, прибыль - в 5 раз. Также обсудили причины роста и гипотезы, которые не подтвердились. И снова результаты анализа положили в разработку новой стратегии.
В процессе работы с финансовой моделью выяснилось, что цех сейчас невыгодно расширять. А на текущих мощностях есть возможность вырасти ещё в 2 раза по чистой прибыли и выручке. Также возникла необходимость упрощённого финансового управления компанией. Определили ключевые показатели и методы управления ими, которые работают по сей день в компании. В данном случае это: выручка и количество проданных изделий в месяц, маржа, бюджет на рекламу, бюджет на ФОТ.
На данном этапе, благодаря накопленному оборотному капиталу, клиент смог выйти на закупку сырья в Китае, минуя посредников в России. Это тоже позволило повысить маржу.
Также было приобретено в собственность производственное помещение.
Что по итогу работы.
- Куплено производственное помещение в собственность.
- Личный инвестиционный план идёт с небольшим опережением.
- Накоплен оборотный капитал.
- Закупки сырья в Китае напрямую у производителя.
- Предприниматель самостоятелен в финансово-экономическом управлении своей компании. Обращается пару раз в год за консультацией.
Стоимость моих услуг за всё время работы — 500 т. р. Учтены в расходах компании.
Отзыв клиента
