Как избавиться от кассовых разрывов. При этом снизить выручку и увеличить прибыль.*

Компания наружной рекламы. Поставщики — владельцы рекламных поверхностей. Клиенты — малый, средний и крупный бизнес. Модель продаж — входящие и исходящие звонки.

Что на старте и запрос клиента.

Ко мне пришел владелец компании наружной рекламы. Проблема — клиенты плохо платили, и дебиторка росла, постоянно растущая задолженность поставщикам, возникали кассовые разрывы. При этом собственник участвовал в принятии решений по каждой сделке.

В процессе анализа стало понятно, что за дебиторку никто не отвечает. С ней работает юрист, забирает деньги через суд. Закрывающие документы по сделкам вовремя не приходят в компанию, из-за этого не всю дебиторку удаётся забрать. Менеджеры по продажам получают % от выручки и не обязательно оплаченной. Часто приходят к собственнику и просят скидку.

Плана продаж и бюджета расходов нет. Кредиторка поставщикам всё время растёт, в связи с которой усложняются новые закупки и получение скидок.
Не разделены личные деньги и деньги бизнеса. Собственник уже давно как не выплачивал себе дивиденды.

Я обсудил с клиентом, что дебиторка — это коммерческий кредит. И возвращают её тем, кто требует.

Поэтому суть плана действий предложил такую: для снижения дебиторки нужно назначить за неё ответственного таким образом, чтобы ему была невыгодна просроченная дебиторка и отсутствие документов. И чтобы сотрудникам компании было не выгодно продавать низкодоходные товары и услуги неблагонадежным клиентам. Дать им инструменты и полномочия для решения этого вопроса. Ну и искать более выгодные цены поставщиков.

Так с клиентом и договорились.

Первое, что мы сделали

Разделили личные финансы и деньги бизнеса. Посчитали личные потребности собственника. Исходя из этого определили сумму зарплаты и дивиденды, чтобы выстраивать экономику компании с учётом этих затрат.

Потом собрали данные за прошлый период. И проанализировали текущее состояние. В компании был низкий процент постоянных затрат, значит модель устойчива к падению продаж. Также была накоплена рабочая клиентская база и сильная компетенция в продажах. Перед поставщиками репутация надёжного партнёра. На этих сильных сторонах выстраивали дальнейшую работу.

Далее мы сделали систему мотивации менеджеров по продажам, в которой они получали процент с продаж только после получения всех денег и закрывающих документов от клиента. За просрочки оплаты снижается процент. За сильные просрочки штраф.

Также мы сделали % продаж с валовой прибыли (выручка минус расходы по сделке). И если валовая прибыль ниже нормы, то % менеджеру снижается.
Для удобства расчёта начисление зарплаты автоматизировали в 1С.

Разработали плавный план перехода на новую мотивацию, чтобы минимизировать стресс у сотрудников.

Ведение управленческого учета передал главному бухгалтеру компании.

Работа с поставщиками и клиентской базой.

Проанализировали закупки у поставщиков, и выяснилось, что компания клиента выбирает большие объёмы у своих контрагентов и является одним из ключевых оптовиков. С помощью этой аналитики собственник провёл с ними переговоры и убедил, что он крупный клиент для них. В результате ему дали низкую цену закупки.

Проанализировали клиентскую базу, и выяснилось, что большая часть выручки приходится на операторов сотовой связи, на которых заработок низкий, отсрочка платежа месяц, и ещё по ним часто проводится дополнительный монтаж рекламы. Поэтому было принято решение перестать с ними сотрудничать и сконцентрироваться на другом сегменте клиентов. По ним выручка меньше, управленческих затрат меньше, рисков меньше, а прибыль выше. Да и деньги не замораживаются в дебиторке.

Разработка стратегии — как компания будет зарабатывать в будущем.

Ключевое, что мы сделали, — это разработали стратегический план компании по увеличению дохода на 3 года. И приступили к его реализации.

Крупные этапы следующие:

• Разделили личные деньги собственника и бизнеса, чтобы обеспечить постоянный доход собственнику.
• Провели анализ финансового состояния компании, чтобы понять сильные и слабые стороны компании. И эти данные использовали в планировании.
• Внедрили управленческий учёт и наладили принятие решений, опираясь на данные.
• Разработали новую систему ценообразования, чтобы увеличить валовую прибыль компании и высвободить время собственника из процесса формирования цены.
• Внедрили новую мотивацию, которая помогает зарабатывать компании и менеджерам, вместо продажи скидок. Менеджер сам принимает решение в диапазоне цен.
• Переключились на более доходный рынок, чтобы увеличить валовую прибыль, снизить дебиторку и управленческие затраты на ведение клиентов.
• Выбили скидки у поставщиков, чтобы снизить расходы на закупку и увеличить валовую прибыль.
• Снизили дебиторку, чтобы разморозить деньги компании в оборотном капитале и избавиться от кассовых разрывов.
• Чтобы погасить долги, с помощью платёжного календаря разработали поэтапный план погашения долгов поставщикам. Согласовали его с ними. И закрыли досрочно благодаря увеличению прибыли компании.
• Сформировали план продаж и бюджет расходов, чтобы управлять выручкой и расходами компании.
• Оптимизировали постоянные расходы и судебные издержки, чтобы увеличить чистую прибыль и высвободить время собственника.
• Рассчитали дистанционный старт филиалов в других городах-миллионниках, чтобы в дальнейшем увеличить прибыль компании и доход собственника.

Что в итоге.

Клиент не захотел афишировать данные по своей компании. Поэтому результаты описаны в общих формулировках.

Кассовые разрывы исчезли через два месяца, выручка компании немного уменьшилась, а прибыль выросла. Менеджеры перестали продавать со скидкой и тратить время собственника по этим вопросам. Зарплата менеджеров выросла. Затраты на юриста исчезли. Долги перед поставщиками погашены полностью через 8 месяцев. Появились деньги на развитие и дивиденды.

Через полтора года компания открыла дистанционно филиалы в двух городах-миллионниках.

У собственника появилось время, и он дополнительно стартовал бизнес в другой нише.

Проект был реализован в 2016 году. Ценообразование и система мотивации продавцов в этой компании работает до сих пор и приносит свои дивиденды.

Расходы на консалтинговые услуги — 250 тыс. рублей.

*Информация опубликована с согласия клиента.