Как из 100 йен создать мировой бренд Panasonic.

Родился Мацусита в 1894 году в семье зажиточного фермера. Он был самым младшим ребенком в семье, у него было пять сестер и три брата. Когда ему было 4 года, семья обанкротилась из-за рискованных инвестиций отца. Имущество семьи пошло с молотка, из собственного дома им пришлось переехать в город, где отец открыл мастерскую по изготовлению японской деревянной обуви гэта. Семья начала сильно голодать. Мацусите было 9 лет и он еще не окончил начальную школу, когда отец отдал его в услужение к продавцу рисоварок в Осаке. Позже Мацусита вспоминал, как по ночам рыдал под одеялом от страха и одиночества. Среди чужих людей, вдали от всех, кто был ему дорог, он работал с утра до ночи: отмывал рисоварки до блеска, убирался, ухаживал за маленькими детьми хозяина.

Меньше чем через год хозяин Мацуситы разорился, и мальчик нашел другую работу – он поступил помощником в магазин, торговавший велосипедами. Здесь он провел 5 счастливых лет. При магазине была ремонтная мастерская, и он быстро освоил токарный станок и работу с другими инструментами.

Его беспокоило отсутствие образования, и в какой-то момент Мацусита хотел оставить велосипедный магазин, чтобы найти работу, которую смог бы совмещать с учебой. Однако отец убедил его не делать этого: «Здесь ты получаешь навыки, которые обеспечат твое будущее. Когда ты станешь предпринимателем, ты сможешь нанять людей с образованием». Странно слышать такие слова от родителя, не так ли? Тем не менее, отец оказался очень проницательным в отношении своего сына.

Примерно в это время на улицах Осаки стали появляться первые трамваи. Мацусита услышал, что всеобщая электрификация – дело ближайшего будущего, и ему захотелось заняться этим перспективным делом. Он устроился помощником электромонтера в компанию Osaka Electric Light Company, где проработал 7 лет. За это время он хорошо продвинулся по должностной лестнице и в 22 года был назначен инспектором – это была максимальная позиция, которой мог достигнуть простой рабочий. Постоянно пытаясь улучшать и оптимизировать продукцию компании, Мацусита спроектировал электрическую вилку нового образца и попытался заинтересовать ею руководство. Однако парню предложили заняться своими непосредственными обязанностями и не совать нос куда не следует. Разочарованный до глубины души, Мацусита оставил свою высокооплачиваемую работу и решил заняться предпринимательством.

Вместе с женой, шурином и двумя сотрудниками из Osaka Electric Мацусита открыл небольшую электротехническую мастерскую. Они сняли двухкомнатную квартиру в 39 кв. м., где сами делали и продавали штепсельные вилки. Стартовый капитал компании составил всего 100 йен (около 48 долларов). Никто из них тогда и подумать не мог, что спустя несколько десятков лет двое из них станут бизнесменами мирового уровня: Коносуке Мацусита стал основателем бренда Panasonic, а его шурин Тошио Иуэ – президентом компании Sanyo.

Первое время заказов было катастрофически мало. Бывшие коллеги ушли из компании в поисках другой работы. Мацусита несколько раз закладывал кимоно своей жены, чтобы вытянуть бизнес. Компания была на грани разорения, когда пришло внезапное спасение – неожиданный заказ на тысячу изолирующих пластин для вентиляторов. Этот заказ спас компанию, которая теперь известна во всем мире. Вскоре электрические вилки и розетки Мацуситы стали очень популярны. К концу 1922 года он снял офис и построил завод, чтобы расширить производство.

Стратегия компании основывалась на тщательном учете потребностей потребителей и поиске новых технологий сбыта. Залог успеха Мацусита видел в том, чтобы его товары делали жизнь людей лучше. Тогда же он сформулировал свой первый принцип успешного бизнеса — чтобы конкурировать с существующими игроками на рынке, нужно все делать на 30% лучше и на 30% дешевле.

Следующим успешным продуктом компании стала велосипедная фара, которая могла работать 40 часов без замены батарейки (на тот момент 3 часа работы было пределом). Затем был электрический утюг, который Мацусита выпустил огромной партией – за счет массовости производства он хотел снизить цену, и ему это удалось – утюг стоил в полтора раза дешевле, чем у конкурентов. Затем усовершенствованные модели радиоприемников. Бизнес постоянно рос, и Мацусита ввел систему автономного управления, разделив компанию на три подразделения: первое производило радиоприемники, второе – элементы электропитания, а третье – электроприборы. Каждое подразделение имело собственную администрацию и отвечало за свои производственные мощности, что позволило Коносукэ делегировать ответственность и давало менеджерам больше свободы в принятии решений.

Одним из потрясающих управленческих решений Мацуситы был запрет на увольнения в 1929 году, когда обвалилась биржа в Нью-Йорке и началась Великая депрессия, затронувшая не только США и Канаду, но и многие другие страны мира.

За годы Великой депрессии рухнуло огромное количество бизнесов, миллионы людей остались без работы и жилья. Но Мацусита сказал: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке». Но компания продолжала терпеть убытки, и тогда Мацусита предложил наполовину сократить производство, а сотрудникам предоставить сокращенную рабочую неделю, по-прежнему никого не увольняя и даже не сокращая зарплату! В освободившееся время рабочие должны были заниматься сбытом товарных остатков. Надо ли говорить, что Мацусита стал кумиром всех своих служащих, а товарные остатки очень скоро были распроданы?

Коносуке Мацусита известен не только как успешный бизнесмен, но и как великолепный менеджер. Вот несколько принципов, которым Мацусита придерживался при управлении персоналом:

• «Сотрудник — это клиент». Коносуке Мацусита предпочитал относиться к своим служащим не как к подчиненным, а как к коллегам. Он не стеснялся спрашивать совета, если в нем нуждался, а когда делегировал обязанности, редко вмешивался в ход дела, позволяя человеку выполнить работу так, как тот видел сам. Главное – это результат.

• «Каждый человек — это необработанный драгоценный камень». Мацусита считал, что люди подобны необработанным алмазам. Алмаз можно огранить разными способами, и в зависимости от огранки он может засиять по-разному. Каждый человек может засиять словно бриллиант, и задача менеджера – подобрать нужную огранку для каждого сотрудника, попытаться развить его самые сильные стороны. Благодаря этому убеждению компания Matsushita Electric всегда уделяла много внимания обучению персонала.

• «Акцентируй внимание на сильных сторонах людей». Если руководитель будет замечать только недостатки своих подчиненных, тогда и у него, и у самих работников будет взаимное разочарование. Кроме того, руководитель не сможет грамотно подобрать человека для выполнения конкретной работы – вспоминая о недостатках своего сотрудника, он будет постоянно сомневаться. Мацусита утверждал, что «старался отметить в человеке 7 сильных качеств из 10, и только 3 оставлял на недостатки». Обдумывая сильные стороны своих подчиненных, он старался увидеть, как он может применить их наиболее эффективно.

• «Не натягивай вожжи, но и не попускай». Хотя Мацусита легко делегировал ответственность, это не означало, что он оставлял все на откуп своим сотрудникам. Он ожидал увидеть результат и в конкретные сроки. Мацусита страдал хронической болезнью бронхов, которую получил еще во времена работы в Osaka Electric, прокладывая проводку в неотапливаемом театре. Даже во время обострения заболевания он мог призвать сотрудника к своей постели, чтобы получить отчет о проделанной работе и дать дальнейшие инструкции.

27 апреля 1989 года в возрасте 94 лет Коносукэ Мацусита покинул этот мир. Начав свою деятельность с нуля, к концу жизни Коносуке Мацусита имел личное состояние в 3 млрд. долларов, а капитал его компании Matsushita Electric Industrial Ltd составлял 42 млрд. долларов. Выйдя в отставку, он начал писать книги по бизнесу, многие из которых стали мировыми бестселлерами. Он был богатейшим человеком в Японии, всемирно уважаемым бизнес-лидером, человеком-легендой. Несмотря на свои миллиарды, он был очень скромным, справедливым и благородным. Вместо того, чтобы покупать предметы роскоши, он строил благотворительные фонды и бизнес-школы, руководил множеством социальных проектов, продвигал новаторские политические и экономические идеи и всячески старался сделать мир лучше. Но это уже совсем другая история!