Почему нет Ответственности?

Этот пост навеян моими личными изменениями в подходе и принципах (как и всё, что я пишу), однако я убежден, что он будет супер актуален для всех Предпринимателей и руководителей, так как затрагивает Базовые вещи, а именно ответственность людей, с которыми мы работаем (сотрудников).

Ответственность сотрудников очень тесно связана с Требовательностью менеджера. Однако сегодня будем говорить именно про ответственность, а точнее её отсутствие в людях, и как это негативно влияет на работу компании. Ну и конечно поделюсь своими мыслями, что с этим можно делать и что делаю я.

Дисклеймер: Я не считаю себя "Гуру" хоть в чём-то, и не настаиваю на том, что эта статья — "истина в последней инстанции". Данный материал — это моя смысловая, структурированная выжимка собственного осознания и опыта.

Я много читал определение слова Ответственность и лично мне нравится это:

Личностная характеристика человека, описывающая его способность обстоятельно анализировать ситуацию, заранее прогнозировать последствия (весь комплекс следствий) своих действий или бездействий в данной ситуации и делать выбор формы своих поступков — с готовностью принять последствия своего выбора как свершившиеся факты.

Что мы можем понять из данного определения:

Ответственность — это личная характеристика человека! (то есть она есть у всех)
Она позволяет оценивать последствия своих Действий или БЕЗДЕЙСТВИЙ! (это важно, прочитай ещё раз, чтобы понять)
Позволяет на основе оценки (пункт 2) принять решение делать или не делать что-то
Позволяет ПРИНЯТЬ последствия своего выбора (Также супер важно перечитать этот пункт)

Если попытаться объяснить ещё проще, то ответственность есть у всех людей. Именно она позволяет проанализировать последствия своих действий или бездействий и принять их.

То есть когда мы говорим, что человек безответственный — это абсолютно неправильно. Наоборот, этот человек ответственный! Просто он принял решение не делать что-то и принял последствие своего решения.

Ну а если он просто забыл?

А можете ли вы забыть по-настоящему важные для вас вещи? Ещё раз: по-настоящему важные вещи. Скорее всего, ответ — нет. Вы можете на время вытеснить эту информацию, сделать у неё ниже приоритет, постараться избежать её, но по-настоящему забыть важные вещи практически невозможно.

Мы не говорим про людей, у которых действительно есть серьёзные заболевания и клинические провалы в памяти, но у них должен быть диагноз и справка от врача. Можете спросить у ваших сотрудников, есть ли она у них. (Шутка.)

То есть получается, что если вы просите вашего сотрудника сделать задачу до завтра, но завтра оказывается, что задача не готова! Потому что он забыл — то он не безответственный. Он просто принял решение не делать вашу задачу, поставив у неё ниже приоритет, чем у тех вещей, которыми он занимался. И это нормально. Да-да, это нормально.

Для большинства сотрудников купить домой хлеб, корм для кота, выпить пиво с друзьями более приоритетно, чем ваша задача. И наша задача как менеджеров — научиться с этим работать.

Как же тогда повысить ответственность за ваши задачи у сотрудника?

Объяснить последствия. Каждый человек оценивает количество затраченных усилий и ресурса на результат, который получит. И если вы не объяснили сотруднику, не прописали, не зафиксировали, что будет, если результат не будет достигнут, если задача не будет сделана вовремя, то ценность или приоритет того, что вы хотите, кратно упадёт. Потому что зачем напрягаться, зачем что-то делать, если за это ничего не будет.

Недостаточно просто платить человеку зарплату, чтобы он делал свою работу хорошо (в большинстве случаев). Нужно ещё и объяснить, что будет, если это не будет сделано. Это должно быть прописано в должностной инструкции и согласовано перед наймом человека.
Правильно формулировать задачу. На эту тему когда-то я напишу отдельную статью, но суть её в том, что вам нужно использовать методологию SMART для постановки любой задачи. Если вы хотите, чтобы она была реализована.

Правильно поставленная задача кратно увеличивает шансы на её реализацию. Я постоянно сталкиваюсь с тем, что менеджеры, которые опытные, которые знают, как правильно ставить задачи — да что там, я и сам этим страдаю — очень часто ставят задачи неправильно, некорректно, не используют SMART. Это ошибка.
Личная вовлечённость в результат. Если сотрудник не ассоциирует себя с результатом задачи — уровень ответственности будет стремиться к нулю. Человек внутренне разделяет: "Это их проект, их задача, а я здесь просто исполнитель". И пока нет личной вовлечённости, не будет и реальной ответственности. Как изменить? Важно давать сотрудникам понять, какую роль их действия играют в общем результате компании. Помогает открытая коммуникация: «твоя задача критична для достижения вот этого результата, который влияет на нас всех». Чем лучше человек понимает свой вклад — тем выше его реальная вовлечённость и ответственность.
Развивать в себе требовательность к результату. Когда мы говорим про бизнес, про работу с людьми, мы должны понимать, что это не односторонняя история. Это игра с двумя участниками: сотрудник, который берёт на себя ответственность за задачу, и менеджер, который берёт на себя ответственность за контроль процесса, помощь в его достижении сотруднику. Поэтому важно не только развивать ответственность в команде, но и развивать в себе требовательность, чтобы помогать и поддерживать команду.

Почему люди избегают ответственности?

Здесь нельзя сказать однозначно, потому что это может быть связано со страхом ошибок, с негативным опытом в прошлом, отсутствием веры в себя, комфортным положением и ещё десятками других причин. Однако для меня все они сводятся к одной простой мысли: ответственность может взять на себя только взрослый человек. Дети не берут на себя ответственность, ответственность берут взрослые.

К сожалению, возраст никак не определяет уровень осознанности и развитие человека. Именно поэтому большинство сотрудников, да что там — людей, с которыми вы взаимодействуете, не являются на самом деле взрослыми. Они являются детьми, которые живут во взрослом теле.

Взрослый человек понимает причинно-следственные связи, понимает свои цели, для чего он это делает, к чему он хочет прийти. Однако у детей нет сформированных целей и ценностей, и поэтому им сложно оценивать что-то с точки зрения понимания настоящих своих мотивов.

Эта тема также очень тесно переплетается с темой мотивации (про которую когда-то, естественно, напишу статью). Однако суть в том, что человек, который понимает, для чего он это делает, как это влияет на его работу, и работу остальных людей в команде, который понимает последствия своих решений или их отсутствия, не требует дополнительного контроля или мотивации. А такими бывают только взрослые.

По этой причине большинство руководителей неосознанно относятся к сотрудникам как к детям и пускаются в две крайности:

Учат, прощают, поддерживают, но не требуют результата. Потому что, ну как с ребёнка требовать результат? Его нужно сперва научить, поддержать его, чтобы он смог, и только потом можно будет требовать результат.
Кричат, обзывают, угрожают, так как считают, что "иначе они не поймут". Это позиция надменного родителя над ребёнком.

Думаю, кто-то из вас узнает себя в этих двух пунктах. Лично я отношусь к типу руководителя номер один, который учит, прощает, поддерживает, но не требует результата, потому что относится к сотрудникам как к детям. Но на самом деле на работу мы нанимаем не детей, а взрослых людей, которые способны думать, анализировать, понимать последствия, которые знают, для чего они работают и почему. Ну а если нет, то это точно не ваша вина.

Что же делать?

Далее я сформулировал список того, что лично делаю я для того, чтобы улучшить всю текущую ситуацию, которую описал выше.

Прокачиваю собственную требовательность. Да-да, первый пункт начинается с себя, так как я являюсь руководителем и человеком, который нанял этих людей и которому нужен результат их работы.

Я искренне убеждён, что даже сотрудник с низкой мотивацией может выдать хороший результат работы при правильном подходе и достаточной требовательности его руководителя по отношению к результату.
Начал прописывать KPI и договариваться о результате работы, сроках и что будет, если эти показатели не будут достигнуты. В зависимости от позиции это может быть как сниженная заработная плата, так и увольнение. Потому что есть люди, которые напрямую влияют на результат, и чей результат работы сильно влияет на компанию. И если я как руководитель не буду требовать от них результата, от этого пострадает вся компания.
Регулярно напоминаю себе и людям, с которыми я работаю, что мы взрослые люди. Это помогает лично мне как руководителю принимать более правильные бизнес-решения и меньше обращать внимание на личную привязанность и эмпатию к людям.
Создал дополнительную точку контроля над задачами, которые ставлю, в виде своего личного ассистента. Ранее мой ассистент помогала с наймом, заполнением таблиц, но когда я осознал проблему невыполнения договорённостей, я подключил её как дополнительный инструмент контроля над результатом.

Сейчас она фиксирует все задачи, которые я с кем-то проговариваю, в отдельную таблицу и, если видит, что дедлайн подходит к концу, сама обновляет статус и уточняет ответственность за результат работы.

Ответственность является ключевой характеристикой, по которой определяется, будет сделана ваша задача или нет. Именно по этой причине важно уделять огромное внимание развитию и выстраиванию приоритетов в вашей команде.