Чим має займатися керівник
Ця стаття — це практичний мануал для розуміння роботи кожного керівника. Ідея її написання виникла не просто так, а через біль, яку я бачу щоразу, коли людина починає ставати на позицію керівника. Але спочатку я дам визначення того, хто такий керівник (періодично буду називати менеджером, бо це те саме).
Згідно з концепцією Пітера Друкера, менеджер — це особа, що відповідає за досягнення цілей організації шляхом ефективного управління ресурсами та людьми. Він вважав, що керівництво — це не просто позиція, а певний набір навичок і знань, які потрібно постійно розвивати.
І от, власне, про базові навички і задачі ми з вами і будемо говорити сьогодні.
У кожного керівника є 4 основні обов’язки, які він має виконувати, а саме:
Звісно, сюди можна додавати до нескінченності — і прийняття рішень, і формування команди, визначення пріоритетів, — але насправді все це витікає з базових обов’язків: планування, організація, мотивація та контроль.
І останнім часом я бачу, як керівники в нашій компанії не завжди самі розуміють, чим займатися і що мається на увазі, коли говориться про якийсь блок. Сьогодні розповім, що мається на увазі і які задачі потрібно робити в кожному з цих блоків.
Планування
Будь-яке планування починається з визначення цілей, яких потрібно досягти. Керівник, який не має конкретних цілей, ніколи їх і не досягне.
Визначення або формування цілей — це фундамент, на якому базується планування. Це стосується як організації (компанії) в цілому, так і окремих підрозділів і людей.
Кожен керівник має чітко сформулювати цілі, яких потрібно досягти, — і саме з цього починається планування.
Планування — це не про напихування купи задач у свій календар. Це про визначення пріоритетних задач, а саме тих, які ведуть до досягнення цілей. Постановка пріоритетів для них і узгодження плану роботи для їх досягнення з відповідальними особами (простіше кажучи, з людьми, які це будуть робити).
Важлива ремарка: для деяких задач цією особою може бути сам керівник — і це нормально. Але це не скасовує необхідності формулювати ці задачі і узгоджувати їх, нехай і з самим собою.
- Ваша команда знає цілі, до яких потрібно дійти
- Вони чітко розуміють персональні цілі (в цифрах, задачах, показниках)
- Вони знають, як, коли і за рахунок чого їх досягти
- Мають чіткі пріоритети і план Б
- Всі взяли на себе відповідальність за досягнення персональних цілей
Запам’ятайте: планувати потрібно тільки те, що дійсно важливе — неважливе запланується саме собою.
Організація
Після постановки цілей, формування плану роботи, визначення пріоритетів починається найбільш нудний процес — робота!
Тобто реалізація своїх грандіозних планів. І тут якраз і починаються проблеми. Тому що запланувати і зробити — це не одне й те саме, і інструменти тут будуть різні, і підходи. Але перед тим як йти і організовувати роботу інших, менеджеру (керівнику) потрібно навчитися організовувати власні ресурси.
Організація — це процес керування ресурсами (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними, інтелектуальними, власними і будь-якими іншими) для досягнення цілей.
І от тут починається якась "магія". Тому що більшість менеджерів не вміють організовувати власні ресурси (час і енергію), але при цьому намагаються це робити для інших людей.
Перше, з чого має почати кожен керівник для досягнення цілей, які він поставив, — це з організації власних ресурсів: часу, пріоритетів, енергії, фокусу, задач. І тільки після цього переходити і організовувати інших.
Відповідальність за досягнення результату лежить на менеджері. І це його обов’язок — спочатку організувати власні ресурси, щоб бути ефективним в інших обов’язках його роботи (планувати, організовувати, мотивувати, контролювати).
Як менеджеру, вам доведеться і наймати, і звільняти, і проводити 1-на-1, координації, ставити KPI, формувати гіпотези — і для всього цього у вас мають бути дуже ефективно організовані власні ресурси.
- Ви розумієте, що неможливо ефективно керувати іншими, не навчившись керувати собою
- Ви вмієте організовувати власний час, енергію, пріоритети та задачі
- Ви працюєте не в режимі "пожеж", а згідно з системою, яку самі ж і вибудували
- Ви не зливаєте сили на дрібниці — фокус тримається на головному
- Ви регулярно слідкуєте за своїм станом
Пам’ятайте: менеджер — це не той, хто все встигає. Це той, хто організував себе так, щоб усе важливе було зроблено.
Мотивація
Крім того, що потрібно пояснити людям, які у вас цілі, чому їх важливо досягти, поставити їм KPI, налагодити звіти, зробити координації і просто працювати — одним з ключових обов’язків буде мотивувати людей.
Але тут два питання виникають:
Одразу дам відповідь на друге питання — ніяк! Все починається з вас. Якщо ви самі не «горите» цілями, які поставили, не хочете розвиватися в професійному сенсі, тоді ви своїм, вибачте за вираз, «кислим хлєбалом» нікого не вмотивуєте.
А що до першого питання — то мотивація команди (або себе) — це не крики «just do it», як у мемі вище. Це системна робота з енергією, сенсами та прикладом.
- Цілі, в які вірить керівник. Якщо ти ставиш цілі «бо так треба», команда це зчитує. Мотивація народжується тоді, коли людина відчуває, що йде за кимось, хто реально «горить» справою.
- Прозорість і сенс. Люди хочуть розуміти: навіщо це робити? Як це вплине на результат? Чому саме я? Якщо ти не даєш відповідей — не чекай внутрішньої мотивації. Бо без сенсу лишається тільки контроль або тиск.
- Можливість розвиватися. Людина має бачити, що виконання цілей компанії допомагає їй рости — як професіоналу, як особистості, як спеціалісту на ринку. Керівник повинен підкреслювати, як робота над спільними цілями допомагає людині наближатися до її власних цілей: більше впевненості, більше експертизи, більше результатів, які вона може записати собі в актив. Якщо цей зв’язок зрозумілий і прозорий — мотивація з’являється природно. Якщо ні — виникає питання: а навіщо мені це все?
- Визнання і зворотний зв'язок. Хвалити — це не слабкість. Це валюта. Якщо ти не даєш фідбек, то людині доводиться вигадувати, чи добре вона справляється. А це завжди ризик.
- Приклад згори. Якщо ви працюєте без мотивації, хаотично, з претензіями — команда зробить те саме. Якщо у вас горять очі — команда зарядиться.
Запам’ятайте: мотивація — це не “надихнути інших”. Це надихнути себе і показати іншим.
Хочете, щоб команда «горіла»? Почніть з себе.
Контролювати
Контроль — один із найбільш «очевидних» обов’язків керівника, але якраз через це він і найчастіше виконується максимально неправильно. У багатьох управлінців контроль асоціюється з мікроменеджментом, постійним «а що там?», і тотальним недовірою до команди.
І от головна проблема: більшість початківців хапаються за контроль — тому що не вміють планувати, організовувати і мотивувати. Контроль стає костилем для менеджера, який не довіряє системі, бо сам її не збудував.
Але контроль — це не про тотальний нагляд. Це про вимірювання, звірку і корекцію. Про регулярну перевірку того, чи ми йдемо туди, куди запланували, і якщо ні — то чому, і що з цим робити.
Контроль буває трьох типів:
Це коли ти ще до старту задачі не просто поставив ціль, а прокрутив у голові весь маршрут до неї.
Подумав:
- які ризики можуть з’явитися?
- як відстежувати прогрес?
- які чекпоінти будуть на маршруті?
- за рахунок чого ми взагалі досягнемо результату?
І головне — проговорив це з людиною, яка буде реалізовувати задачу. Щоб не було «ну я думав, що він зрозумів».
Цей тип контролю — про думати наперед, не залишати сліпих зон. Бо контроль починається не після дедлайну, а до того, як щось пішло не так.
Це коли ти не просто чекаєш фінального результату, а бачиш картину в динаміці.
Ти налаштував проміжний трекінг — щоб бачити, на якому ми етапі, які вже є результати, і де може бути затримка.
Умовно:
якщо у нас є ціль — виконати план продажів на 100% до кінця місяця,
то вже до середини місяця має бути:
- виконано мінімум 50%, а краще 60%,
- щоб врахувати нерівномірність, втрати, недовиконання і можливі зсуви в кінці періоду.
Тобто ти не просто дивишся на факт, а вмієш зчитувати тенденції. І вчасно коригуєш — ще до того, як ситуація стане проблемою.
Це коли задача завершилась — але контроль не завершився.
Бо тут важливо не просто поставити галочку, а розібратись, що спрацювало, а що ні:
- Чи дійшли ми до результату?
- А якщо ні — чому?
- Що з цього ми беремо в систему, а що точно не повторюємо?
- Який зворотний зв’язок дає виконавець і що ви як керівник можете уточнити чи покращити?
Бо задача без аналізу — це просто галочка.
А задача з аналізом — це сильніша команда і краще майбутнє рішення.
Який результат цього блоку?
- Ви не «перевіряєте» людей, а маєте систему прозорої звітності.
- Ви бачите відхилення від плану вчасно, а не коли вже все згоріло.
- Ви не «доганяєте» результат, а управляєте ним.
- Ваша команда знає, як міряється успіх, і не боїться помилок — бо знає, що це частина процесу.
- Ви не зливаєте енергію на контроль заради контролю — у вас є ритм, система, цикл.
Управлінський контроль — це не про "тиснути".
Це про бути поруч на кожному з етапів:
Саме так будується довіра до системи і впевненість у результаті.
Хочеш, щоб команда не “робила вигляд”, а реально виконувала?
Зроби так, щоб контроль був не страхом — а опорою.