Как собственнику выйти из операционки
Предприниматели рассказали, как выходили из операционки, не сошли с ума от скуки без работы и научили сотрудников автономности.
Кто-то мечтает вывести компанию на новый уровень, кто-то — выделять больше времени на семью или переключиться на другие проекты. Выход из операционного управления — популярный запрос многих предпринимателей.
Причины выхода из операционки в бизнесе
Не все хотят жить, как рантье. Некоторым спокойная жизнь просто не свойственна. Но они все равно пытаются выйти из операционных процессов. Почему?
Люди действительно думают, что они этого хотят. Некоторым навязали свое мнение уже покинувшие свои должности знакомые. А многие считают, что это естественный ход событий, т.к. инфопространство просто переполнено инструкциями на тему «как выйти из операционки». И люди начинают считать операционку проблемой.
Но это проблема далеко не для всех. Побыв вне дел компании месяц-два, многие осознают, что операционка – это и есть их жизнь. И без личной организации бизнес-процессов эта жизнь неполноценна. Это и есть то, для чего они работали.
Поэтому для начала попробуйте взять «творческий отпуск» на пару месяцев. Если ваши партнеры действительно вас понимают, то воспримут это решение нормально (а если не понимают, что вы с ними делаете?). Если вы единственный собственник бизнеса, то оставьте надежного заместителя.
По истечении срока вы сами поймете, хотите возвращаться или нет.
Смена направления
Бывают ситуации, когда хочется участвовать во всех процессах, но однообразие заставляет задумываться о выходе из операционки. В этом случае подумайте о смене бизнеса.
Новые вызовы, новый опыт и сфера деятельности. Возможно, это вернет вам ощущение того драйва и одержимости, которые вы испытывали, развивая свою первую компанию. А когда снова надоест? В мире невообразимое количество дел, которыми можно заняться. Как популярных, так и тех, которые даже вообразить сложно.
Для многих выход из операционки может означать просто вход в другую.
Поиск своей противоположности
Нередко собственники бизнеса готовы заниматься операционными процессами, но часть из них им не нравится, либо они просто не обладают достаточными компетенциями в этих направлениях. Например, руководитель очень хорошо считает и заранее видит, где «зарыта» прибыль, но совершенно не умеет работать с персоналом и, соответственно, собрать сплоченную команду.
Здесь разумным решением будет подыскать управляющего, компетентного в тех областях, которые вам даются с трудом. И в итоге разделить обязанности и продолжать заниматься любимым делом, выйдя из части процессов.
Окончательный уход
Если принято окончательное решение о полном отстранении от дел компании (возможно, кроме стратегических решений), то вам придется решить, на кого ее оставить, если у вас не было бизнес-партнеров.
Вариантов, на самом деле, только два.
Если вы хотите поставить на свое место кого-то из компании, то придется потратить время на обучение. Более долгий путь, но значительно более надежный.
Как нанять хорошего СЕО? Это вопрос, над которым годами бьются владельцы бизнеса, и простого однозначного ответа пока не найдено. В этом и есть главная проблема этого способа. Искать, возможно, придется долго и перебрать несколько кандидатов.
Поделимся 3-мя реальными кейсами выхода из операционки от резидентов бизнес-клуба «Атланты».
1. «Вышел из операционки на восемь лет, а потом вернулся и спасал компанию от кризиса»
Основатель компании AWATERA Алексей Шестериков ушёл из бизнеса почти на восемь лет. Они с партнёром создали структуру, которая могла работать без них, и передали операционное управление топ-менеджерам.
В течение этих восьми лет Алексей и его партнёр приезжали в офис в лучшем случае раз в неделю и занимались только стратегическим планированием на совещаниях.
Минус выхода из операционки в том, что ты перестаёшь чувствовать рынок, его тренды, изменения. И упускаешь какие-то возможности. Насколько бы наёмный CEO не был профессионалом и не боялся брать на себя ответственность, он ограничен именно ментально — в принятии стратегических решений с сильным визионерским подходом, где риски повышаются. Предпринимательство вообще включает в себя обязательный риск, он нужен, чтобы развиваться. Наёмные сотрудники не могут рисковать, потому что боятся потерять своё место и доход.
Алексей Шестериков, основатель компании AWATERA
Алексей вместе с партнёром проанализировали, сколько возможностей упустила его компания в тот момент большого спроса и низкого уровня конкуренции. AWATERA могла быстро развиваться и занимать новые ниши. «Были “недожаты” интересные нам направления, новые услуги. Только собственник мог позволить себе включаться в эту историю, поднимать планку риска и инвестировать», — объясняет предприниматель.
При этом Алексей благодарен этому времени за то, что проводил его в поездках, по полгода жил с семьёй за рубежом, увлекался новыми хобби, запустил и успешно реализовал строительный проект. Но в итоге вернулся в компанию, поскольку решил, что в направлениях этого бизнеса есть потенциал, который нужно развивать.
Без движения любой бизнес — это путь в никуда. Сейчас, имея богатый опыт, я понимаю, что нужно постоянно вытаскивать себя из зоны комфорта. Прямо клещами вытягивать и создавать среду, которая постоянно тонизирует, мобилизует, заставляет развиваться, искать что-то новое, повышать эффективность.
Алексей Шестериков, основатель компании AWATERA
Сначала Алексею было тяжело вернуться. Каждый день с утра до ночи сидеть в офисе, работать с людьми, оперативно решать финансовые и производственные задачи — это была стрессовая ситуация. Он почувствовал, что такая рутина затягивает, а бизнес перестал его радовать и «зажигать». Вскоре Алексей с партнёром уволили исполнительного директора компании, который отвечал за операционку. И тогда предпринимателю пришлось взять на себя ещё и его функции.
Плюс ко всему, его возвращение совпало с кризисом 2014 года. Отрасль стагнировала, компания ощущала давление со стороны клиентов, крупные заказчики задерживали платежи, появились кассовые разрывы, ухудшились внутрикорпоративные коммуникации.
На адаптацию у предпринимателя ушло около трёх месяцев. За это время он погрузился в работу, нашёл решение для текущих проблем, занялся стратегическим планированием. И когда появились первые результаты, Алексей неожиданно для себя вдохновился этой деятельностью. В тот момент он впервые за долгое время получил удовольствие от своей работы.
Мы в разы увеличили обороты, сформировали суперкоманду, внедрили самые передовые технологии в нашей отрасли. До кризиса AWATERA была на десятом месте в рейтинге по отрасли. Через три года после того, как мы с партнёром вернулись в бизнес и перестроили его с нуля, компания стали лидером в России и странах СНГ и вошла в топ-3 среди стран Восточной Европы.
Алексей Шестериков, основатель компании AWATERA
Вдохновляющие результаты вернули Алексею чувство любви к своему делу. А опыт антикризисного управления изменил его отношение к бизнесу и к жизни в целом. Он понял, что нужно постоянно пребывать в состоянии трансформации.
Мир постоянно меняется, поэтому бизнесу надо делать это ещё быстрее, чтобы адаптироваться к новым реалиям. Я говорю про изменения во всём: в корпоративной культуре, взаимодействии внутри команды, работе с клиентами, цифровой трансформации. Должен быть постоянный поиск новых решений и инструментов для достижения новых целей. И сам собственник тоже должен быть в тонусе, постоянно меняться, узнавать новое и повышать свою эффективность и открытость миру.
Алексей Шестериков, основатель компании AWATERA
Этот опыт оказался полезен и в 2020 году, когда случился коронакризис. Инфраструктура компании была готова к переходу на удалёнку уже в конце 2019 года. Все сотрудники перешли на дистанционную работу одним днём ещё до объявления локдауна.
Изменив структуру компании и подход к менеджменту, Алексей смог передать все задачи по операционному управлению топ-менеджерам. Сам он подключается к тем направлениям, которые ему в данный момент интересны или требуют его внимания.
Сейчас я понимаю, что мне интересно, что меня драйвит. В целом задача управленца — создать команду и интегрировать её в бизнес-процесс, а также принимать правильные стратегические решения. Но мне самому интересно погружаться в определённые направления и развивать свои компетенции.
Алексей Шестериков, основатель компании AWATERA
Выводы Алексея после выхода из операционки:
1. Прежде всего нужно определиться, почему и в каком формате вы выходите. От этого зависит, какого CEO нужно нанимать.
Чаще всего компанию открывает сам собственник, если он не купил готовый бизнес. Через какое-то время он выгорает, дело перестаёт приносить энергию, удовольствие. И тогда встаёт вопрос: что делать дальше — продавать бизнес, выходить из него? А для чего: устал от работы и хочется больше времени посвятить семье или заняться другим проектом?
Почему важно задать себе эти вопросы? Потому что ты будешь подбирать себе CEO, исходя из этих задач.
Если хочешь продолжить заниматься стратегическим планированием и снять с себя всю рутину, тебе нужен исполнитель с очень выраженным A-компонентом, по Адизесу — это администратор.
Такой человек возьмёт на себя все повседневные задачи, будет регламентировать, администрировать и стабилизировать бизнес.
Кроме того, такой исполнитель должен обладать чертами интегратора: формировать ценности, корпоративную культуру, усиливать и интегрировать команду.
Это должен быть человек, который понимает, как работает бизнес, чётко и прозрачно выстраивает процессы и, может быть, немного бюрократизирует их. А функцию развития и масштабирования бизнеса, визионерства оставляет за собой собственник. Так, в принципе, мы и сделали.
Если же собственник хочет полностью выйти из бизнеса, нужен исполнительный директор с другим психотипом. Это должен быть entrepreneur — предприниматель, визионер, который будет драйвить бизнес.
Нанять для этой цели администратора — значит, привести бизнес к стабильности, превращающейся в стагнацию, которая в конце концов приведёт к падению. Потому что через какое-то время бюрократизм начинает забирать энергию у компании.
2. В каждом возрасте выход из операционки будет переживаться по-разному.
Скорее всего, причины также будут разные. Если это происходит после 40 лет, наверное, выгорание будет сложнее устранять. А в 30 лет, как было у меня — это абсолютно нормально. В таком возрасте человек ищет себя, он многофункционален, ещё открыт миру. Надоело одно, бросил, взялся за другое — у тебя ещё нет целого багажа ответственности, детей, внуков.
Главное — чётко понимать, куда вы хотите привести свой бизнес и где при этом хотите находиться сами — тогда у вас получится гармонично и успешно провести выход из операционки и остаться при этом в плюсе.
2. «Упирались в потолок своих компетенций, поэтому решили выйти из операционки и настроить профессиональное управление»
В 2018 году совладелец NRG Group Роман Адушкин и два его бизнес-партнёра поставили цель — удвоить выручку компании за три года. На тот момент два из трёх проектов NRG Group уже были лидерами в России. Партнёры считали: один из возможных сценариев для роста доли рынка и выручки — выход на международные рынки. Но не знали, как это реализовать.
Мы обнаружили, что дальнейшее развитие бизнеса упирается в потолок наших компетенций. Дальше был возможен только органический рост, но мы стремились к большему. Для этого нужно было привлечь в компанию людей, которые мыслят масштабнее нас, обладают большим опытом и управленческими компетенциями.
Роман Адушкин, совладелец NRG Group
Партнёры начали общаться с крупными предпринимателями и консультантами и изучать успешные кейсы выхода собственников из операционного управления и найма профессиональных руководителей.
Через год Роману удалось выйти из операционки. Почти сразу за ним вышел второй партнёр. Но не всё удавалось и шло по плану. Например, один из соучредителей NRG Group ещё больше погрузился в процессы управления — на это были объективные причины.
По мнению совладельца NRG Group, самое главное в выходе из операционного управления:
- сформировать команду;
- выстроить с ней правильные коммуникации;
- наделить менеджмент полномочиями, ответственностью и правом на ошибку;
- создать совещательный орган.
В его компании уже более 15 лет существует совет директоров, состоящий из топ-менеджеров крупных российских и международных компаний. Роман признаётся, что такой совещательный орган обходится довольно дорого, но это полностью оправданно и окупает себя при реализации масштабных бизнес-целей.
Самым сложным оказалось найти генерального директора. Два раза предприниматель ошибался в выборе кандидата. Первые два-три месяца он вводил руководителя в курс дела и готовил к управлению компанией, а потом понимал, что расходится с ним по ключевым вопросам или ценностям. Тогда приходилось расставаться и начинать поиск заново.
Это был самый болезненный период, я уже начал сомневаться в том, что нам удастся найти подходящего кандидата. Но если ты принял твёрдое решение, то вместе с ним появляется настойчивость и глубокая уверенность, что в итоге цель будет достигнута.
Роман Адушкин, совладелец NRG Group
Соискателей на позицию гендиректора в компании искали всеми доступными способами: изучали опыт других — как найти CEO и по каким критериям выбирать; искали внутри компании — устраивали конкурсы и испытания; рассказывали о поиске друзьям и знакомым и настойчиво просили их рекомендации; привлекали консультантов и хэдхантеров; проводили собеседования с топ-менеджерами в своей отрасли.
Наняв гендиректора, акционеры столкнулись с новой проблемой: как выстроить с ним коммуникации.
Первое время после выхода из операционки хочется участвовать в процессах, подсказывать что-то новому CEO. К тому же, сотрудники по привычке продолжают слушать собственника. Любая фраза, сказанная им на совещании, воспринимается как прямое руководство к действию. Поэтому нужно научиться разговаривать по-другому: не указывать, как действовать, а иногда даже не давать своих оценок. Вместо этого я спрашиваю мнение руководителя, и если я в него верю, то даю полномочия, ресурсы — всё, что необходимо для реализации целей и задач.
Роман Адушкин, совладелец NRG Group
Предпринимателю было тяжело довериться решениям, с которыми он не был согласен. Но он понимал: для стремительного роста компании требуются новые бизнес-решения. И если продолжать прежний курс, в компании ничего не изменится.
Он остался в совете директоров одной из трёх компаний, и в совете директоров холдинга, как акционер. Периодически Роман общается с представителями менеджмента, гендиректором и другими руководителями, чтобы сформировать своё представление о делах компании.
Выйдя из операционного управления, Роман опасался, что в компании что-то пойдёт не так и команда не сумеет достичь амбициозных целей.
Страх — очень важное чувство. Работая над ним, можно изменить свои прежние ментальные конструкции, и трансформироваться. Поэтому я сторонник движения навстречу страху. Я погружаюсь в него, пытаюсь понять его природу, извлечь правильные уроки, и начать действовать по другой схеме.
Роман Адушкин, совладелец NRG Group
Новые топ-менеджеры справились с поставленными задачами: среди прочего, в 2019 году компания открыла первый международный офис в Турции. «И международная экспансия на этом не закончится», — утверждает Роман.
Выводы Романа по выходу из операционного управления:
- Ответьте себе на вопрос: зачем вам выходить из операционки? Если объективных причин нет, а от процесса управления вы получаете удовольствие, то зачем выходить?
- Универсальных решений не существует. У каждого предпринимателя своя история и стратегия выхода из операционки. Наблюдая за другими, мы не пытались применить чей-то подход, а думали, как создать собственный.
- Не совершайте частую ошибку — не пытайтесь заключать генерального директора в свои рамки. Ограничивая его свободу и диктуя ему решения, собственник продолжает вести операционную деятельность. Важно замечать в себе эти паттерны, вовремя их останавливать и вырабатывать другие модели мышления и поведения.
- Многие современные молодые предприниматели с самого начала строят все процессы в компании так, чтобы потом передать управление, и сделать компанию публичной. В таком подходе есть огромные возможности.
- Важно понимать: выход из операционки — это не смена организационной структуры, а изменение своего мышления, своей «точки сборки». Это настоящая личностная трансформация, и она весьма болезненна. Если человек к этому не готов, то лучше не начинать.
- Почему важно задать себе эти вопросы? Потому что ты будешь подбирать себе CEO, исходя из этих задач.
3. «Продумал выход из операционки, но не учёл, что теперь у меня нет среды для самореализации»
Основатель бизнес-клуба «Атланты» Михаил Воронин осознанно шёл к выходу из операционки 12 лет, с самого начала открытия «Подъёжиков». Одним из важных шагов для него стал поиск партнёров: первые несколько лет после запуска бизнеса он считал, что партнёры не нужны, что они могут обмануть, украсть. Но в какой-то момент он эмоционально, физически и ментально выдохся, и за месяц он привлёк к делу двоих партнёров.
Мы решили закрепить все наши договорённости и обратились к юристу. Заходим втроём в кабинет, и юрист задаёт один вопрос: «Кто главный?» Дальше было полтора часа «кидания стульев», за которые я узнал о своих партнёрах больше, чем за предыдущие полгода. Юрист нас бросил и сказал, что мы не договороспособны.
Михаил Воронин, основатель бизнес-клуба «Атланты»
Но партнёры всё-таки решили довести процесс договаривания до конца. Он оказался очень энергозатратным, за полтора года смогли зафиксировать и прописать процессы по 24 важным вопросам, в том числе по выходу из операционного управления. «Договор чести» не раз спасал их от непростых ситуаций.
Через несколько лет Михаил почувствовал, что очень хочет выйти из операционки. Казалось, что он уже всего добился в этой компании, она номер один на рынке. Партнёры тщательно подготовились, интегрировали в процессы управления нового CEO. Из-за правильной подготовки Михаилу удалось выйти из операционки одним днём.
Первые две недели было круто, месяц — нормально. На третий месяц я начал сходить с ума, потому что мне никто не писал, не звонил, я чувствовал себя никому не нужным. И я стал приходить в офис, «бодаться» с CEO. Как уже потом понял, я возвращался в офис, потому что именно там получал ощущение кайфа, успеха — то, ради чего и создавал бизнес. Я продумал выход из операционки на рациональном уровне, но не учёл своё эго: что мой бизнес — это и есть я и что теперь у меня больше нет среды для самореализации.
Михаил Воронин, основатель бизнес-клуба «Атланты»
В «Атлантах» он пока на операционке и заранее продумывает выход, не хочет затягивать это на 12 лет. Но именно сейчас Михаил чувствует «огромный драйв» и наслаждается управлением компанией.
Вывод Михаила по выходу из операционного управления:
«Решив передать управление гендиректору, нужно чётко спланировать, чем вы будете заниматься дальше. Мне потребовалось полтора года на личную трансформацию, когда смог наконец для себя определить, что я — не равно «Подъёжики», это мой актив. В какой-то момент подумал: всё работает без меня, дивиденды платят исправно, это — мечта, чего я лезу?»
Проблемы, с которыми можно столкнуться
Ваш процесс перестройки мозга уже начался с того, что изменились жизненные ценности и цели. Вероятно, вы даже не обратили на это внимание, но ведь вы не хотите больше заниматься тем, чем занимались. И есть желание тратить свое время на что-то другое.
И как только меняются жизненные приоритеты, вы перестаете быть на одной волне с людьми, с которыми провели годы. Ваши партнеры перестанут понимать вас, ведь они по-прежнему хотят развивать бизнес. Могут появиться проблемы в отношениях с друзьями и семьей, ведь изменение вашего мышления коснется всех сфер жизни.
К этому нужно заранее готовиться. Вопрос ментальной подготовки к уходу многие просто игнорируют. Ищут пошаговый план по выходу из операционки и прочие простые пути решения своих проблем. Но самое простое решение проблемы крайне редко оказывается лучшим.
Было ли решение правильным
Как понять, хорошо ли для компании, что вы ушли? Самый очевидный маркер – финансовые показатели. Если все не рухнуло после вашего ухода, значит компания работает нормально.
У вас будет много соблазнов доказать новому управляющему, что вы лучше него понимаете, что делать. Вмешаться в работу новой команды и отдать «правильный» приказ. Избегайте этого. Вы можете только навредить, понижая авторитет нового руководителя в глазах работников.
Также вы будете слышать от своих (уже бывших) подчиненных, как хорошо было с вами, и как плохо при новом директоре. Эти речи можно слушать вечно. Но поддаваться им нельзя.
Единственный вариант, при котором вы можете вернуть себе контроль над операционкой – это снижающиеся финансовые показатели компании. Это означает, что вы ошиблись с управляющим и его нужно заменить.
Выход из операционки: главные выводы предпринимателей:
- Задайте себе вопрос «зачем?». Зачем вы хотите остаться? Или зачем вы хотите уйти? Для ответа придется хорошо подумать и решить для себя, что вы больше всего хотите в жизни, какая ваша цель. Как только ответ будет найден, все остальные вопросы отпадут сами собой.
- Задайте себе вопросы: Решит ли доверительное управление бизнесом накопившиеся у вас проблемы или достаточно делегировать часть неинтересных задач?
- Спросите себя: готовы ли вы доверить компанию другому человеку.
- Выберите CEO в соответствии с тем, какую роль сами хотите играть в компании: если хотите убрать рутину и тратить меньше времени на управление, нанимайте сильного администратора, если полностью выходите из компании — ищите предпринимателя, который готов рисковать ради роста компании.
- Подумайте, чем занять свободное время, до чего всегда не доходили руки, но очень хотелось попробовать
- Ищите генерального директора всеми возможными способами: через интернет, с помощью знакомых. Или воспитывайте его из своих подчинённых.
- Не пытайтесь контролировать нового генерального директора, иначе вы продолжите операционное управление бизнесом.
- Если вы наслаждаетесь операционкой, не стоит уходить, потому что все знакомые предприниматели уже так сделали. Можно продолжить заниматься своим делом и получать от этого удовольствие.