Клиенты сервиса — самый недооценённый сегмент кредитно-страхового отдела
Как превратить СТО в стабильный источник дохода?
В большинстве дилерских центров кредитно-страховой отдел продолжает жить в логике прошлого рынка: есть клиент на покупку автомобиля — есть работа. Нет продажи — значит и работы нет.
Но рынок давно изменился. Одобрений меньше, сделки сложнее, цикл принятия решения длиннее. И в этой новой реальности главный источник роста находится не в новых лидах, а внутри уже существующей клиентской базы.
Самый недооценённый сегмент — клиенты сервиса.
Почему сервисный клиент ценнее, чем клиент из продаж
Клиент, который приехал на СТО, уже прошёл главный барьер — доверие. Он готов оставить автомобиль, согласовать работы и заплатить деньги. Это не холодный трафик и не человек, который просто сравнивает цены.
Он уже взаимодействует с дилером и регулярно возвращается.
При этом в большинстве дилерских центров сервис и кредитно-страховой отдел работают параллельно, не пересекаясь. Сервис ремонтирует автомобили, КСО ждёт клиентов из отдела продаж. В результате клиент страхуется в другом месте, оформляет кредит в банке напрямую и уезжает покупать следующий автомобиль к конкуренту.
Фактически дилер теряет деньги, которые уже находятся внутри бизнеса.
Цель работы с сегментом СТО
Работа с сервисными клиентами — это не разовая продажа страховки. Это выстраивание долгосрочного финансового цикла клиента внутри дилерского центра.
Основные задачи работы с сегментом:
🎯 Перевести сервисного клиента в собственную базу КСО.
Это означает, что клиент становится управляемым — его можно сопровождать, напоминать о продлениях, предлагать решения заранее, а не догонять после ухода.
🛡️ Продавать страховые продукты.
ОСАГО, КАСКО, сервисные контракты, расширенные гарантии логично продаются именно в момент обслуживания автомобиля, когда клиент особенно чувствителен к вопросам безопасности и будущих расходов.
🔄 Предлагать кредитные решения.
Кредит на ремонт, аксессуары, крупные работы, а в дальнейшем — на новый автомобиль. Часто именно сервис становится первой точкой, где клиент начинает задумываться о смене машины.
🤝 Строить доверие через сервис.
Логика клиента проста: если я обслуживаюсь здесь и мне всё понятно, значит финансовые вопросы тоже можно решать здесь. Финансовые продукты начинают восприниматься как продолжение сервиса, а не как навязанная продажа.
Почему этот сегмент не работает в большинстве дилерских центров
Основная причина — отсутствие общей системы. Сервис считает, что его задача — ремонт автомобиля. КСО считает, что его задача — оформление кредита и страховки.
В итоге клиент находится между двумя отделами, и никто не берёт на себя ответственность за результат.
❗️Без договорённости на уровне руководителей процесс не запускается. Даже сильные сотрудники не будут системно работать там, где нет понятных правил, мотивации и сценария взаимодействия.
Готовы к практике? Погнали!
С чего начинается работа: встреча РОС и РКСО
Первый и обязательный шаг — руководитель сервиса и руководитель кредитно-страхового отдела садятся за один стол и договариваются о схеме взаимодействия.
Не в формате «давайте попробуем», а в формате конкретной рабочей модели:
— где клиент впервые узнаёт о финансовых услугах;
— кто его знакомит с КСО;
— в какой момент происходит передача;
— как фиксируется контакт;
— какая мотивация у сотрудников;
— кто отвечает за результат.
Совет: когда встречаются руководители двух отделов, первый шаг — не обсуждать KPI и ответственность, а просто разложить путь клиента. Схематично, на бумаге или в цифре: клиент приехал — куда зашел — с кем поговорил — где сел — сколько ждал — что ему сказали — в какой момент он уехал. Без сложных терминов, просто реальный сценарий визита глазами клиента. Когда появляется визуальная карта движения, сразу становятся видны точки, где возможны касания второго отдела, где клиент теряется и где его можно корректно передать дальше. Без этой схемы разговор всегда остается теоретическим, а с ней — появляется понятная рабочая логика взаимодействия.
После того, когда у обоих руководителей есть понимание движения клиента, у вас появятся вопросы, на которые нужно ВМЕСТЕ дать ответ и согласиться КАЖДОМУ с этими ответами. Например:
Вопрос №1. Как клиент сервиса узнаёт, что здесь можно оформить страховку и финансы
Самая частая ошибка — надеяться, что клиент сам спросит. Не спросит. Он не знает, что это можно сделать здесь.
Информирование должно быть системным, например:
— тейбл-тенды и визуальные материалы в зоне ожидания;
— мастер-приёмщик проговаривает возможность оформления страховки на каждом визите;
— регулярные рассылки по сервисной базе (сезонные касания, напоминания об ОСАГО, КАСКО, гарантиях);
— информация в заказ-наряде или SMS после визита.
Задача — сделать так, чтобы клиент воспринимал КСО как часть сервиса, а не как отдельный отдел.
Вопрос №2. Кто и как знакомит клиента с КСО
Мастер-приёмщик не продаёт страховку и кредит. Его задача — обнаружить потребность и передать клиента.
— мастер спрашивает и фиксирует в CRM наличие страховок/второй автомобиль в семье (если в CRM нет данных; если есть данные по страхованию но без дат окончания - спросить и внести);
— знакомит: «У нас есть подарок для вашей будущей страховки. Сейчас моя коллега его принесет, пока мы заполняем .....»;
— сотрудник КСО подходит к клиенту в сервисе, знакомится и дарит welcome Pack (сертификат на скидку, визитку и др.).
Важно: знакомство должно происходить в момент доверия, а не через неделю холодным звонком.
П.с. Вы можете продумать свою схему, как мастер-приемщик будет знакомить с сотрудником КСО.
Вопрос №3. Как мотивировать сотрудников, чтобы это работало
Самое большое сопротивление мастера-приемщика — какая для меня выгода этих дополнительных действий?
Если вы думаете, что сотрудники всегда с радостью берут новые действия в свой стандартный набор - это далеко не так. Всегда нужно подсвечивать какая выгода будет для них. Если мастер ничего не получает за передачу клиента, он не будет этим заниматься. Не потому что плохой сотрудник — потому что это не его KPI.
— фиксированная оплата за подтверждённый контакт;
— дополнительный бонус за продажу;
— прозрачная фиксация в CRM, чтобы не было споров между отделами.
У операционистов банка есть такая система: когда клиент приходит к ним на консультацию в офис, у них в программе в карточке этого клиента есть обязательный чек-лист. В этом чек-листе есть ряд вопросов, которые они обязательно должны задать (нужен ли вклад, кредитка, где пенсия и т.д.). Потому что все разговоры офлайн с клиентом записываются, и в конце месяца система банка сверяет реально ли сотрудник спросил у клиента все по чек-листу или нет. И соответсвенно если все клиента прошли по чек-листу то сотрудник выполнил kpi, если нет... Увы и ах, депремирование. Так почему бы мастеру-приемщику не вести так каждого клиента в CRM, который к нему приезжает? Какие вопросы можно внести в такой чек-лист:
"— Автомобиль застрахован сейчас? ОСАГО или КАСКО? Скоро заканчивается? — Планируете ли менять автомобиль в ближайший год? — Есть ли крупные работы или ремонт, которые планируете позже (и может понадобиться рассрочка или кредит)? — Автомобиль оформлен на вас или на компанию?
Также если ваши друзья планирует покупку автомобиля, страхование, кредит, ремонт - готовы вам платить/дарить бонус за приведенного друга."
Сервис должен понимать: он участвует в создании дополнительного дохода, а не выполняет чужую работу бесплатно.
Вопрос №4. Как руководители фиксируют результат
Здесь важно отдельно проговорить вещь, о которой часто забывают. В большинстве дилерских центров внедрение заканчивается на этапе «мы договорились». Провели встречу, написали скрипт, рассказали сотрудникам — и дальше система живёт сама по себе. Не живёт.
Любое новое действие в операционной работе сначала воспринимается сотрудниками как дополнительная нагрузка. И если в первые недели нет контроля и регулярного возвращения к теме, люди автоматически возвращаются к старой модели работы. Не потому что саботируют, а потому что так проще и привычнее.
Поэтому внедрение работы сервиса и КСО — это не разовое решение, а период управления изменением, который должен длиться минимум месяц, а чаще — до трёх месяцев.
— заранее определить, сколько раз в месяц руководители сервиса и КСО встречаются по этому направлению (как правило, раз в неделю первый месяц и далее раз в месяц);
— зафиксировать, какие показатели считаются успехом: количество подводов из сервиса, количество контактов, конверсия в страхование или кредит;
— договориться, по каким признакам понятно, что система не работает (нет передач, мастера забывают проговаривать, клиенты не доходят до КСО);
— регулярно возвращаться к сотрудникам с напоминанием, разбором кейсов и корректировкой сценариев, проводить совместные утренние школы 1 раз в неделю (но на старте можно и чаще).
Важно понимать: контроль на этом этапе — это поддержка новой привычки, а не давление. Через 1–3 месяца процесс становится частью стандартной работы, и только после этого его можно ослаблять. Без этого любое внедрение, даже правильное, постепенно разваливается.
Понятно, что в рамках одной статьи невозможно разложить весь бизнес-процесс до уровня регламентов и ежедневных действий сотрудников. На практике именно этим я занимаюсь в консалтинге — выстраиваю взаимодействие между отделами так, чтобы сервис, продажи и КСО работали как одна система, а не как отдельные подразделения.
Но даже из этого материала уже видно главное: для старта не нужны сложные инструменты. Нужна понятная логика, договорённость между руководителями и несколько конкретных действий, которые начинают выполняться регулярно. Эту модель можно адаптировать под дилерский центр любого масштаба — меняются объёмы, но не принципы.
Самое важное — не обсуждать, а начать делать. Потому что деньги в этом сегменте появляются не от идеи, а от внедрения.
Успех — это не талант, а правильные действия.