Управлять можно лишь тем, что можно измерять
В большинстве сегментов, куда бы вы ни посмотрели, сегодня происходят кардинальные изменения под влиянием информационных факторов и технологий, которые выносятся на поверхность потоками данных, освобождая и схлопывая привычные ниши. Откуда же придёт следующая волна изменений?
Особо чувствительно влияние на бизнес, существующий или планируемый. Если вы не следите за ортогональными информационными эффектами в дополнение к отсутствию плана действий, можно столкнуться с эффектами «Ох, бл*н!» для вашего дела.
В каждом есть от части в разных пропорциях из этой части состояний:
Творца | Умельца | Дельца,
ещё есть нулевое Ленивца.
Сегодня для Дельцов.
На высоком уровне абстракции, каждый план можно структурировать:
🔦 резюме
🔦 проблема и метод решения
🔦 описание
🔦 конъюнктура
🔦 предлагаемая модель
🔦 анализ текущих моделей
🔦 прогноз, на внедрение модели
🔦 стратегия внедрения
Как из этой абстракции, создать шаблон для бизнес-планирования?
Сильные идеи ложатся в основу сильных предприятий, а сильные предприятия пишут сильные бизнес-планы.
I. Оглавление
II. Резюме для руководителя
III. Общее описание компании
IV. Продукты и услуги
V. План маркетинга
VI. Производственный план
VII. Менеджмент и организация
VIII. Структура и капитализация
IX. Финансовый план
Данный шаблон, лучше использовать не только для новосоздаваемых компаний, а регулярно обновлять данные по разделам в действующей бизнес-модели. Есть когорта бизнесов сложившихся под стечением обстоятельств или на волне и вполне себе успешных в определенный момент времени. Стоит подстилать соломку заблаговременно, чтобы не ахать от неожиданностей и трат времени на планирование постфактум или, что ещё печальней срочных действия без стратегического видения.
Люди эмоциональны, а деньги динамичны — ситуация с ними быстро меняется с течением времени. Стратегия, которую вы примените, отразится на вашем статусе в компании, на вашей доле в ее капиталах и в конечном итоге на вашем успехе.
Стоит продумать на стадии подготовки плана над аспектами — «люди» и «деньги». Спросите себя: «Могу ли я позволить себе нанять самых лучших людей?» и «Могу ли я позволить себе нанять не самых лучших?», если да, то на какие процессы?
Стараясь определить оптимальные императивы, с помощью которых вы будете привлекать, заинтересовывать и удерживать лучших сотрудников, подумайте о персональных соглашениях с высшими менеджерами. Первый — это договор о найме с указанием срока и OKR: цели и ключевые результаты, в течение которого руководитель и компания обязуются сотрудничать, второй — так называемый договор о не конкуренции. В нем определяется, что после ухода из компании руководитель не должен в течение некоторого времени наниматься на работу к конкуренту, на другое предприятие той же отрасли или в том же регионе.
Точка, в которой сильнее всего взаимодействуют люди и деньги, это стратегия выхода. Всех — будь то люди или организации, кто вложил средства в его акции или тратил на него свои силы и время, интересует, сколько они выручат в момент выхода. Единственное, что постоянно в существующем мире — это перемены.
Касательно структуры бизнес-плана:
Резюме представляет в сжатом виде суть документа. В сущности, бизнес-план в миниатюре. Работать над ним следует в последнюю очередь, когда план уже полностью готов. Лишь после завершения всего плана, резюме можно эффективно сжать, оставив самое главное.
В бизнес-плане стоит разъяснить значение отдельных продуктов и/или услуг компании в ее деятельности в целом. Делается это путем указания вклада каждого продукта (услуги) или группы продуктов/услуг в прибыль предприятия. Расчет можно выполнить по стандартной методике: сначала определить для каждого продукта объем продаж, а затем везде, где возможно, разделить по продуктам издержки, относящиеся к продажам и операционке.
В разделе «Структура и капитализация» определяется юридическая форма предприятия, как в дальнейшем будет капитализироваться. Здесь надо указать, какого рода финансовые ресурсы нужны, чтобы обеспечить развитие компании на начальном этапе MVP.
Задача финансового раздела бизнес-плана — сформулировать полный и достоверный прогноз будущих финансовых результатов компании. Если этот прогноз тщательно подготовлен и подкреплен убедительными данными, он становится одним из важнейших факторов.
Если в остальных частях бизнес-плана деятельность предприятия рассматривается с точки зрения ее содержания, то прогноз финансовых результатов отражает конечный итог этой деятельности, одинаково интересный и для автора, и для читателя плана. Именно по ним инвестор определяет, какую доходность можно ожидать, а кредитор судит о способности предпринимателя рассчитаться по займу.
Предприниматели часто проявляют необоснованный оптимизм и склонны оценивать будущее своего проекта чересчур позитивно. Поэтому рекомендуется составить для бизнес-плана несколько прогнозов, основанных на разных наборах исходных допущений. Целесообразно также провести анализ «что, если», помогающий полнее осмыслить зависимость бизнеса от определенных критически важных факторов, Например, что произойдет с денежным потоком, если поставщик не согласится на 30-дневную отсрочку платежа и будет настаивать на немедленной оплате при получении COD (cash on delivery)?
Полезно включить в финансовый раздел плана анализ безубыточности, показывающий, при каком объеме продаж компания получит возможность из собственных средств рассчитаться по финансовым обязательствам, таким как операционные расходы и погашение задолженностей.
Порядок расчета уровня безубыточности по шагам:
1. Разделите все денежные обязательства на постоянные, не зависящие от объема продаж (такие как выплаты по кредиту), и переменные, меняющиеся вместе с количеством проданных товаров, услуг (такие как себестоимость реализованной продукции).
2. Рассчитайте суммарные постоянные и суммарные переменные затраты. Постоянные затраты представляются в абсолютном выражении (например, ₽ 100 000), переменные — в процентах от объема продаж (например, 60%).
3. Подставьте полученные значения в следующую формулу:
Безубыточный уровень продаж = Фиксированные затраты/Маржа,
где Маржа = 1 – переменные затраты как доля от объема продаж.
Следовательно:
Безубыточный уровень продаж = ₽ 100 000/(1 – 0,60) = ₽ 250 000.
Этот расчет имеет ряд ограничений, прежде всего потому, что уровень безубыточности очень часто зависит от масштаба деятельности предприятия. Тем не менее он может дать лицу, рассматривающему бизнес-план, общее представление об объеме продаж, необходимом компании для самостоятельного существования. Особенно полезно сопоставление анализа безубыточности с прогнозом прибылей и убытков.
Фокусировка на создаваемом пространстве ценности (Value Net), определяет наиболее значимый источник изменений бизнес-моделей и планов сегодня, основанный на цифровых технологиях. Процесс преобразования бизнес-моделей под влиянием новых технологий называют цифровой трансформацией.
Цифровая трансформация — это не столько о технологиях, сколько о том, как при помощи технологий мы все будем делать свой бизнес завтра, это о будущем, которое уже наступило.
Например участникам предложили подумать о новой бизнес-модели: почему бы банку не стать для клиентов помощником на разных этапах жизни, а не просто местом совершения финансовых операций. Люди приходят в банк не для того, чтобы взять ипотеку, они хотят купить дом. В какой парадигме больше ценности для клиента?
Если ничего не делать, кто-то другой встанет между вами и клиентами, применив цифровые технологии. Даже традиционные сферы такие как банкинг или управление недвижимостью, качественно меняются под воздействием сервисов и предлагаемых улучшений пользовательского опыта.
В цифровой экономике, уже ставшей реальностью, многие компании не смогут добиться успеха, просто корректируя методы управления, которые приводили к успеху в прошлом.
Для процветания в цифровой вселенной компаниям всех размеров понадобится переосмыслить свой бизнес и проводить значительные изменения в своих организациях, в том числе изменять бизнес-модели, подходы к управлению персоналом, структуры, критически важные компетенции и культуру. Короче говоря, ваши отношения с клиентами зависят от создания новых цифровых способов взаимодействия с вашей компанией.
Важно понять, как будет меняться ваш бизнес под влиянием технологий. Качественное планирование помогает избежать множества ошибок в построении своей новой бизнес-модели, выборе цифровых технологий и последовательности их внедрения, при проведении изменений в организационной структуре, управлении талантами и процессами. Уже сформировались подходы: «омниканальность», «модульный производитель» или «драйвер экосистемы».
Омниканальность: интегрированная цепочка добавленной стоимости, создающая многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт в соответствии с событиями в жизни клиента.
Модульный производитель: поставщик продуктов или услуг, готовых к использованию.
Драйвер экосистемы: организатор экосистемы — координированной сети компаний, устройств и клиентов с целью создания ценности для всех участников, которая становится точкой назначения в конкретной области (например, шопинге), обеспечивая превосходное обслуживание клиентов; включает вспомогательные и иногда конкурирующие продукты.
При проработке плана будущего или действующего бизнеса, надо закладывать современный цифровой фундамент для прогрессирования в компанию следующего поколения, иначе говоря, использовать как основу Экспоненциальный подход в организации и трансформации.
