Apple. Великая Победа в конкуренции с IBM

Сегодня, в юбилейный год празднования Дня Победы, мы приготовили для вас еще один подарок. Наверняка многие считают одной из самых грандиозных побед в бизнесе в прошлом веке историю компании Apple на рынке персональных компьютеров. Мы предлагаем вашему вниманию настоящий кейс, с которым нужно поработать. Он настолько большой и объемный по фактам, что никак не вписывался в общий дайджест новостей.

Вот почему мы решили его отправить вам отдельно и только в чат-бот!

Так или иначе, победу в конкурентной войне Apple с IBM связывают с фигурой "Великого Полководца" в бизнесе - Стивом Джобсом! Но мы хотим обратить ваше внимание на период, предшествующий возвращению Стива Джобса в Apple. Именно в этом периоде видно стратегическое становление компании.

Проанализируйте стратегию Apple и ответьте на простой вопрос. Какие стратегические принципы использовала Apple? И что действительно поменял Стив Джобс в 1997 году после своего 12-летнего отсутствия в компании?

Apple творит историю

История компании Apple Computer в 90-е годы напоминала мелодраму. На протяжении 5 лет в компании сменилось 4 CEO (Джон Скалли, Майкл Спиндлер, Гилберт Амелио и Стив Джобс), каждый из которых проводил реорганизацию ее работы. К июлю 1997 года Apple потеряла две трети своей доли рынка, а убытки достигли 1,6 млрд. долл. Однако к началу 1999 года у сторонников Apple появилась надежда, что мелодраматический период ее истории подошел к концу. Один из основателей компании, Стив Джобс, пришел на помощь своему детищу в то время, когда оно переживало наихудшие времена. Джобс всегда любил шокировать, и после того, как он вновь появился в Apple, он предпринял ряд решительных шагов.

Наверное, самым неожиданным из них было решение о сотрудничестве с компанией Microsoft, являвшейся главным врагом Apple. После подписания долгосрочного соглашения о перекрестном лицензировании Билл Гейтс получил долю в компании стоимостью в 150 млн. долл. Следующим шагом Джобса стала отмена практики «клонирования» Apple, введенной Сплиндером, и закрытие проекта Newton, гордости Джона Скалли. Однако самым смелым ходом Джобса стало создание iMac, недорогого компьютера с великолепным дизайном, который молниеносно покорил рынок в 1998 году. К началу 1999 года Стиву Джобсу удалось пересмотреть тактику своих предшественников практически по всем направлениям и сделать прибыльными 5 последовательных кварталов. С ростом объема продаж и валовой прибыли у всех неизбежно возникал один и тот же вопрос: «Является ли этот успех временным или же Джобсу вновь удастся превратить Apple в безумно великую компанию?»

Очевидно, что возвращение Стива Джобса на пост CEO Apple придало компании новый импульс. Обладая, возможно, гениальным видением рынка, Джобс сумел предпринять ряд инициатив, которые позволили Apple нарастить продажи и вернуть доверие инвесторов. Однако насколько жизнеспособна стратегия Джобса в долгосрочной перспективе? Сможет ли Apple, со своим лозунгом «think different» конкурировать в индустрии, где главными факторами успеха являются стандартизация, технологическое лидерство и постоянное снижение цен? На чем может быть основан долгосрочный успех Apple? Только на вспышках прозрения Стива Джобса или существует последовательная стратегия, которая позволила бы Apple захватить и наращивать свою долю на рынке?

Основание компании и первые шаги

1976–1985 гг. Стив Джобс и Стив Возняк основали компанию Apple Computer в возрасте 20 лет в День дурака, 1 апреля 1976 г. Они собрали свой первый компьютер в гараже Джобса, назвав его Apple I. За несколько месяцев им удалось продать 200 компьютеров и заполучить нового партнера, новоиспеченного миллионера, ушедшего из Intel Майка Маккулу. Маккула, будучи опытным предпринимателем, специализировался на привлечении капитала, Возняк был «гениемтехнарем», а Джобс - провидцем, мечтавшим изменить мир при помощи новых технологий.

Джобс так определил миссию компании: «Дать простой в использовании компьютер каждому мужчине, женщине и ребенку». В апреле 1978 года вышел в свет Apple II, относительно простой компьютер, который мог использовать любой человек без специальных навыков. Его появление ознаменовало собой революцию в компьютерном бизнесе, и уже менее чем через 3 года объем продаж индустрии персональных компьютеров достиг 3 млрд. долл. в год. Компания Apple стала лидером рынка и к концу 1980 года продала более 100 000 компьютеров модели Apple II.

Появление конкуренции с IBM-совместимыми ПК. Радикальное изменение роли Apple на рынке ПК произошло в 1981 году, когда в конкурентную борьбу вступила IBM. По сравнению с компьютерами Apple, ориентированными на работу со звуком и графикой, IBM PC, использовавший операционную систему DOS компании Microsoft и процессор Intel, казался менее привлекательным. Достоинством IBM PC являлась относительно большая «открытость» системы, которую могли копировать другие производители. В отличие от IBM, компания Apple делала ставку на уникальность своих компьютеров, производить которые могла только она. По мере того как стали распространяться IBM-совместимые компьютеры, доходы Apple продолжали расти, но доля компании на рынке значительно снизилась, достигнув 6,2% в 1982 году.

Ответ Apple на конкуренцию с IBM-совместимыми ПК. Компания Apple ответила на появление IBMсовместимых компьютеров разработкой великолепной машины нового поколения, названной «Лиза» в честь дочери Джобса. Это был первый персональный компьютер, в котором использовался графический интерфейс и манипулятор типа «мышь». К тому же в нем была использована система «окон», позволяющая одновременно работать с несколькими приложениями. Несмотря на все это, «Лиза» не смогла конкурировать с машинами стандарта IBM из-за очень высокой цены и в 1983 году была снята с производства. Усилия компании были направлены на разработку более дешевой машины, которая при этом обладала бы всеми новейшими характеристиками. Лично руководивший проектом Стив Джобс заклинал свою команду создать что-то «безумно великое». Результатом работы стал Macintosh, впервые представленный в начале 1984 года. Появление этого компьютера обозначило собой прорыв в простоте использования и элегантности технических решений, но невысокая производительность и отсутствие совместимого программного обеспечения ограничили продажи.

Уход Джобса

В результате плохих продаж «Макинтоша» чистая прибыль Apple в 1984 году упала на 17% и компания оказалась в состоянии кризиса. В апреле 1985 года совет директоров Apple сместил Джобса с занимаемой должности, а через несколько месяцев Джобс ушел из Apple и основал новую компанию, названную NeXT.

Под руководством Джона Скалли, 1985–1993 гг. Стратегия Скалли. После отставки Джобса CEO Apple стал Джон Скалли, ранее работавший в Pepsi-Cola, где руководил ее борьбой против Coka-Cola. На посту СЕО Apple он хотел использовать свое знание маркетинга и способности руководителя, чтобы поднять Apple на те же высоты. Скалли предложил использовать графические возможности Apple, чтобы стать лидером на рынке настольных издательских систем и образования. Также он предпринял действия по продвижению Apple в корпоративном сегменте. В 1986 году компания выпустила компьютер Macintosh Plus, память которого почти в 10 раз превышала память первого Mac’a. К этому моменту культ Apple в среде разработчиков программного обеспечения стал приносить свои плоды: появились такие программы, как Aldus (позднее Adobe), PageMaker, Microsoft Exсel. Объединение лучшего на тот момент программного обеспечения и периферии (например, лазерных принтеров) дало компьютеру Macintosh огромные преимущества среди настольных издательских систем. Все эти факторы привели к быстрому росту продаж и превращению Apple во всемирно известный брэнд. К 1990 году доходы компании достигли 5,6 млрд. долл.

Доля Apple на мировом рынке составила 8%, а в сегменте образования - более 50%. Компания Apple имела 1 млрд. долл. в активах и являлась самой прибыльной компанией по производству персональных компьютеров в мире.

Конкуренция с IBM-совместимыми ПК. В 90-х годах Apple была единственной компанией, которая могла предложить реальную альтернативу стандарту IBM в компьютерах и программном обеспечении. Компания практиковала горизонтальную и вертикальную интеграцию, используя в своей продукции собственные чипы, драйверы для дисков, мониторы и корпуса необычной формы. Только микропроцессоры поставлялись внешней компанией - Motorola. Компания Apple разработала также собственную операционную систему, программное обеспечение и множество периферийных устройств.

Специалисты отмечали большую универсальность продукции Apple по сравнению с IBM-совместимыми ПК.

Этот разрыв был сокращен в 1990 году, когда Microsoft выпустила Windows 3.0, что сделало IBMсовместимые компьютеры более простыми в использовании. Но по большинству важнейших программных разработок (таких как мультимедиа) компания Apple опережала конкурентов на 2 года. Кроме того, так как компания Apple занималась всем комплексом компьютерных разработок, она могла предложить покупателю полностью готовый настольный компьютер («железо», программное обеспечение и периферия).

Подключить к Mac дополнительное оборудование или программы было так же просто, как присоединить к стереосистеме колонки, зато про IBM-совместимые компьютеры такого сказать было нельзя. Вот почему аналитики отмечали: «Большинство обладателей IBM-совместимых компьютеров всего лишь мирятся с существованием своих машин, зато покупатели Apple испытывают любовь к своим „Макам“».

Влюбленность в Mac позволяла Apple продавать свою продукцию по высоким ценам. Наиболее мощные Mac продавались за 10’000 долл., и валовая прибыль зашкаливала за 50%. Однако руководство Apple ощущало надвигающиеся трудности. По мере падения цен на IBM-совместимые компьютеры, стоимость Mac стала казаться неоправданно высокой. Вот как это комментировал Джон Скалли: «На нас все чаще смотрят как на BMW компьютерной индустрии. Наш продуктовый портфель представляет собой, в основном, машины старшей модели по высокой цене. Без более дешевых моделей мы не сможем расширять свою потребительскую базу». Помимо прочего, у Apple была высокая структура затрат.

Компания направляла 9% от прибыли на исследования и развитие, по сравнению с 5% у Compaq и всего лишь 1% у производителей IBM-совместимых компьютеров.

Эволюция «Макинтоша»

Начиная с 1990 года Скалли направил усилия компании на разработку продукции, которая помогла бы Apple восстановить прежнюю долю на рынке. Это означало производство более дешевых компьютеров, ориентированных на массового потребителя. Чтобы удерживать технологическое лидерство Apple, Скалли поставил цель выпускать новый успешный продукт раз в 6– месяцев. В октябре 1990 года компания Apple выпустила Мас Classic, стоивший 999 долл., который должен был конкурировать с дешевыми IBM-совместимыми ПК. Через год был выпущен ноутбук Powerbook, который привел в восторг обозревателей компьютерной прессы. K концу 1991 года 80% общего объема продаж Apple приходилось на новые разработки, тогда как за год до этого данный показатель составлял 35%.

Инициативы, направленные на повышение «открытости» Apple. Скалли полагал, что компания Apple должна вступить в альянсы с другими игроками компьютерной индустрии, чтобы стать более открытой, расширить свой рынок и усилить технологическую базу. В 1991 году компания Apple вступила в альянс со своим главным противником - IBM. Совместная работа проводилась в трех направлениях. Во-первых, Apple и IBM организовали совместное предприятие Taligent, задачей которого было создание принципиально новой операционной системы. Во-вторых, компания Apple обязалась переключиться с использования процессоров Motorola на новые чипы IBM PowerPC (Скалли полагал, что PowerPC мог бы помочь Apple опередить Intel). В-третьих, Apple и IBM создали совместное предприятие - Kaleida – для разработки единого языка для мультимедийных приложений.

О союзе Apple с IBM было широко объявлено в октябре 1991 года. В противоположность этому второе совместное начинание, касавшееся Intel и Novell, держалось в глубочайшей тайне: в начале 1992 года Скалли санкционировал проект под кодовым названием «Star Trek», в рамках которого предполагалось приспособить ОС Мас для компьютера на базе процессора Intel.

Новый CEO

Хотя основной специализацией Скалли был маркетинг, в марте 1990 года он занял должность главного технического директора. Скалли был убежден, что для процветания в следующем десятилетии Apple необходимо будет изменить «правила игры». Он говорил в конце 1991 года своим торговым агентам: «Рычагом изменений в отрасли опять должны стать инновации, и главной должна быть продажа не товара, а услуг. Я полагаю, что Apple сможет изменить ситуацию». Став техническим директором, Скалли начал продвигать новую категорию продукции, названную им «личный цифровой помощник» (PDA). Этот продукт представлял собой карманный электронный органайзер, имеющий беспроводное соединение. Скалли считал, что опыт Apple по продвижению дружественного пользователю программного обеспечения является значительным преимуществом, учитывая тенденцию к объединению функций компьютера и предметов бытовой электроники. К тому же он надеялся, что продвижение на новые рынки уменьшит конкурентное давление на цены.

Внутренние изменения и отставка Скалли. Скалли выражал мнение, что для успешной конкурентной борьбы на рынке Apple необходимо производить дешевую продукцию. Одним из первых его решений в году стало сокращение на 20% рабочей силы. В 1991 году усиление ценовой конкуренции заставило компанию вновь уменьшить число работающих - теперь на 10%. Компания Apple также стремилась передать большую часть производства субподрядчикам, а в отношении партнеров по дистрибуции и развитию проводить более жесткую линию. Однако сделанного не было достаточно для поддержания прибыльности компании. Когда в 1993 году валовая прибыль приблизилась к 34% - на 14% меньше, чем в среднем за 10 лет, - совет директоров Apple «продвинул» Скалли на должность председателя совета директоров, назначив на пост CEO Майкла Спиндлера, тогдашнего президента компании. Вскоре Скалли ушел из компании.

Под руководством Майкла Спиндлера, 1993–1995 гг. Спиндлер родился в Германии и имел за плечами карьеру инженера. Будучи главой Apple Europe, он утроил доходы своего отделения за период с 1988-го по 1990 год, в результате чего оно стало обеспечивать 25% мировых продаж Apple. Внутри компании Спиндлера считали хорошим администратором, чья манера руководства резко отличалась от установок Скалли на маркетинговые и технологические стратегии. Несмотря на это, Спиндлер продолжил предложенную Скалли стратегию, направленную на быстрое обновление продуктового ряда, расширение дистрибуции и агрессивную ценовую борьбу. Одно из его первых заявлений на посту CEO было о том, что он никогда не допустит, чтобы цены на продукты Apple снова стали неконкурентными. В дополнение Спиндлер попытался сконцентрироваться на сегментах рынка, дающих компании основные продажи, то есть образовании и настольных издательских системах, в которых компания Apple удерживала 60 и 80% рынка соответственно.

Выдача разрешений на «клонирование» компьютеров Apple. Несколько лет подряд в Apple велась работа по расширению использования платформы Mac. Предполагалось совместить интерфейс Мас с операционной системой DOS компании Microsoft либо изменить операционную систему Мас, чтобы она могла работать с чипами Intel (Star Trek) и позволить другим компаниям производить клоны Мас. В январе 1994 года, после длившихся не один год внутренних споров, Спиндлер объявил, что Apple пойдет по третьему пути, который еще в 1985 году предложил не кто-нибудь, а сам Билл Гейтс. План предполагал, что только несколько компаний смогут производить аналоги Мас. Среди избранных были компании Power Computing, Radius и Motorola.

Продолжение эволюции «Макинтоша»

В марте 1994 года компания Apple попыталась восстановить свои позиции лидера в технологических нововведениях, выпустив PowerMac. Новый компьютер Apple производился на базе процессора IBM Power PC, что улучшало основные характеристики от 2 до 8 раз по сравнению с предыдущими поколениями Мас.

Конкуренция с IBM-совместимыми ПК. В первые несколько месяцев после запуска PowerMac на базе Power PC эти процессоры обладали значительным преимуществом по соотношению цена/характеристики перед процессорами Intel. Однако PowerPC недолго находился в столь выгодном положении, и в конце года Мас уже стоил на 1000 долл. дороже, чем аналогичные машины на базе Intel. Летом 1995-го компания Apple сократила цены на 25%, и продажи пошли вверх. К осени компания Apple вновь стала лидирующим поставщиком компьютеров в США, но было ясно, что это ненадолго. Исследование, проведенное изданием «ComputerWorld» в 1995 году, показало, что из 140 корпораций ни одна из использующих Windows не собиралась приобретать Macintosh, в то время как больше половины использующих Apple рассматривали возможность перейти на компьютеры на базе Intel.

Результаты совместных проектов с IBM. В конце 1995 года Apple и IBM закрыли совместные проекты Taligent и Kaleida. Вложив в них от 550 до 600 млн. долл., ни одна из сторон в итоге так и не захотела переходить на новую технологию. Компания IBM продолжала использовать UNIX, OS/2 и Windows, а компания Apple по-прежнему делала ставку на модернизацию операционной системы Мас.

Продвижение на мировом рынке. Спиндлер поставил в качестве ключевой задачи Apple увеличение продаж заграницей. В 1992 году 45% доходов приходилось на продажи за пределами США. Особый успех сопутствовал Apple в Японии. Параллельное существование здесь разных стандартов удерживало цены на более высоком уровне, чем в других странах. В 1993 году компания Apple контролировала 14% японского рынка, занимая второе место после NEC. Однако в 1995 году компания Fujitsu начала жесткую ценовую войну, и, хотя Apple ответила снижением цен, ее доля на рынке начала уменьшаться, а валовая прибыль резко сократилась. Всего лишь за год Япония превратилась из самого прибыльного для Apple направления в наименее прибыльное. Другой целью компании было завоевание китайского рынка ПК, который развивался наиболее динамично. Спиндлер поставил задачу захватить к 2000 году 15–16% китайского рынка. В 1992 году китайские покупатели приобрели только 199 тыс. компьютеров, из них 93% на базе процессора Intel и 2% - Apple. Однако аналитики подсчитали, что к 2010 году Китай будет покупать 50 млн. компьютеров в год и станет крупнейшим потребителем ПК. К тому же широко было распространено мнение, что программное обеспечение Apple наиболее приспособлено к работе с китайским алфавитом.

Другие продукты. В августе 1993 года Спиндлер запустил в производство Newton MessagePad - первый PDA («персональный цифровой помощник»). Однако сроки выпуска этого устройства были существенно задержаны, а само устройство не обладало обещанными революционными возможностями и плохо распознавало рукописный текст. К концу года компания Apple продала только 80 000 устройств MessagePad. Второй проект Apple, eWorld, стартовал в январе 1994 года; eWorld представлял собой онлайновый сервис для пользователей Мас, который должен был конкурировать с Prodigy и AOL. Однако проект не получил успеха и был закрыт в марте 1996 года.

Новый CEO

Внутренние изменения и отставка Спиндлера. Пытаясь выправить финансовое положение компании, Спиндлер предпринимал активные действия по сокращению издержек. Уже через несколько недель после своего назначения он объявил об увольнении 2500 сотрудников (16% от общего числа работающих в Apple). Также компания Apple сократила расходы на исследования и развитие до 6% от продаж. Спиндлер повысил эффективность и сократил продолжительность циклов выпуска/запуска новой продукции с 2 лет до 9 месяцев, но серьезные проблемы в операционной деятельности компании оставались. Плохое прогнозирование и недостаток комплектующих привели к ситуации, когда компания Apple не могла поставить достаточно наиболее востребованной потребителем продукции, в то время как склады были затоварены устаревшими моделями. В январе 1996 года компания Apple объявила о том, что потери за предшествующие 3 месяца составили 69 млн. долл. и компания сократит 1300 рабочих мест. Через недели Спиндлер уступил место на посту CEO Гилберту Амелио, входившему в совет директоров Apple.

Под руководством Гилберта Амелио, 1996–1997 гг. Как и Спиндлер, Гилберт Амелио происходил из среды инженерных работников. После того как ему удалось вернуть к прибыльности бизнес Rockwell International по производству полупроводников, его пригласили сделать то же в National Semiconductor.

Совет директоров Apple переманил Амелио солидным компенсационным пакетом в надежде, что и в Apple он сможет повторить свои успехи. На момент прихода Амелио компания находилась в безнадежном положении. Акции продавались по самой низкой за десятилетие цене. Sun Microsystems и Ларри Эллисон из Oracle намекали на возможность приобретения Apple. Однако первое, что сделал Амелио в качестве CEO, - исключил идеи о слиянии с Sun или продаже компании Эллисону. Вместо этого он собирался исправить финансовое положение компании, сократив продуктовый ряд, снижая расходы на персонал и восстановив таким образом резерв денежных средств. В апреле 1996 года Амелио сократил работников, а в марте объявил о сокращении еще 4100 рабочих мест. Несмотря на столь жесткие меры, компания Apple продолжала нести огромные убытки.

Через 4 месяца после своего прихода в Apple Амелио заявил, что компания вновь будет следовать стратегии высоких цен, основанных на уникальных качествах продукта. Однако Амелио не хватило времени, чтобы осуществить свой стратегический план. После 17 месяцев работы он так и не смог восстановить прибыльность, что стало причиной его увольнения.

Стратегия «Макинтоша»

Попытки Амелио восстановить стратегию высоких цен осложнялись растущим беспокойством по поводу качества, поддержки и наличия программного обеспечения. На глазах Амелио доля Apple на мировом рынке упала с 6 до 3%. На важнейшем для компании сегменте ПК для образования ее доля сократилась с 41 до 27%. В Apple продолжали надеяться, что новая операционная система поможет компьютерам Мас вновь добиться технологического лидерства, но предпринимаемые попытки были бессистемными. Амелио решил сократить потери компании, закрыв проект по разработке операционной системы нового поколения, на который уже было потрачено 500 млн. долл. В декабре года Амелио объявил, что Apple приобретет NeXT Software, а основатель NeXT Стив Джобс вновь будет сотрудничать с Apple в качестве консультанта. Операционная система компании NeXT - NeXT Step обладала рядом технических преимуществ, но ее доля на рынке была очень мала, а сама система не поддерживала программного обеспечения Мас. Амелио полагал, что Apple понадобится 12–18 месяцев, чтобы создать новую версию этой системы, которая будет работать на компьютерах Maс и сетевых серверах. Эта система должна была позволять разработчикам создавать такие прикладные программы, которые будут работать и на Apple, и на Windows.

Другие продукты. На других рынках компания Apple действовала очень нерешительно. К середине года компания Newton охватывала лишь 6% рынка карманных компьютеров, лидерами на котором были PalmPilot компании 3Сом (66%) и компьютеры на основе Windows CE (20%). Также компания Apple разрабатывала технологию приставок для интерактивного телевидения. В декабре 1996 года Apple и ее японский партнер представили устройство Pippin, с помощью которого пользователь мог играть в игры, пользоваться услугами электронной почты и «бороздить» просторы интернета и при этом пользоваться телевизором. Машина стоила около 500 долл. Pippin столкнулся с жесткой конкуренцией, и в итоге к началу 1998 года в США было продано всего 12000 устройств, после чего проект закрыли.

Развитие индустрии ПК

Война стандартов и победа «Wintel». Небывалый рост отрасли, появившейся всего в середине 1970-х годов, изменил условия конкурентной борьбы. Компания Apple первой создала ПК, но именно компания IBM открыла их для широкого рынка. Раскрученная марка и качество продукции позволили IBM к началу 1980-х годов захватить львиную долю рынка, в том числе 70% в среде тысячи самых крупных корпораций Америки.

Однако в конце 1980-х годов компания IBM стала постепенно терять господствующее положение. Многие покупатели стали верить, что все IBM-совместимые ПК одинаковы. Компания IBM пыталась увеличить прибыли, создавая более специализированные машины, но вместо этого потеряла больше половины своей доли рынка и статус носителя отраслевого стандарта. В начале 1990-х годов стандарт «Wintel» (Windows компании Microsoft и процессоры Intel) заменил собой термин «IBM-cовместимые». В течение 1990-х годов тысячи производителей, начиная от Compaq и Dell и заканчивая никому не известными марками, изготавливали свои компьютеры, используя базу от компаний Microsoft и Intel.

Мировой рынок персональных компьютеров. К 1999 году оборот индустрии персональных компьютеров составлял 170 млрд.$ В 1999 году в мире работало 400 млн. ПК. Крупнейшим рынком оставался рынок США (около 40% всех поставок), затем шла Западная Европа (25%), Азия и Тихоокеанский регион, включая Японию (20%), и остальной мир (15%). В 1990-е годы рост отрасли составлял около 18% в год и, по оценкам, до 2005 года должен быть равен 13–15% ежегодно. Основной прирост приходился на страны Азии и Тихоокеанского региона (не включая Японию и «остальной мир»). Однако рост доходов был ниже роста количества продаваемой продукции из-за ужесточения ценовой конкуренции и быстрого снижения цен на комплектующие.

Составляющие себестоимости. С развитием индустрии компьютер стал относительно простым устройством. Достаточно было немного разбираться в технике и уметь пользоваться отверткой, чтобы собрать ПК из нескольких компонентов: процессора, материнской платы, винчестера и периферийных устройств (монитора, клавиатуры, мыши и т.д.). Большинство производителей снабжали свои ПК операционной системой. В начале 1999 года, используя готовые компоненты, можно было произвести простой настольный компьютер, затратив 800 долл., при розничной цене в 999 долл.

Главная составляющая затрат приходилась на процессор, стоивший от 50 до 600 долл. (последние модели Pentium). Остальные компоненты: материнская плата, винчестер, оперативная память, шины, блок питания и корпус - стоили около 250–350 долл. Клавиатура, мышь, модем, CD ROM, дисковод и колонки «тянули» на 90–140 долл., простейший монитор стоил около 100 долл., Windows 98 и рабочие программы добавляли к общей сумме еще по 50 долл. каждая. Производитель мог снизить розничную цену до 499 долл., если использовал менее мощный процессор, сокращал объем жесткого диска и памяти и предлагал менее качественную периферию. С другой стороны, компьютер мог стоить и 2499 долл., включая новейший процессор, жесткий диск с расширением, большую память, возможность использовать цифровые видеодиски (DVD-ROM) вместо простых компакт-дисков, монитор высочайшего качества, дополнительное программное обеспечение (например, комплект Microsoft Office).

Снижение затрат на R&D. По мере того как комплектующие становились все более стандартизированными, производители снижали расходы на исследования и разработки (R&D). В начале 1980-х годов ведущие ПК-компании тратили на эти цели в среднем 5% доходов. К середине 1990-х годов этот показатель снизился до 1,5–2%, больше всех тратила компания Apple - 5%, а компания Gateway, фактически передавшая R&D своим поставщикам, - всего 1%. В процессе конкурентной борьбы все больше и больше компаний стало обращаться к новым схемам производства, дистрибуции и маркетинга, а не к массированным инвестициям в долгосрочные проекты R&D. Многие компании стали заказывать подрядчикам производство как компонентов, так и целых ПК. Например, тайваньская компания Acer производила для IBM домашние компьютеры Aptiva.

От «изготовления на склад» к «изготовлению на заказ». Стремясь оптимизировать свою деятельность, многие производители стали отходить от модели «изготовление на склад» и переходить к изготовлению на заказ и сборке на заказ. Компания, изготовляющая на склад, должна прогнозировать продажи, покупать, исходя из прогноза, комплектующие, собирать компьютер и отправлять его на склад в ожидании продажи. В модели «изготовление на заказ» производство начиналось только после получения заказа и важнейшую роль играла своевременная поставка деталей поставщиком, находящимся недалеко от завода. Другая модель, «конфигурирование на заказ», состояла в том, что производитель направлял дистрибутору основные компоненты, а тот собирал ПК, необходимый покупателю. Использование новых моделей вместо «изготовления на склад» позволяло сократить расходы примерно на 10%.

Покупатели. Среди покупателей ПК можно выделить 4 основных сегмента: бизнес, государство, образовательные учреждения, частные лица. В 1998 году бизнес-сегмент составлял примерно 60% рынка США, государство и образование - 8%, остальное приходилось на рынок домашних компьютеров. В мировом масштабе крупные корпорации, государственные и образовательные учреждения покрывали треть рынка, мелкие и средние бизнесы - также треть, остальное поглощали обычные потребители. Хотя цена играла важную роль при выборе во всех категориях, наиболее чувствительными к цене оказывались покупатели компьютера для дома, в то время как для корпораций наиболее важным было обслуживание. В сфере образования главным было сочетание цены и необходимого программного обеспечения.

Дистрибуция. В 1980-е годы большинство покупателей ПК плохо разбирались в них и приобретали компьютер впервые. Многие боялись иметь дело с техническими подробностями и ориентировались на поддержку и совместимость. Поэтому обычно они покупали компьютеры известных марок и делали это у дилеров, предоставляющих полный спектр услуг. В начале 1990-х годов покупатель становился все более искушенным и стали возникать другие схемы продаж. IT-менеджеры и отделы закупок фирм, связанные необходимостью экономить, начали покупать ПК напрямую у производителя или его дистрибуторов.

Супермаркеты типа Wal-Mart были поставщиками ПК для потребителей и малого бизнеса. Большой популярностью стали пользоваться компании, принимающие заказы по почте, которые предлагали компьютеры на 30–50% дешевле. Для удовлетворения спроса делового сегмента появилась особая категория продавцов - value added resellers (VAR), которые покупали ПК у производителя или дистрибутора и устанавливали на него необходимое заказчику оборудование и программы. В конце 1990-х годов все больше производителей начали продавать ПК через интернет.

В США около 22% ПК распространялось через прямые каналы. Крупные реселлеры, владеющие сетями торговых точек и сервисных центров, делали 33% продаж. Независимые VAR - 15%, а розничная торговля все остальное.

Compaq. Основанная в 1982 году, эта компания первой стала успешно продавать IBM-совместимые ПК. В 1983 году компания Compaq получила доход в 100 млн. долл., что было рекордом для американской фирмы за первый год продаж. 15 лет спустя доходы выросли до 31 млрд. долл., сделав Compaq второй по величине компанией-производителем ПК в мире. Первоначально компания Compaq продавала компьютеры с большой мощностью и расширенными возможностями по цене, близкой к той, что предлагала IBM.

Компания планировала поддерживать необходимый технологический уровень, быстро проектируя свои модели и производя большинство компонентов своими силами. В 1986 году она даже опередила IBM, выпустив первый ПК с процессором 80386 от Intel. В начале 1990-х годов рост компании несколько замедлился, так как более молодые и агрессивные конкуренты вышли на рынок с менее дорогими ПК и новыми услугами, которых не было у Compaq. Компания смогла восстановить свои позиции, уменьшая издержки, особенно на разработку продуктов, и запустив линию дешевых машин. В конце 1990-х годов в ответ на действия компаний, торгующих напрямую, компания Compaq вновь пересмотрела свой подход по отношению к производству и продаже ПК. В результате возникла гибридная модель, включающая элементы системы прямых продаж. Компания Compaq начала вводить схемы «производство на заказ» и «конфигурация на заказ». В то же время компания, которая всегда полагалась на широкую сеть дистрибуторов, перешла к практике прямых продаж. В начале 1999 года 8–9% продаж Compaq происходило в интернете. К тому же компания планировала использовать свое подразделение Digital, в котором работало 22000 человек, для продажи корпорациям различных продуктов - от ноутбуков до серверов UNIX.

IBM. В 1998 году компания IBM была крупнейшей компьютерной фирмой в мире, продажи которой составляли 82 млрд. долл. На оборудование приходилось 42% доходов, услуги давали 29%, а программное обеспечение - 17%, остальное составляли поддержка и финансирование. Исторически компания IBM постоянно проводила горизонтальную и вертикальную интеграцию. Эта стратегия сделала IBM лидером рынка больших машин. Однако IBM постепенно пришлось отказаться от владения стандартом ПК, уступив контроль над двумя его главнейшими компонентами - ОС и процессором - компаниям Microsoft и Intel. В середине 1980-х годов 25–30% доходов компания IBM получала от продаж ПК, но, по мере того как конкуренты стали предлагать более дешевые и часто лучшие продукты, доля IBM на рынке сокращалась. В 1994 году подразделение IBM по продажам ПК понесло убыток в 1 млрд. долл. и потеряло первое место в мире по количеству продаваемых ПК. Компания попыталась оптимизировать свою деятельность, первая в отрасли отдав сборку своих компьютеров дистрибуторам. К 1997 году компания IBM передала другим фирмам сборку 30% своих настольных ПК, стала активнее участвовать в ценовой конкуренции и расширять ассортимент продукции, доступной через систему прямых продаж. К 1998 году компания ежедневно продавала через интернет продукции на 7 млн. долл. Несмотря на эти усилия, ПК оставались наименее доходным бизнесом IBM, а доля компании на рынке не превышала 9%. Тем не менее IBM оставалась крупнейшим производителем ноутбуков и поставщиком для крупных корпораций.

Dell. Майкл Делл начал продажу компьютеров в своей комнате в общежитии Техасского университета в 1984 году. Первым продуктом Dell Computers были клоны IBM PC, продаваемые по цене в 2 раза меньшей, чем IBM. К 1998 году компания Dell предлагала полный набор настольных машин, ноутбуков, рабочих станций и серверов, а также программное обеспечение, услуги и поддержку. Продажи компании составили 12,3 млрд. долл., при этом через сайт компании ежедневно поступало заказов на 14 млн. долл.

Руководство Dell объясняло свой успех новой схемой построения бизнеса, главными в которой были прямые продажи и производство на заказ. Dell было необходимо 36 часов, чтобы выполнить заказ и отправить компьютер потребителю. В результате к 1998 году запасы Dell оборачивались за 9 дней, по сравнению с 27 днями у Compaq. Подобная экономия на затратах позволила компании удерживать высокую степень доходности и низкий уровень цен (на 10-15% ниже, чем у конкурентов). Модель Dell позволила предоставлять покупателю продукт, наиболее полно удовлетворяющий его требования. Потребитель мог, используя сайт Dell, «собрать» компьютер необходимой ему конфигурации и узнать его цену. Компания Dell предлагала персональные веб-страницы для постоянных клиентов, которые позволяли максимально автоматизировать процесс покупки. Этой системой пользовались около 40% всех клиентов Dell.

Microsoft и Intel - новая эра конкуренции

Поставщики и производители сопутствующей продукции. В компьютерной индустрии существует две категории производителей: первые предлагают продукцию, такую как чипы, дисководы, клавиатура, которая имеет множество различных поставщиков. Вторые поставляют продукты, которые производятся лишь несколькими компаниями, - микропроцессоры и операционные системы. Продукты первой категории широко доступны, ценовая конкуренция между ними очень высока. Во второй категории с большим отрывом лидируют только две фирмы: Intel и Microsoft.

Микропроцессоры. В 1998 году рынок процессоров, совместимых с Intel, оценивался в более чем 20 млрд. долл., в сравнении с менее чем 1 млрд. для чипов PowerPC, на которых работал Mac. Вместе с тем, хотя с 1986-го по 1991 год Intel удерживал монополию в производстве 80386-х, в 1990-х конкуренция на рынке возросла. AMD, National Semiconductor, IBM, TI и ряд других компаний составили конкуренцию Intel в микропроцессорах классов 386-, 486- и Pentium. Тем не менее Intel сохранил лидерство, упрочив свой брэнд маркетинговой кампанией «Intel Inside», а также за счет быстрого выпуска новой продукции и снижения цен. В течение 1990-х годов Intel снижал цены более чем на 50% в год. Компания AMD к концу десятилетия сумела вклиниться в рынок Intel, пообещав держать цены на 25% ниже, чем у Intel. Но при этом AMD и другим конкурентам Intel редко удавалось заработать прибыль в микропроцессорном бизнесе, в то время как чистая прибыль Intel в 1997-м и 1998 годах составляла более чем 6 млрд. долл. при доходах в 25 и 26 млрд. долл. соответственно. В 1998 году Федеральная торговая комиссия начала антимонопольное разбирательство в отношении Intel, однако в марте 1999 года обе стороны достигли соглашения.

Операционные системы. Компания Microsoft доминировала на рынке операционных систем со времен появления персонального компьютера IBM. В 1980-х годах компания Microsoft продавала производителям ПК MS DOS, сравнительно несовершенную операционную систему, по 15 долл. за копию. Хотя DOS была гораздо сложнее в использовании, чем Mac OS, она обеспечила себе большее количество покупателей, так как устанавливалась на дешевые IBM-совместимые ПК. В 1990 году компания Microsoft начала угрожать техническому превосходству Apple, выпустив Windows 3.0, а через год - Windows 3.1. Операционная система Windows, представлявшая собой графический интерфейс для MS DOS, стоила 15 долл. в дополнение к тем 15 долл., которые стоила DOS. Однако, несмотря на большое распространение Windows 3.1, на рынке она по-прежнему уступала Mac OS. Отставание было преодолено только в 1995 году, когда компания Microsoft выпустила Windows 95. Операционная система Windows 95, продаваемая в розницу по 89 долл., принесла Microsoft огромный успех. Только за первый год было продано порядка 50 млн. копий этой системы. В среднем компания Microsoft получала по 40 долл. с каждой проданной копии Windows 95. В 1998 году Microsoft выпустил Windows 98, подняв цены до 45–50 долл. за экземпляр. По оценкам, 90% ПК, продаваемых на мировом рынке, были снабжены Windows 95 или Windows 98.

К 1999 году компания Microsoft подверглась нападению с нескольких сторон. Компания Sun Microsystems, лидер в производстве рабочих станций, начала поддерживать новый язык программного обеспечения Java как многоплатформенную альтернативу Windows. Вдобавок в США был начат процесс против Microsoft по обвинению в нарушении антимонопольного законодательства. Microsoft вменяли в вину использование монопольного положения в производстве ОС для захвата рынка Web-браузеров. И все же, несмотря на такое давление, финансовые показатели Microsoft оставались очень высокими, а рыночная капитализация стала самой большой в мире.

Прикладное программное обеспечение. Ценность операционной системы тесно связана с количеством и качеством разработанных для нее прикладных программ. Apple II, к примеру, была популярной в корпоративном сегменте, так как поддерживала VisiCalc, первую электронную таблицу. В число других важных сегментов прикладного программного обеспечения входят текстовые редакторы, графика, базы данных, настольные издательские системы, финансовые, образовательные, развлекательные программы и интернет-браузеры. В течение 1990-х годов число прикладных программ резко увеличилось, в то время как цены на программное обеспечение сильно упали. Компания Microsoft являлась лидирующим поставщиком прикладных программ как для Macintosh, так и для Wintel. Но большинство прикладных программ производили десятки тысяч независимых поставщиков. В 1996 году объем продаж прикладных программ в США достиг 16,6 млрд. долл.; 81% от общего числа составляло программное обеспечение для Windows, в то время как программы для Mac имели только 11%. Между 1995 и 1996 годом продажа прикладных программ для Windows увеличилась на 16%, а для Mac упала на 23%.

Альтернативные технологии. К концу 1990-х годов персональные компьютеры, во многом благодаря Apple, стали гораздо более простыми в использовании, чем 20 лет назад. По ценам они впервые приблизились к потребительской электроаппаратуре. К концу 1998 года возможно было купить компьютер за 399 долл. Однако многие аналитики считали, что персональные компьютеры в существующем виде изжили себя. Они прогнозировали, что упрощенные компьютерные устройства дополнят, а может быть, даже заменят ПК. Некоторые из этих устройств, такие как сетевой компьютер, напоминали ПК по функциям, но не хранили данные и прикладные программы, которые располагались на удаленном сервере. Другие устройства напоминали, скорее, потребительскую электронику: персональные цифровые помощники (PDA), телефоны-компьютеры, игровые установки, интернет-приставки к телевизору.

Возрождение

Первые действия Стива Джобса. Джобс знал, что для выживания в следующем тысячелетии Apple необходим абсолютно новый подход. Его первоочередной задачей было разработать стратегию, которая бы помогла Apple «найти себя» в изменившейся индустрии ПК. Все старые подходы, предлагаемые его предшественниками, не учитывали, сколь быстро происходят изменения в компьютерном бизнесе и насколько они глубоки. Джобс не собирался повторять их ошибок. Снова возглавив Apple после 12 лет изгнания, Джобс сразу же предпринял ряд решительных действий. Он нанял новый совет директоров, в который вошли его личный друг Лари Эллисон (CEO Oracle) и Джерри Йорк (бывший финансовый директор IBM). 6 августа 1997 года Джобс заявил, что компания Microsoft согласилась инвестировать 150 млн. долл. в своего давнего соперника, подтвердила свое согласие развивать основную продукцию, такую как MS Office, в том числе и для Mac.

Прекращение практики «клонирования». Всегда являвшийся противником выдачи разрешений на «клонирование» Apple другими производителями, Джобс сразу же положил конец практике лицензирования прав на производство «Макинтоша». К этому моменту клоны составили 20% от общего объема продаж «Макинтошей». Джобс был убежден, что «клоны» создают ненужную конкуренцию Apple, поэтому он отказался лицензировать последнюю выпущенную компанией операционную систему большинству производителей клонов. К тому же компания Apple потратила 110 млн. долл. на приобретение активов лидера в производстве «клонов» - компании Power Computing, включая и ее лицензию на Mac OS. Компания Apple тем не менее выдала лицензию тайваньской компании Umax Data Systems, которая продавала в основном на рынках, где фирма Apple имела слабые позиции, таких как Азия, а также в сегменте компьютеров стоимостью до 1000 долл. Однако в 1998 году компания Umax прекратила выпуск совместимых с Mac систем, заявив об убыточности этого бизнеса Консолидация продуктовой линейки. Одним из действий Джобса было укрепление и упорядочение ассортимента продукции, в результате чего количество продуктовых линий было сокращено с 15 до 3 (в частности, был закрыт проект «Newton» по производству карманных компьютеров, в который за 6 лет было инвестировано примерно 500 млн. долл.). В ноябре 1997 года компания Apple ввела в производство G Power Systems, серию дорогих компьютеров, базирующихся на новом мощном процессоре PowerPC.

Система G3, предназначенная для корпоративного сегмента, также могла использоваться в качестве сетевого сервера. После запуска этой системы объем продаж «Макинтошей» увеличился впервые за года. В мае 1998-го компания Apple выпустила серию ноутбуков GS PowerBooks, которые также были очень хорошо приняты рынком. Однако самым большим успехом Джобса был запуск в августе 1998 года серии iMac - «компьютера для всех эпохи интернета».

Запуск iMac. iMac был одним из лучших примеров того, на что способен Джобс. Он инициировал этот проект вскоре после того, как возглавил Apple, и добился его реализации всего за 10 месяцев. По его словам, iMac был «спроектирован для того, чтобы предложить пользователю как можно больше - и возможности интернета, и простоту Mac». Джобс рассматривал iMac как революционный продукт, такой как первый «Макинтош», и надеялся, что он поможет восстановить величие брэнда Apple.

Стоящий в рознице 1299 долл., iMac был первым шагом компании Apple на массовый потребительский рынок. iMac не был снабжен драйвером для гибкого диска, но имел CD-ROM и модем, находящиеся в полупрозрачном бирюзово-белом корпусе. К нему легко подключались внешние системы, такие как принтеры, спроектированные для машин Wintel («Макинтоши» предыдущего поколения нуждались в периферии, разработанной специально для Apple).

За первые 6 недель было распродано 278 тыс. компьютеров iMac, в результате чего этот компьютер стал самым продаваемым в истории компании. К концу года количество проданных компьютеров составило уже 800 тыс. Согласно исследованию, 32% покупателей iMac были людьми, впервые покупающими компьютеры, а 13% заменяли ими свои машины Wintel.

Через месяц после начала продажи iMac компания eMachines, сделавшая себе имя на ПК по ценам ниже 600 долл., обнародовала планы по выпуску машин с дизайном iMac, но на процессорах Intel. Ожидалось, что они будут продаваться за 799 долл.

Реклама Apple. На рекламу iMac компания Apple потратила 100 млн. долл. В США повсюду были установлены рекламные щиты с надписями «I think, therefore, iMac». По национальным каналам показывали компьютеры iMac, танцующие под аккомпанемент Rolling Stones. Кроме того, то, что делала компания Apple, было настолько интересно, что создавало большое количество бесплатных положительных откликов в прессе. Для продвижения Apple Джобс нанял рекламное агентство TBWA Chiat/Day, которое создавало рекламу еще для первых «Макинтошей». Результатом стала рекламная кампания под названием «think different», в которой использовались такие культовые визионеры, как Альберт Эйнштейн и Джон Леннон.

Инициативы по стимулированию разработок ПО для платформы Apple. Джобс надеялся, что с созданием нового ажиотажа вокруг Apple он, помимо увеличения объема продаж, снова привлечет разработчиков ПО к операционным системам Apple. Однако на момент, когда Джобс вернулся в Apple, стратегия относительно следующих версий Mac OS была не ясна. В то время как компания Microsoft имела четкие планы по замене Windows 95 и Windows 98 на Windows NT, многие разработчики ПО опасались, что следующая версия операционной системы Apple будет не совместима с существующей. Для решения этой проблемы Джобс определил четкую стратегию разработки новой версии операционной системы, которая гарантировала поддержку приложений, разработанных для более ранних версий.

Также компания Apple удвоила усилия по поддержке и привлечению разработчиков ПО для Apple, назначив менеджеров по взаимодействию с каждой из компаний-партнеров. Очень скоро разработчики почувствовали перемены. По словам менеджера компании Adobe Systems, которая ежегодно продавала ПО для «Макинтошей» на сумму около 300 млн. долл., «в последние годы ни один разработчик не мог сотрудничать с ними. Мы не верили ни одному их слову. Мы были полностью убеждены, что эта компания умрет». Однако этот же менеджер отмечал: «Они смогли повернуть ситуацию на 180 градусов, после того как Джобс принялся за дело».

Реструктуризация компании. Одной из главных задач, которые ставил перед собой Джобс, было повышение эффективности компании. Одним из его первых действий стало сокращение привилегий персонала, включая отказ от чересчур щедрых компенсационных схем. Также Джобс упорядочил организацию Apple, сократив отделы, дублирующие друг друга, и централизовав такие функции, как маркетинг. Также компания Apple продолжала сокращать персонал, закрывать производственные мощности и передавать производство на аутсорсинг. Помимо этого, Джобс упорядочил дистрибуторскую систему Apple, сократив тысячи мелких торговых точек и увеличив присутствие Apple в национальных торговых сетях. В ноябре 1997 года компания Apple открыла Web-сайт для прямой продажи компьютеров. На сайте не предлагались более низкие цены, но он позволял покупателям выбрать и заказать компьютер с необходимой им конфигурацией. В начале 1999 года усилия Джобса стали приносить результаты. После прибыльных кварталов компания Apple имела 2,6 млрд. долл. наличности, запасы составляли 2 дня продаж, а цикл оборачивания наличности снизился с 44 до 13 дней. Продажи и поставки, а также валовая и чистая прибыль непрерывно росли.

Стратегические планы Джобса. Некоторые наблюдатели сомневались в том, сможет ли Apple поддерживать и дальше свою позитивную динамику, но Джобс был абсолютно уверен в будущем компании.

Он заявлял:

«Стратегия Apple сегодня состоит в том, чтобы, если хотите, стать Sony в компьютерном бизнесе. У компьютеров великое будущее. Вопрос в том, где в нем место для Apple? Dell, Compaq и HewlettPackard в основном ориентированы на корпоративный рынок. В то же время, существует огромный потребительский рынок и практически никто не обладает правильными навыками, для того чтобы фокусироваться на нем.

У компании Sony есть подразделение, обслуживающее потребительский рынок аудио- и видеоэлектроники, являющийся для нее главным, но одновременно есть и подразделение, ориентированное на профессиональный бизнес - телевизионные и радиокомпании. Так вот, наш профессиональный рынок - это дизайнерский и издательский бизнес, а наш потребительский рынок - это образование и сами массовые потребители. Потребительский рынок очень интересен, так как является чрезвычайно емким и вы можете реально взаимодействовать с индивидуальными покупателями.

К тому же Apple является единственной компанией, выпускающей полный набор - и аппаратное, и программное обеспечение. Нам принадлежит одна из всего двух широко распространенных в мире операционных систем. Почему-то все недооценивают этот факт. Компания Microsoft пришла к осознанию того, что продавать операционную систему - это все равно что печатать деньги. Что же, Dell не может печатать деньги. Compaq не может печатать деньги. Зато Apple может печатать деньги».