Главное 28.03 - 03.04

Доброе утро, родные. :)

Ситуация «Из ряда вон» - требует таких же действий. Если то, что сейчас происходит в мире никогда ранее не происходило, то и действовать вы должны так, как никогда раньше не действовали.

Старые правила и принципы больше не работают. Вводные поменялись. Меняйтесь и подстраивайтесь быстро. В обзоре новостей вы увидите много примеров, как все меняется. Автопроизводители производят маски, а увольняют в лучших традициях голливудского кино по зуму.

Несколько важных мыслей о том, как себя надо вести и что делать.

1. Если у вас есть деньги - ждите и будьте скромнее. Удалите к чертовой матери свои бентли и феррари с медиа, перестаньте уже наконец-то хвастаться. Во-первых, это не прилично даже в спокойное время, во-вторых, твердый признак инфоцыгана, но самое главное: гнев пролетариата будет сейчас особенно сильным. Как никогда. Никакого пира во время чумы. Если ваша компания нашла супер прибыльную нишу - молча и тихо работайте, не забывая помогать тем, кто в беде. Зачтётся.

2. Если вы на гране разорения - увольняйте сотрудников. Сокращайте все издержки. Помните - спасти компанию сейчас важнее, чем нанести моральный и финансовый ущерб отдельно взятому человеку.

3. Если вы меняете профессию - смотрите в сторону тех профессий, которые могут обеспечивать интересы зарубежных корпораций. С таким курсом валют - мы самая дешевая страна в мире. Как обещал Греф несколько лет назад - страна фрилансеров.

4. Полный и тотальный контроль. Если вы себе позволяли какие-то процессы отдать команде - добейтесь теперь микро-менеджмента. Я, к примеру, создаю образовательную программу и если раньше уроки отсматривали мои методисты - то сейчас я сижу и вычитываю все тексты каждого урока и все лично отсматриваю.

5. Читайте "Бусидо - путь самурая". Если каждое утро представлять, как умираешь - смерть не страшна.

Ищите новые ниши. Думайте о том, как освоить новые профессии. Сейчас гибкость и антихрупкость - главные спасательные шлюпки времени.

Оглавление

• Рост доходов разработчиков мобильных игр и приложений в 1 квартале 2020 г.
• Эволюция в социальных играх: новые механики для карантина
• Рост использования мобильных приложений до 76%
• Икеа инвестирует в дополненную реальность
• Слияние агрегаторов такси – Российский Gett и Ситимобил планируют объединение
• Хerox отказался от поглощения HP
• Дистанционные увольнения стали реальностью
• Инвестиции для сервиса доставки продуктовых наборов Elementaree
• Удовлетворяем ажиотажный спрос: как компании изменяют целые производства
• Скидка в обмен на долгосрочные отношения. Wework спасает свой бизнес
• Невидимые платежи поймали волну
• Информация об электронных кошельках граждан теперь доступна для ФНС
• Первый футболист с доходом в миллиард долларов
• Как Трамп через твиттер влияет на фондовые рынки
• Книга недели: Юваль Ной Харари "21 урок для XXI века"
• Лекция недели: Нассим Талеб. Антихрупкость для бизнеса.
• Статья недели: Юваль Ной Харари «Мир после коронавируса»
• Кейс недели: Антикризисное управление
• Курс недели: Личное и командное лидерство (Университет Мичигана)
• Фильм недели: Игра на понижение (The Big Short, 2015)

Новость: Стали известны мировые расходы на мобильные игры. Первый квартал 2020 лучший за все время – 16,7 млрд. долларов люди отнесли в мобильные игры

Источник: techcrunch.com

По сути: Время, проведенное в мобильных приложениях, стремительно растет. Согласно новым данным, I квартал 2020 года стал самым крупным кварталом с точки зрения потребительских расходов на приложения. Потребители во всем мире потратили более $23,4 млрд через магазины приложений.

Неигровые приложения составляли 35% потребительских расходов на iOS и 15% на Google Play. Т.е. на игры в этом квартале потратили более $16,7 млрд.

Что с этим делать: Если вы разрабатывали или планируете создавать мобильные приложения, обратите внимание именно на игровой сегмент. Если игры в вашей нише не применимы, нужно придумать, как внедрить в ваше мобильное приложение игровую механику, например соревновательную или накопительную.

Я вижу огромный тренд в направлениях гейм-дизайнер и гейм-продюсер. Особенно с учетом элемента удаленной работы. И помните, что самая дешевая разработка в мире теперь в России.

Новость: Игровой гигант проапдейтил Pokemon Go и другие свои игры для поддержки игры внутри дома

Источник: techcrunch.com

По сути: Компания-разработчик популярных мобильных игр AR Pokémon GO и Harry Potter адаптировала свои игры к ситуациям изоляции и карантина. Игры поощряли людей выходить на улицу, исследовать свой мир и общаться с другими в реальной жизни, когда они играли. Но с правительственными ограничениями и пандемией в мире в настоящее время больше не безопасно играть в эти игры, как изначально планировалось.

Теперь игровая механика будет отслеживать ваши внутренние шаги, когда вы делаете такие вещи, как бег на беговой дорожке, уборка дома, готовка еды или другие внутренние перемещения.

Что с этим делать: Хотя изменения были связаны с введением карантинов, разработчик игр объявил это стратегией долгосрочного развития. Если у вас технологичный бизнес, пересмотрите свои дорожные карты в пользу тех функций, которые помогут пользователям пользоваться приложением или сервисом более эффективно именно в домашних условиях.

Новость: WhatsApp стал использоваться от 27% до 76% чаще, чем до коронавируса

Источник: techcrunch.com

По сути: Использование социальных сетей выросло в результате кризиса COVID-19, поскольку все больше пользователей выходят в интернет, чтобы оставаться на связи с семьей, друзьями и коллегами. Теперь новые данные показывают, насколько точно некоторые приложения выигрывают.

Принадлежащий Facebook WhatsApp увидел рост использования приложения на 27% в первые дни пандемии, и до 41% в середине фазы. Для стран, уже находящихся на более поздней стадии пандемии, использование WhatsApp подскочило на 51%. Рекорд зафиксирован в Испании, там показатель использования вырос на 76%.

Что с этим делать: Я вижу, что многие маркетинговые стратегии в принципе не имеют строки мессенджер-маркетинг. Обратите внимание на возможности продвижения вашего бизнеса в мессенджерах. Маркетинг и продажи. Я интегрирую мессенджер с CRM-системой для того, чтобы обеспечить коммуникацию с клиентами со стороны продавцов.

Новость: IKEA приобрела стартап-разработчика технологий дополненной реальности Geomagical Labs

Источник: techcrunch.com

По сути: ИКЕА - один из мировых лидеров в мебельном ритейле приобрела Geomagical Labs, стартап визуализации пространства с помощью искусственного интеллекта. Их первый продукт позволяет пользователю быстро сканировать комнату с помощью любого смартфона, визуализировать ее в панорамную 3D — картинку за несколько минут, удалить всю мебель в ней, а затем добавлять новые элементы в масштабе.

Проект будет реализован Ikea на своем веб-сайте и приложениях, чтобы люди могли начать создавать более точные визуализации своих пространств и как они будут выглядеть с мебелью Ikea в них.

Что с этим делать: Посмотрите на стартапы дополненной реальности в вашей нише. Есть вероятность найти такого разработчика и рассмотреть партнерство с ним. Это может очень сильно изменить пользовательский опыт взаимодействия с вами в лучшую сторону и дать новое конкурентное преимущество.

Если вы выбираете нишу - обратите внимание на то, что стартапы дополненной реальности начинают пользоваться спросом в крупных российских корпорациях.

Новость: Российский Gett и «Ситимобил» начали обсуждать возможность слияния

Источник: РБК

По сути: Агрегаторы такси Gett и «Ситимобил» обсуждают различные форматы сотрудничества, в том числе объединение бизнеса в России. В связи с пандемией спрос на услуги этих сервисов снизился, что может ускорить сделку.

Переговоры о сотрудничестве была на завершающей стадии, но с началом кризиса, связанного с пандемией коронавируса и ростом курса доллара по отношению к рублю, компании начали обсуждать возможность объединения по формату, похожему на сделку между «Яндекс.Такси» и Uber в России.

Что с этим делать: Я уже говорил в прошлом обзоре, что слияния и поглощения - одна из лучших стратегий в кризис, равно как и косткиллинг. Сегодня у нас будет этому посвящен отдельный материал. Обратите внимание на новости от конкурентов, возможно, у них дела хуже чем у вас. Тогда вы получаете сильную переговорную позицию.

Новость: Xerox отозвал свое предложение о покупке HP за 34 млрд. долларов из-за «экономической неопределенности, связанной с COVID-19»

Источник: techcrunch.com

По сути: С осени прошлого года Ксерокс предприняла довольно враждебные попытки поглотить HP или как минимум войти своими специалистами в их совет директоров. Дело дошло до действительно интересного предложения в прошлом месяце, когда они предложили 24 доллара за акцию, что соответствовало покупке HP за 34 млрд. долларов.

Что с этим делать: Эта новость отличается от предыдущей тем, что позиции HP довольно сильны и без поглощения Xerox. Тот случай, когда канарейка пытается съесть кошку. Xerox - это гораздо меньшая компания с рыночной капитализацией около $ 4 млрд по сравнению с HP с рыночной капитализацией почти $ 25 млрд. Соответственно сделка могла произойти только на заемные средства, что в кризис является не совсем уместным решением. Да и HP активно сопротивлялся враждебному поглощению.

Для вас 2 вывода - не используйте антикризисную стратегию слияний и поглощений на заемные средства. Только если у вас все лучше, чем у конкурента, и при условии, что объединение даст преимущества обоим.

И все сделки, которые вы не успели завершить - отложите до появления определенности. Будь то, покупка квартиры или найм сотрудника.

Новости: Американский сервис по шерингу электросамокатов уволил 400 человек за 2 минуты обращения в ZOOM

Источник: techcrunch.com

По сути: Cтартап Bird, который предлагал своей аудитории прокат электросамокатов, дистанционно уволил 406 сотрудников с помощью Zoom. Процедура увольнения длилась две минуты: работников Bird пригласили в видеоконференцию под названием «Обновление по Covid-19». После этого руководство включило предзаписанный ролик, в котором сообщалось, что из-за пандемии компания сокращает количество сотрудников. "В том числе и вас", - так заканчивалось сообщение.

Что с этим делать: А что, так можно было? Вспоминаю анекдот: "Тут и пошла моя карта...".

Да, можно, но только не в России. И все же в этой новости прекрасно все. Это еще одно доказательство нестабильности концепции шеринговой экономики, это еще одно доказательство эффективности дистанционного взаимодействия даже по трудным вопросам, это еще один повод для нас задуматься о защите интересов бизнеса, который не в состоянии самостоятельно справиться с кризисом. А ведь еще год назад этот стартап привлек миллионный раунд финансирования.

406 увольнений за 2 минуты!!!!

Новость: Сервис доставки продуктовых наборов Elementaree привлёк $5 млн от инвесторов

Источник: INC Russia

По сути: Российский сервис по доставке продуктовых наборов Elementaree привлёк $5 млн от Российского фонда прямых инвестиций (РФПИ), французской компании Bonduelle и неназванного бизнес-ангела. Сервис доставляет нарезанные ингредиенты для блюд, сама готовка займёт 15 минут, обещают в компании.

Что с этим делать: Косткиллинг в действии. Продукт компании за счет экономии затрат получился действительно недорогим, а потому массовым. Еда + доставка - это ударная комбинация в кризис. А вы начали применять косткиллинг у себя?

У РФПИ есть инвестиционные деньги. Они заходят в сделку всегда с кем-то на правах соинвесторов.

Подборка новостей: Переобуваемся на ходу. Как крупные компании на время меняют производственные цепочки

Источник: Коммерсант.ру

По сути: IKEA начала производить медицинские маски и фартуки. Компания работает с несколькими поставщиками.

Lamborghini переоборудует несколько цехов своего предприятия в Сант-Агата-Болоньезе, чтобы производить хирургические маски и медицинские щитки для местной больницы в Болонье. Компания планирует выпускать по одной тысяче масок в день, а медицинских щитков — по 200.

«КамАЗ» начал производство защитных масок и костюмов для медработников. Комплекты предоставят клиникам Набережных Челнов, всего компания рассчитывает изготовить 5000 костюмов к 9 апреля.

Что с этим делать: В этой новости речь идет не о благотворительности, а об изменении технологических производственных циклов, чтобы удовлетворить спрос на дефицитные товарные категории. Быстрая смена циклов. Элемент, так называемой, антихрупкости.

Новость: WeWork предложила арендаторам вдвое уменьшить плату в обмен на заключение долгосрочных договоров

Источник: bloomberg.com

По сути: Сеть коворкингов WeWork предложила некоторым арендаторам уменьшить размер платы вдвое, чтобы заключить с ними договоры долгосрочной аренды.

Что с этим делать: Интересное решение. Лояльность начинает приобретать финансовые очертания. Подумайте и посчитайте, возможно, что в вашем бизнесе долгосрочные отношения с клиентам выгоднее, чем средний чек. Дав скидку сейчас и подписав долгосрочный договор, вы увеличите LTV клиента (время жизни в денежном выражении), и сделаете свою позицию более устойчивой.

Но в перспективы компании WeWork я не верил и до кризиса. А сейчас оцениваю их шансы и бизнес-модель около нуля.

Новость: Невидимые платежи поймали волну

Источник: theguardian.com, vc.ru

По сути: За последние три месяца слово «бесконтактный» по всему миру стало синонимом «безопасный»: люди стараются расплачиваться без физического взаимодействия с наличными, картами, терминалами т.д. И пока традиционные банки повышают лимиты на бесконтактные операции по картам, бигтехи, финтехи ― и даже Shell ― работают над тем, чтобы платежи стали по-настоящему невидимыми.

Так, американские магазины Amazon Go и китайская сеть Bingobox уже используют технологии распознавания лиц и сенсоры: покупатель просто выбирает товар, а списание денег происходит автоматически на выходе из магазина. Amazon также подал в январе заявку на патент технологии «Оплата ладонью».

Европа старается тоже не отставать: в прошлом году Nestle открыла магазин в Испании с возможностью Face-to-Pay , аналогичную фичу запустил скандинавский платежный агрегатор Nets, а в России есть финтех SWiP, в который недавно инвестировал МТС. И нужно упомянуть систему Smile-to-Pay, популярность которой быстро росла еще до пандемии коронавируса в Китае.

Что с этим делать: Новость узкоспециализированная. Она важна для будущего ритейла в основном. Если это ваша ниша, то вам необходимо внедрять новые технологии у себя. Конкурентные преимущества в технологиях и пользовательском опыте могут полностью изменить рыночные доли конкурентов.

Новость: Банки будут передавать ФНС информацию об электронных кошельках россиян с 1 апреля 2020 г.

Источник: РБК

По сути: Банки с 1 апреля будут автоматически уведомлять ФНС об открытии россиянами персонифицированных электронных кошельков, а также об операциях по ним при налоговой проверке. До сих пор такой порядок действовал для банковских счетов. Компании и банки начали передавать информацию об открытии и закрытии физическими лицами электронных кошельков («Яндекс.Деньги», «QIWI Кошелек», WebMoney, PayPal и других сервисов).

Что с этим делать: Ужесточения и контроль в направлении фин. потоков - понятный мировой тренд. Особенно проявляется в странах где премьер-министр - бывший глава налоговой. Теперь для спокойствия нужно регистрировать статус самозанятого или ИП, чтобы платить налоги с электронных денежных поступлений.

Новость: Криштиану Роналду станет первым миллиардером из числа футболистов

Источник: jufc.ru

По сути: Криштиану Роналду станет третьим спортсменом в мире после звезды гольфа Тайгера Вудса и боксера Флойда Мейвезера-младшего, которым удалось заработавшим за свою карьеру 1 миллиард долларов. Благодаря собственному бренду CR7, Криштиану только в 2019 году заработал около 100 миллионов евро.

Что с этим делать: Занимайтесь развитием личного бренда. Вместе с экспертностью или профессионализмом личный бренд повышает вашу "капитализацию". Развитый личный бренд особенно важен в условиях кризиса.

И еще кое-что. Роналду - это не только очень талантливый спортсмен. Это еще и отличная упаковка. Как Тони Роббинс. В каждой стране есть свой Тони Роббинс, но он возможно немного толстый, немного лысый или слишком худой. А Тони - идеальная упаковка. Роналду не талантливее, как минимум 5 известных мне футболистов за последние 10 лет. Но "упаковка", внешний вид и PR работяги решают.

Новость: 140 символов власти. Как твиты Трампа взвинтили цены на нефть

Источник: bfm.ru

По сути: Котировки марки Brent взлетели до 36 долларов за баррель после твита Дональда Трампа о переговорах Владимира Путина с кронпринцем Саудовской Аравии. Президент США написал, что Россия и Саудовская Аравия сократят производство на 10 млн баррелей.

Что с этим делать: Еще один пример использования личного бренда с инсайдерской информацией. На президента США в Твиттере подписано более 75 млн человек (каждый пятый житель США), и каждое его слово трактуется аналитиками и влияет на фондовый рынок. Это и сила и слабость одновременно.

Книга недели: Юваль Ной Харари "21 урок для XXI века"

Раньше я шутил, что если ты гей, еврей и веган - любая твоя книга станет автоматически бестеллером.

Но надо отдать должное Ювалю (который наотрез отказывается приезжать в Россиию), что он на сегодняшний день самый талантливый "описатель" происходящего. До него моим любимчиком был Малкольм Гладуэлл.

Харари подчеркивает, что несмотря на выразительное название книги, он не дает рекомендаций и не пытается учить жизни, как некий пророк современности. Он лишь описывает силы, способные повлиять на будущее всей планеты, которые сейчас кажутся чем-то страшно далеким, как, например, изменение климата. Между тем их влияние будет огромно и со временем может вызвать мировую катастрофу.

Он пытается охватить множество проблем — от феномена Трампа до возвращения религии, и при этом связать их с внутренней жизнью людей. Откуда берется терроризм? Слишком примитивно назвать его чисто политической проблемой, поскольку он вызван и психологическими, и социальными причинами.

Политические катаклизмы разыгрываются не только в парламентах и на саммитах, но и в умах людей. Личное уже неотделимо от политического, а учитывая технологии воздействия на массовое сознание, это может принести непредсказуемые и страшные последствия.

Мир становится все более глобальным, и соответственно растет его влияние на отдельных людей и общество целом, на наше поведение и мораль. Мы все сильнее влияем друг на друга, до такой степени, что порой поступок одного человека может вызвать тектонические сдвиги в целом народе, как это произошло с самосожжением тунисского юноши Мухаммеда Буазизи, после которого началась «арабская весна».

Небольшая элита может править с помощью цифровой диктатуры благодаря алгоритмам больших данных. Большинство людей будет страдать не от нещадной эксплуатации, а от полной бесполезности.

Но это отдаленное будущее, а в «21 уроке» Харари обращается к тем кризисам, которые нас ожидают в ближайшее время. И связаны они с технологической революцией, которая пугает Харари, считающего, что она может обернуться катастрофой, если что-то пойдет не так.

Лекция недели: Нассим Талеб. Антихрупкость для бизнеса.

Конечно, Нассим Талеб сейчас актуален, как никогда. Это его вторая идея после "Черного Лебедя", которая мне как управленцу ближе и понятнее - Антихрупкость.

Статья недели: Юваль Ной Харари «Мир после коронавируса»

Источник: Financial Times

Человечество переживает глобальный кризис. Пожалуй, наибольший кризис нашего поколения. Решения, которые люди и правительства будут принимать в ближайшие несколько недель, вероятно, повлияют на то, как будет формироваться мир на долгие годы. Эти решения повлияют не только на наши системы здравоохранения, но и на нашу экономику, политику и культуру. Мы должны действовать быстро и решительно, а также учитывать последствия наших действий в долгосрочной перспективе. Взвешивая альтернативные решения, мы должны руководствоваться и тем, как преодолеть непосредственную угрозу, так и тем, в каком мире мы будем жить после "шторма".

В это кризисное время перед нами два пути. Первый — это выбор между тоталитарной слежкой и расширением прав и возможностей граждан. Второй – выбор между изоляцией по национальному принципу и глобальной солидарностью.

Харари раскрывает для нас такие процессы, которые еще несколько лет назад казались фантастикой, а сейчас, после публикации вызвали общественный резонанс.

Основные идеи:

“Подкожная” слежка

Чтобы остановить эпидемию, все население должно руководствоваться определенными принципами. Этого можно достичь двумя способами. Один заключается в том, что правительство контролирует людей и наказывает нарушителей. Сегодня, впервые в истории человечества, технологии позволяют контролировать всех и постоянно.

“Экстренный” пудинг

Одна из проблем, что никто не знает, как за нами следят, и неизвестно чем это может обернуться в будущем. Алгоритмы будут знать, что вы больны еще до того, как вы сами узнаете об этом. Также они будут знать, где вы были, и с кем встречались. Цепь распространения инфекции может быть резко сокращена, а то и вовсе — остановлена. Такая система может остановить эпидемию в течение нескольких дней. Звучит заманчиво, не так ли?

Недостатком является, конечно, то, что это придаст легитимность ужасающей системе тотальной слежки. Если вы знаете, например, что я нажал на ссылку Fox News, а не, к примеру, CNN, это может рассказать вам о моих политических предпочтениях, и, возможно, даже о моей личности.

Вы, конечно, могли бы оправдать биометрическое наблюдение как временную меру, принятую во время чрезвычайного положения, которую отменят, когда этот режим закончится. Но временные меры имеют привычку растягиваться дольше, чем сама чрезвычайная ситуация.

Полиция “по вопросам мыла”

На самом деле, проблема как раз в том, что людей ставят перед выбором между приватностью и здоровьем. Это – ложный выбор. Мы можем и должны наслаждаться и тем, и тем – и приватностью, и здоровьем. Централизованный мониторинг и суровые наказания — не единственный способ заставить людей соблюдать правила.

Рассмотрим на примере мытья рук с мылом. Это было одно из величайших достижений в области человеческой гигиены. Это простое действие спасает миллионы жизней каждый год. Сегодня мы считаем это само собой разумеющимся, но важность мытья рук с мылом ученые подтвердили только в 19 веке. Ранее даже врачи и медсестры переходили от одной хирургической операции к другой без мытья рук. Сегодня миллиарды людей ежедневно моют руки не потому, что боятся “мыльной полиции”, а потому, что понимают важность. Я мою руки с мылом, потому что я слышал о вирусах и бактериях, я понимаю, что эти крошечные организмы вызывают болезни, и я знаю, что мыло может их смыть.

Нам нужен глобальный план

Второй важный выбор, с которым мы сталкиваемся, – это национальная изоляция и глобальная солидарность. И сама эпидемия, и экономический кризис в результате этого являются глобальными проблемами. Они могут быть эффективно разрешены только путем глобального сотрудничества.

Прежде всего, чтобы победить вирус, нам нужно обмениваться информацией во всем мире. Это большое преимущество людей перед вирусами. Коронавирус в Китае и коронавирус в США не обменивались советами, как лучше инфицировать людей. Но Китай может преподать США много ценных уроков о коронавирусе и о том, как с ним бороться.

К сожалению, в настоящее время страны вряд ли делают что-либо из этого. Коллективный паралич охватил международное сообщество. В комнате, кажется, нет взрослых. Можно было ожидать, что уже несколько недель назад состоится экстренное совещание мировых лидеров, на котором будет выработан общий план действий. Лидерам G7 удалось организовать видеоконференцию только на этой неделе, и это не привело ни к какому такому плану.

Кейс недели: Антикризисное управление

Мы подготовили для вас 10 примеров того, как компании используют антикризисные стратегии, чтобы улучшить свое положение на рынке.

Пять успешных стратегии выхода из кризиса

Во время кризиса последовательность действий любой компании понятна. Сначала сжатие бизнеса для того, чтобы в условиях падения спроса обеспечить его выживаемость и высвободить дополнительные денежные средства (сокращение издержек, избавление от неэффективных или непрофильных направлений и активов). Затем интенсивное развитие в рамках новой бизнес-модели или развитие новых привлекательных направлений.

Однако для того, чтобы определиться с набором конкретных инструментов, которые позволят вам не только не упустить открывающиеся возможности, но и использовать их для усиления позиций компании на рынке, нужна стратегия.

Чаще всего компании используют одну из пяти стратегий выхода компаний из кризиса:

• Смена позиционирования
• Пересмотр портфеля бизнесов (концентрация на основной деятельности)
• Инвестирование в инновации
• Слияния и поглощения
• Сокращение расходов

Реализуя каждую из стратегий, компании применяли широкий спектр инструментов. Так, процессам слияний и поглощений зачастую предшествовала реструктуризация существующих бизнесов и вывод непрофильных активов. Мы привели примеры 10 успешных стратегий выхода из кризиса, обращая внимание на тот элемент стратегии, который оказался ключевым.

Смена позиционирования

Кризис 1998 г., Россия. «Коркунов», удачно предсказав направление миграции ценности товара после кризиса 1998, вышел в сегмент дорогого шоколада и занял в нем 57% рынка

«Коркунов» c 1997 г. строил кондитерскую фабрику в Одинцово. Запуск фабрики пришелся на разгар кризиса. В сентябре 1999 г. фабрика выпустила свою первую шоколадную продукцию под брендом «А.Коркунов». Доля потребителей марки «А. Коркунов» в сегменте конфет в коробках достигла к 2003 г. почти 22%, доля рынка в сегменте дорогого шоколада — 57% . В результате успешных действий в период кризиса «Коркунов» увеличил стоимость, и в 2007 г. 80% компании было продано компании Wrigley за $300 млн.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новый сегмент рынка. «Коркунов» вышел на сегмент дорогого шоколада, действовать в котором никто не решался. Одинцовская кондитерская фабрика появилась всего через год после кризиса, когда дорогой сегмент на кондитерском рынке считался совершенно неперспективным и был полностью «оголен».
• Конкуренция. Отсутствие конкурентов и упавшие цены на рекламу позволили «Коркунову» занять значительную долю рынка и создать стратегический контроль за счет бренда.
• Западные производители дорогой шоколадной продукции ушли из страны (в том числе рынок покинул и будущий стратегический партнер «Коркунова» — Alfred Ritter, производитель шоколадок Ritter Sport). Итальянский партнер, с которым Коркунов планировал делать бизнес, испугался кризиса 1998 г. и ушел из России, оставив недостроенные корпуса шоколадной фабрики.
• Отечественные производители — «Бабаевский», «Красный Октябрь», «СладКо» и др. — сосредоточились на дешевом сегменте.

Кризис 2008-2009 гг., мировой. Subaru увеличила продажи автомобилей за счет правильного позиционирования и политики продаж.

Subaru принадлежит к финансово зависимому кластеру, сильно пострадавшему не только в Европе и России, но и в США. Продуктовая категория легковых автомобилей в США пострадала крайне сильно, продажи практически всех марок упали. Предложение большинства производителей не соответствует новым потребностям покупателей. В этих условиях Subaru смогла увеличить свои продажи и усилить конкурентное положение.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новые продукты. Subaru вывела на рынок новые актуальные модели. Своевременный запуск на рынок модели Subaru Forester третьего поколения обеспечил серьезный для условий кризиса рост продаж (107%)
• Новые цены. Компания предложила выгодные условия покупки своих автомобилей.
• Дилерская сеть. Subaru смогла организовать эффективные продажы и очень эффективную дилерскую сеть.

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Кризис 1991 г., мировой. Arrow во время кризиса увеличила стоимость бизнеса в 6 раз, пойдя на жесткую реструктуризацию.

Arrow, дистрибьютор мирового масштаба, предоставляющий весь спектр товаров, услуг и решений в сфере электроники и компьютерной техники, к началу кризиса 1991 г. уже потеряла стратегические позиции. Вся отрасль электроники переживала серьезный спад, а финансовое состояние компании и так уже было ослаблено — в 1990 г. продажи компании составили лишь $970 млн.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Непрофильные активы. Жесткие времена вынуждают идти на жесткие меры: компания избавилась от всех побочных и дополнительных операций, кроме базы, необходимой для выживания. В частности, для получения дополнительных средств был продан бизнес по переработке свинца.
• Новые приобретения. Одновременно Arrow осуществила покупку других бизнесов для развития собственного. Вырученные от продажи средства были направлены на приобретение значительного числа компаний, операции которых основаны на синергии и эффекте масштаба. С каждым новым приобретением финансовое состояние компании улучшалось за счет дополнительного притока доходов и сокращения дублирования функций.
• Так, Arrow удалось приобрести третьего по величине игрока в отрасли в результате чего компания вышла на первое место по продажам. Это приобретение не только значительно повысило финансовые показатели компании, но и увеличило ее эффективность.
• Всего Arrow совершила три удачных приобретения в кризис 1991 г. и еще двенадцать — после его завершения, в 1994 г.
• Погашение крупного долга по выплате дивидендов. С середины 1991 г. снижение процентных ставок и подъем рынка ценных бумаг способствовали улучшению ситуации. Воспользовавшись ростом своих акций, компания оперативно выпустила новые акции и за счет полученных поступлений погасила большой долг по дивидендам.

Кризис 1997 г., Азия. YTL Power во время азиатского кризиса сконцентрировалась на внутреннем рынке и, усиливая свои связи с государством и проводя агрессивные поглощения, получила контроль над многими активами в Малайзии.

Основное направление деятельности YTL Power — продажа воды и переработка использованной воды, а также электроэнергетика. После проведенных приобретений капитализация с 1997 по 1999 г. выросла на 25%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Фокус на внутреннем рынке. До экономического кризиса компания искала возможности на внешних рынках. После успешного размещения на рынке ценных бумаг и списания долгов у компании появились свободные финансовые ресурсы, что дало ей конкурентное преимущество. YTL сосредоточилась на внутреннем рынке Малайзии и на попытках получить влияние в государственных кругах.
• Агрессивный менеджмент. Компания использовала тактику агрессивного менеджмента и тактику жестких переговоров как часть стратегии агрессивной диверсификации.
• Приобретение прибыльных компаний. Во время кризиса менеджмент компании переключил свое внимание с Greenfield projects (на которых и была построена империя YTL) на проекты, уже приносящие прибыль. Это позволило сократить срок отдачи и увеличить IRR и DCF.
• Финансирование прочих проектов. YTL являлась партнером и финансировала прочие оппортунистические проекты, которые вследствие недостатка финансовых ресурсов приостанавливали строительство. Вместо вложенных средств компания получила значительную долю акций в этих проектах.

Кризис 1997 г. San Miguel филиппинская компания во время кризиса оптимизировала свои операции и управление капиталом, что позволило ей увеличивать стоимость на 40% в 1998-99 гг.

San Miguel была создана в 1890 году как маленькая пивоварня. Сейчас вклад San Miguel в ВВП Филиппин составляет 4% и приносит 6% всех налоговых выплат. Компания работает по нескольким направлениям: производство напитков, продуктов питания, упаковочных материалов и других товаров.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Оптимизация операций:
• San Miguel приняла меры, направленные на увеличение доли используемых мощностей
• Компания сконцентрировалась на основном бизнесе, который полностью подконтролен управляющему составу
• San Miguel осуществила слияние с Ayala’s Purefoods, когда цена данной компании стала привлекательной
• San Miguel поглотила рафинадные заводы, остро нуждающиеся в финансовых ресурсах
• Компания рационализировала маркетинг и дистрибуцию на филиппинском рынке, а также сократила часть работников на филиппинских предприятиях
• San Miguel перенесла часть производства пива в Китай, что принесло первую прибыль в 1999 г.
• Улучшение управления капиталом
• San Miguel своевременно погасила свои долги и сократила финансовые выплаты. Компания избавилась от бизнесов с высоким долгом — Coca-Cola Beverages. Компания покинула альянсы Coca-Cola Amatil и Nestle Philippines, которые значительно завышали D/E
• Компания избавилась от неприбыльных активов — активы были пересмотрены и реструктурированы, а в тех случаях, где это возможно, выведены
• Пересмотр перечня производимой продукции: акцент на стратегическое взаимодействие между своими активами
• San Miguel пересмотрела перечень производимой продукции, сделав упор не на безликие товары, а на брендовые продукты с высокой добавленной стоимостью
• Компания увеличила производство упаковки и запустила ее продажу внешним потребителям (ранее практически вся произведенная упаковка потреблялась внутри SM)

Слияния и поглощения

Кризис 1997 г., Азия. Alaska Milk Corporation во время кризиса реализовала политику осторожных поглощений, что позволило компании в последующем значительно увеличить капитализацию.

Alaska Milk Corporation производит и поставляет сухой молочный порошок, готовое молоко и другие жидкие молочные продукты.

Компания — лидер в производстве выпаренного и сгущенного молока, в настоящий момент занимает на рынке 36% и 43% соответственно. С 1997 по 2000 г. капитализация компании увеличилась на 52%.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощения. Alaska закончила 1997 финансовый год с профицитом в 553 млн филиппинских песо. Этому содействовало подешевевшее в условиях кризиса сырье, низкие капитальные затраты компании, повысившийся во время кризиса спрос на продукцию. В совокупности с аккуратной финансовой политикой и отсутствием больших долгов, все эти факторы позволили компании перейти к поглощениям производителей с сильным брендом и дистрибуторов.
• Дистрибуция. Alaska расширила дистрибуторскую сеть и, чтобы застраховать себя от рисков, связанных с единственным продуктом, создала партнерство с Nabisco and Kellog’s, став дистрибутором их продукции.

Кризис 1997 г., Азия. Hana Electronics стала примером эффективности применения M & A как инструмента роста в кризисное время.

HANA Electronics производит детали для широкого спектра электронной продукции, в том числе для наручных часов, мобильных телефонов и смарт-карт. Оборот компании — около $400 млн. Продукция HANA Electronics используется в производстве компьютеров, автомобилестроении, производстве телекоммуникационного оборудования и потребительских товаров. Стоимость акций в 1999 г. выросла почти в 2 раза по сравнению с 1997 г.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Поглощение сильного игрока перед кризисом. В результате этого поглощения, HANA Electronics во время кризиса смогла продолжить стратегию модернизации своей продукции и расширила клиентскую базу не только во время кризиса, но и после него.
• Поглощение во время кризиса. HANA Electronics поглотила компанию, которая производит металлические детали для полупроводников.
• Поглощение сразу после кризиса. HANA Electronics поглотила компанию в смежном высокотехнологичном бизнесе, который использует полупроводники в своем производстве.
• Сохранение спроса. HANA Electronics, заключив достаточное количество долгосрочных контрактов с клиентами, смогла сохранить высокий уровень спроса на свою продукцию.
• Рост валовой прибыли. Вследствие улучшения производственной деятельности, увеличения доли загруженных мощностей, ослабления позиции национальной валюты (таиландского бата) показатель роста валовой прибыли компании увеличился с 19% в 1997 г. до 25,5% в 1998 г.

Кризис 2008-2009 гг. LHC GROUP во время кризиса росла через поглощения, осуществляя несколько сделок в месяц, что позволило ей добиться удвоения стоимости в течение 7 месяцев кризиса.

LHC GROUP оказывает медицинские услуги в США вне крупных городов — как на дому, так и в госпиталях. Компания действует через собственные подразделения, а также через сеть партнеров. Выручка компании в 2007 г. составила около 300 млн долл. В компании работает около 3000 сотрудников.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Компания использовала открывшиеся перед ней возможности — наличие стабильного спроса и устойчивого Cash Flow предоставило LHC Group возможность совершить успешные приобретения.

Смена позиционирования

Кризис 1991 г. BestBuy после рецессии в США 1990-1991 гг. перешла к модели прибыли дискаунтера, усилила послепродажное обслуживание, увеличив капитализацию в 5 раз за 3 года.

BestBuy — одна из крупнейших в США сетей супермаркетов электроники. Возникнув в 1966 г., сеть постоянно показывала динамичный рост. В настоящее время сеть работает не только в США, но и в Канаде, Европе, Мексике, Китае.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• Новый формат. BestBuy изменила формат магазинов: была увеличена средняя площадь магазинов почти вдвое, они стали использоваться как склады (интерьер при этом — бетонные полы и полки), была увеличена скорость обслуживания клиентов.
• Ассортимент. Компания сократила ассортимент товаров до минимально необходимого, оптимизировав свои запасы.
• Сервис. BestBuy усилила послепродажное обслуживание и гарантийный ремонт, что позволило компании получить дополнительный доход и повысить лояльность клиентов
• Имидж. При этом компания сохранила фокус на своих прежних клиентах и смогла предложить им имидж «магазина с самой низкой ценой»

Инвестирование в инновации

Кризис 1997 г. Samsung Electronics не экономила на стратегически важных процессах, а сделала ставку на развитие новых видов продуктов, что позволило ей после кризиса выйти в мировые лидеры.

Samsung Electronics — производитель электроники. Является мировым лидером в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования и цифровой конвергенции. Выпускает чипы памяти, жидкокристаллические дисплеи, мобильные телефоны и мониторы. В 124 офисах компании на территории 56 стран мира работают около 138 000 человек.

Стратегические инициативы в период кризиса:

• R & D. Samsung Electronics инвестировала в разработку новых продуктов и после окончания кризиса стала лидером в телекоммуникационном оборудовании, производстве плоских дисплеев, тонкопленочных транзисторов
• Логистика. Компания перешла к организации логистики just-in-time, что сократило товарные запасы вдвое и высвободило 1,5 млрд долл. средств.

Курс недели: Личное и командное лидерство (Университет Мичигана)

Один из курсов, который я скачал себе для обучения. Сейчас он бесплатный. Отлично упакованная программа с хорошим контентом внутри. Не пожалеете.

https://www.coursera.org/specializations/leading-teams

Фильм недели: Игра на понижение (реж. Адам МакКей, The Big Short, 2015)

Гениальное кино по книге Майкла Льюиса о кризисе 2008 года.

Кто не видел и посмотрит сейчас - завидую!