Главное. 15.11-21.11

Привет, дорогие!

Продолжаю рассказывать про эксперименты с Мегакампусом в рубрике "не для всех". Когда мы создавали компанию - мы сразу делали ставку на зарубежные рынки. Так как, у компании есть миссия по доставке доступного образования, то в первую очередь ставка делалась на регионы третьего мира. Тем не менее, мы понимали, что важно получить аудиторию и в США.

Так вот, первая статистика по работе на рынке США в сравнении с рынком, например, Казахстана:

Казахстан 9000 лидов - 60 подписок. 15% возвратов.

США 850 лидов - 58 подписок. 2% возвратов.

Промежуточные выводы:

аудитория в США более платежеспособная, чем в Казахстане (спасибо, Кэп)
стоимость лида в США может быть в 10 раз выше, чем на рынке СНГ - результат в поглощении будет одинаковый
культура подписок развита намного лучше (все понимают, что такое реккурент), никто не пишет: "я просто нажал оплатить рубль, я не понимал, что через 7 дней деньги спишутся, вы мошенники".
Сейчас главная война будет за удержание англоязычной аудитории. Если мы ее выиграем - я увеличу активность на зарубежных рынках.
Если интересно, чтобы я делился закулисьем становления нашего стартапа - пишите в чате. Я все - равно, не могу публиковать этот контент в соцсетях.

Хорошей недели.

Содержание

Образовательная доминанта:

Аналитика недели: Zoom. Лидер рынка или пузырь?
Обзор недели: Принципы для будущего
Видео недели: Бизнес-модели и метрики инвесторов
Книга недели: Facebook: The Inside Story, Стивен Леви
Кейс недели: Duracell. Битва за кролика
Фильм недели: Шахматная королева (2020)

Новостная доминанта:

Главное: Рынок осени
Будущее нацпроектов
ИИ как манипулятор
Arrival приезжает на IPO
Еще одно IPO. Roblox
Инвестиционная активность
Новые средства предохранения

Аналитика недели: Zoom. Лидер рынка или пузырь?

Кто главный бенефициар пандемии? Сервис Zoom — один из вариантов, которые сразу приходят в голову. Его бизнес вырос на сотни процентов, оценка перевалила за $100 млрд. Но стоило появиться новости о создании эффективной вакцины против коронавируса — и акции Zoom сразу стали падать. Удастся ли ему удержать завоеванные позиции, когда его пользователи перестанут сидеть взаперти?

9 лет до 100 миллиардов

Прошедшая неделя выдалась для Zoom по-настоящему непростой. В понедельник капитализация сервиса внезапно обвалилась на феноменальные 20%, хотя американский рынок акций обновил исторические максимумы. Причиной стали новости о вакцине от коронавируса: американская Pfizer и немецкая BioNTech объявили о 90-процентной эффективности своей вакцины. Это не значит, что коронавирус побежден, но главные бенефициары пандемии — Zoom и Netflix — стали быстро дешеветь.

Рынки с тех пор уже несколько раз сменили тренд, но Zoom продолжает падать: в понедельник акции сервиса стоили $434 за штуку, в пятницу уже $403. Компанию догнали и другие плохие новости — от Федеральной торговой комиссии США, которая спустя два дня заявила, что Zoom много лет обманывает своих пользователей и никогда не использовал сквозное шифрование для своих видеозвонков.

За девять лет своей истории сервис уже проходил и взлеты и падения. До того как основать собственный бизнес, создатель Zoom Эрик Юань руководил разработкой платформы для видеоконференций Cisco Webex, под его руководством трудилось 800 человек. Сервисом пользовались топы крупнейших компаний, а Юань захотел создать такой же, только более современный и массовый — которым люди могли бы пользоваться на кухне. Он пытался продать идею корпорации, но руководство к нему не прислушалось. Юань уволился и в 2011 году создал сервис Saasbee, который потом переименовали в Zoom.

В 2018 году Zoom стал готовиться к IPO и подошел к нему с прибылью, став одним из немногих техно-единорогов, которые начали зарабатывать до того, как стали публичными. Весной 2019 года сервис вышел на биржу вслед за Lyft и Pinterest, но его размещение стало самым успешным: в первый же день торгов курс акций компании взлетел на 72%, а капитализация достигла $15,9 млрд — тогда и это казалось для «еще одного сервиса видеоконференций» феноменальным достижением.

Шифрование, которого не было и нет

За девять лет Zoom нашел свою нишу на рынке: к началу 2020 года им пользовалось 10 млн человек. Но весна 2020 года полностью изменила его судьбу: началась пандемия коронавируса и буквально за месяц аудитория Zoom выросла до 200 млн человек. Компания оказалась к такому не готова — и один за другим посыпались громкие скандалы, связанные с безопасностью данных.

Из Zoom утекали тысячи пользовательских записей, компанию обвиняли в том, что видеозвонки, сделанные в США, перенаправляются в китайские дата-центры, на незащищенных школьных звонках младшеклассникам включали порно и подключались обнаженные люди. Отдельная история — как Zoom внедрял сквозное шифрование.

Еще в далеком 2016 году, задолго до пандемии и капитализации в $100 млрд, команда Zoom сообщила пользователям, что сервис начал использовать для звонков, где все участники подключаются с компьютеров, сквозное (end-to-end) шифрование — способ передачи данных, когда ключи доступа к ним есть только у пользователей, но не у сервиса. Спустя четыре года, весной 2020-го, когда Zoom резко стал одним из самых востребованных и скачиваемых приложений в мире, внезапно обнаружилось, что у команды сервиса своеобразное представление о том, как это должно работать: Zoom использовал те же протоколы защиты, что используются для связи пользователя с сайтами. Это означает, что звонки в сервисе все-таки зашифрованы, но зато сама компания получает их в незашифрованном виде.

Компании пришлось извиняться и обещать, что сквозное шифрование вот-вот появится. В октябре разработчики пообещали, что это произойдет уже со следующим обновлением. Но надежды не сбылись — на этой неделе Федеральная торговая комиссия США заявила, что Zoom так никогда и не начинал использовать сквозное шифрование и сам хранил криптографические ключи, которые позволяли ему получать доступ к содержанию видеозвонков пользователей. Более того, специалисты выяснили, что некоторые записи видеозвонков хранились без шифрования на серверах Zoom сроком до 60 дней — хотя должны были быть сразу зашифрованы и перенесены на безопасный облачный сервис компании.

Сквозное шифрование важно для случаев, когда данные настолько чувствительны, что не должны попасть в руки не только третьим лицам, но самому сервису, с помощью которого эта коммуникация производится, объясняет директор департамента аудита защищенности Digital Security Глеб Чербов. «Аналогию можно провести с любым облачным сервисом — пользователю предоставляется приемлемый уровень защищенности его данных, но едва ли есть повод полагать, что оператор сервиса не сможет получить к ним доступ», — говорит специалист.

В случае с Zoom тоже нельзя говорить, что видеозвонки не были защищены: они зашифрованы, но, в отличие от сервисов со сквозным шифрованием, у самого Zoom есть возможность получить доступ к содержанию переговоров. «Многие мессенджеры и системы видеоконференций манипулируют терминами, используя сквозное шифрование как маркетинговый ход», — говорит Чербов. Но зато менее защищенные сервисы могут давать более разнообразный функционал. Хороший пример — мессенджер Signal: он считается эталоном в вопросах безопасности, но за это пользователю приходится платить меньшим уровнем удобства — в том числе отсутствием зашифрованных групповых видеозвонков, объясняет эксперт.

Что дальше?

Скандалы не помешали Zoom весь год неуклонно расти в цене: в январе капитализация сервиса составляла $20 млрд, в марте — $40 млрд, в июне — перевалила за $50 млрд, а в сентябре пробила отметку в $100 млрд. На пике, в октябре, Zoom стоил $160 млрд — дороже нефтяного гиганта ExxonMobil, который еще несколько лет назад был самой дорогой компанией в мире. Сейчас, уже после коррекции, Zoom стоит $114 млрд — и кто знает, сколько будет стоить через три месяца.

За этим бешеным ростом стоят реальные цифры: все основные показатели сервиса растут на сотни процентов. В начале пандемии выручка Zoom выросла на 169% год к году, до $328 млн. Во втором квартале — уже на 355% год к году, а всего сервис заработал $663 млн. Всего за год Zoom рассчитывает заработать $2,39 млрд выручки — и этот прогноз еще может вырасти. Аудитория сервиса растет все быстрее: в марте Zoom каждый месяц использовали 14 млн человек, в мае — 173 млн, затем эта цифра перевалила за 200 млн, хотя сама компания точных значений не называет до сих пор.

Компания, которая рассчитывает за год заработать $2 млрд выручки, стоит $100 млрд — это ситуация может показаться абсурдной, но для современного технологического рынка выглядит уже практически нормальной. Например, Tesla, которая стоит $387 млрд, только недавно стала приносить прибыль. Сомневаться в том, что капитализация Zoom будет оставаться высокой, не приходится: когда на рынке правит массовый инвестор, у модных компаний вроде Zoom и Tesla все будет отлично, даже когда у бизнеса начнутся проблемы.

Но вообще-то фундаментальных немаркетинговых преимуществ у Zoom перед аналогами нет. Zoom — игрок одного сервиса, но у его конкурентов — того же Microsoft, Facebook или даже Telegram — есть своя экосистема и в этом их преимущество (мы постоянно обсуждаем в дайджесте преимущества экосистем).

И если та или иная компания полностью сидит на продукции Microsoft, а Zoom использует, потому что Skype не дотягивал, — то, как только появляется апдейт Teams (аналог Zoom от Microsoft), она автоматически переходит на него.

Точно так же Microsoft занял себе место на рынке облачного хранения, на который сильно опоздал относительно Amazon и Google — за счет экосистемы и своих корпоративных клиентов они сумели отвоевать у Amazon заметную долю рынка, вспоминает Чачава. И это Amazon, который к тому моменту уже стал мощнейшим игроком на своем рынке, обогнавшим всех конкурентов. A Zoom, несмотря на свою популярность, относительно небольшая компания, и ее возможности развивать бизнес не сравнятся с возможностями Microsoft. Кроме того, Zoom используют 200 млн человек, а тот же Telegram — 400 млн, то есть даже у него плацдарм для атаки больше.

В дальней перспективе Zoom будет одним из трех крупных игроков на рынке, и то в лучшем случае — но сейчас капитализация у компании такая, как будто ее инвесторы рассчитывают, что Zoom будет единственным. «Любой мультипликатор P/E (цена акции к прибыли на акцию) выше 30 — это спекуляция. Иногда она понятна, когда у компании есть перспектива быстро расти в долгосрочной перспективе — как, например, у Amazon, у которого мультипликатор достигал 170, а сейчас больше 90. Хотя у той же Alibaba он держится около 30. Но когда мультипликатор становится больше тысячи, как было у Zoom, это уже история другая. Сам основатель Zoom говорил, что компания переоценена, когда акции вышли на уровень $90 за штуку. Сейчас они стоят $400+, а в пике были $600!!!

Но за счет быстрого роста Zoom получил довольно большую фору. Компания сумела агрессивно воспользоваться ситуацией, когда все стали переходить в онлайн: максимально упростила вход для новых пользователей — из-за этого у сервиса стало 300 млн участников конференций в день. У Zoom много конкурентов, свои решения пытаются создавать корпорации внутри себя, но сделать это будет довольно сложно, уверен он. Zoom уже много у кого установлен, у него довольно развитый функционал. Если смотреть с точки зрения защиты информации, а у корпорации действительно есть чувствительные процессы, то для них может не подойти никакое внешнее коробочное решение, считает Ефремов. Скорее уж они будут использовать специальные кастомизированные корпоративные решения, например, от Cisco.

Главный вопрос к аудитории Zoom — какая ее доля хоть что-то платит компании. Но если представить, что даже часть текущих активных пользователей в следующем году начнет платить за сервис, это даст Zoom рост выручки в разы, а это уже потенциал роста акции.

«Когда публичная компания растет в год больше чем на 30%, то это значит, что мультипликаторы могут быть очень высокими — и она все равно потом будет стоить дороже».

Обзор недели: Принципы для будущего

Для тех, кто читает дайджест с самого его основания, довольно знаковой является книга Рэя Далио "Принципы". Мы решили пойти чуть дальше, и сделать обзор принципов крупных компаний. На этой неделе у нас Яндекс, на следующей - Алибаба! А потом сравним их, проанализируем и дополним вашими принципами.

Мы постоянно учимся чему-то новому, экспериментируем и многое узнаём на практике — в этом суть Яндекса. За годы существования компании мы сформулировали для себя правила, которых придерживаемся в работе. Это не строгий кодекс, а набор выводов, которые помогают сотрудникам Яндекса принимать решения. Мы публикуем этот внутренний документ, чтобы наши пользователи и партнеры также знали, что для нас важно. Эти принципы не высечены в камне, время от времени мы что-то добавляем, так что можно следить за обновлениями.

Общие принципы создания сервисов

Мы создаём сервисы, которые приносят пользу людям и дают им новые возможности. Мы делаем сервисы, которыми хотели бы пользоваться сами, делиться с друзьями и близкими. Мы не создаём сервисы только ради зарабатывания денег.
Мы стремимся создавать объективные сервисы, основанные на максимально полном и точном отражении окружающей нас реальности. Для этого мы агрегируем различные данные, например веб-страницы или пользовательские отзывы.
Наша работа строится на принципах честности и прозрачности. Мы исходим из того, что любой внутренний диалог, документ или исходный код при определённых обстоятельствах может стать публичным. И если это случится, нам не должно быть стыдно.
Пользователь — наш главный заказчик, то есть тот, для кого мы работаем и делаем сервисы. Это касается не только людей, которые обращаются к Яндексу за решением повседневных задач, но и наших партнёров: магазинов, ресторанов, курьеров, водителей, создателей контента и всех остальных. Все они наши пользователи.
Мы осознаём свою ответственность за сервисы, которыми пользуются миллионы людей, и стараемся развивать их таким образом, чтобы максимизировать пользу и минимизировать вред. Поэтому мы, например, много инвестируем в антиспам, антифрод и другое «анти».
Мы создаём сервисы с уважением к локальным особенностям рынка: законодательству, культуре, языку. Мы называем это принципом транслокальности.
Технологии являются нашей основной компетенцией. Мы создаём сервисы на основе технологий. Поэтому, когда мы принимаем решение о разработке сервиса, мы думаем о том, как с помощью технологий создать в нём дополнительную ценность.
Мы не боимся признавать собственные ошибки и закрывать сервисы. Создавать качественное новое для нас важнее, чем не допускать ошибок.
Во всём, что мы делаем, мы стараемся не относиться к себе слишком серьёзно. Мы ценим самоиронию и любим смеяться — прежде всего над самими собой.

Коммерция

Мы стремимся к тому, чтобы наши сервисы могли существовать и приносили пользу человеку в долгосрочной перспективе. Для этого мы создаём сервисы, которые будут приносить прибыль: ведь если сервис прибыльный, значит, он нужен людям.
Некоторые сервисы мы развиваем несмотря на то, что они никогда не станут прибыльными. Мы делаем так потому, что верим в их ценность и пользу для людей.
Яндекс развивает сервисы для бизнеса, которые доступны сразу большому количеству компаний, и не занимается разработкой по заказу отдельных организаций.
Мы не обманываем пользователей и не зарабатываем обманом.
Мы не создаём сервисы, целью которых является монетизация через тотализаторы и казино. Мы также не рекламируем казино, тотализаторы, пирамиды и другие аттракционы с нулевой или отрицательной суммой.

Данные

Мы используем данные о поведении пользователей только для того, чтобы создавать для них новые и улучшать существующие сервисы. В частности, мы никогда не продаём данные о наших пользователях.
Мы осознаём ответственность, которую влечёт для нас хранение большого объёма данных о пользователях, например о том, что они ищут в поиске. Поэтому безопасность пользовательских данных является для нас одним из приоритетов. Мы тщательно защищаем данные наших пользователей и обращаемся с ними очень бережно.
Если мы обязаны раскрывать данные по запросу правоохранительных органов, то делаем это строго по закону и только в том объёме, который необходим. Мы рассматриваем только те запросы от государственных органов, которые поступают через официальные каналы коммуникации и соответствуют всем формальным требованиям. На отдельной странице официального сайта мы собираем данные о количестве подобных запросов и раз в полгода публикуем отчёты.

Государство и общество

У нас, сотрудников Яндекса, могут быть разные политические мнения, религиозные взгляды и позиции. Однако продукты нашей деятельности — то есть сервисы Яндекса — не имеют никакой позиции и политической окраски: они одинаково хорошо работают для всех. Мы не создаём сервисы, которые приводят к разделению общества по политическим, расовым, религиозным или другим признакам.
Яндекс открыт к диалогу с обществом и государством. Умение слушать общество и реагировать на общественные запросы, оставаясь при этом в правовом поле, — необходимое условие развития компании.
Мы соблюдаем законы стран, на территории которых работаем, а также осознаём свою роль в развитии рынка. Мы стараемся способствовать конструктивному развитию законодательства, которое связано с влиянием новых технологий на жизнь общества.
Мы предоставляем государственным органам такие же сервисы, как и всему остальному рынку. При этом мы взаимодействуем с ними по тем же принципам и на тех же условиях (в том числе ценовых), что и с коммерческими заказчиками. Мы не изменяем продукты по заказу государства и не занимаемся разработкой специальных сервисов для государства.
Мы не разрабатываем технологии военного назначения.
Так как в социальных сетях и других современных коммуникациях невозможно провести чёткую грань между личным мнением и позицией компании, руководители компании не высказываются публично на политические темы. Эти ограничения не касаются всех других сотрудников, которые в своих высказываниях выражают своё личное мнение, а не позицию компании.
В случае чрезвычайных ситуаций мы делаем сервисы, которые помогают людям получать информацию, необходимую для обеспечения их безопасности.

Конкуренты

Мы поддерживаем конкуренцию и выступаем за равные условия для всех компаний. Мы не хотим, чтобы наших конкурентов поражали в правах. Мы хотим выигрывать в честной конкурентной борьбе. Мы исходим из того, что принцип равноприменимости условий и правил работы должен действовать для всех компаний на рынке, включая Яндекс.
Мы поддерживаем конкуренцию глобальных и национальных компаний, поэтому мы против раздробления интернета и не принимаем решений, которые ему способствуют. Конкуренция с глобальными игроками помогает нам быть сильнее, это развивает рынок в целом.
Если мы нанимаем сотрудников из конкурирующих компаний, то делаем это с единственной целью — получить квалифицированного работника, а не для конкурентной разведки. Мы уважаем чужой NDA так же, как свой.
Мы не выступаем с публичной критикой конкурентов и их продуктов. Мы можем отвечать только за свои сервисы и говорим только о них.
Мы даём возможность размещать рекламу в рамках нашей общей оферты любым бизнесам, разрешённым законом. Но при этом мы считаем, что справедливо, если платформы, которые рекламируются у нас, также предоставляли бы нам доступ к продвижению на своих платформах.
Мы исходим из того, что в интернете конкурирующие сервисы находятся для пользователя на расстоянии одного клика, и, если пользователю что-то не нравится в одном сервисе, он быстро может перейти на другой. Мы никак не ограничиваем людей в переходе на конкурирующие с нами сервисы и на получение информации об этих сервисах. Например, на странице поисковой выдачи Яндекса в течение двадцати лет размещены ссылки на другие поисковые системы.
Ранжирование результатов поиска происходит на основе критерия полезности — того, насколько конкретный элемент на соответствующем месте решает задачу пользователя наряду с другими элементами по запросу. Сервисы Яндекса также ранжируются по этому принципу.
Мы убеждены, что пользователь имеет право самостоятельно выбирать, какими сервисами пользоваться «по умолчанию», и выступаем против рыночных практик, которые это право ограничивают.

Искусственный интеллект

Наша цель — создавать алгоритмы ИИ, чьи решения стремятся к тому, что мы сделали бы сами. Системы искусственного интеллекта учатся на примерах, которые дают им люди. Поэтому, обучая наши алгоритмы, мы очень тщательно подходим к подготовке выборок, на которых они тренируются принимать решения.
Безопасность первична для ИИ. Все решения и предсказания наших алгоритмов должны быть воспроизводимы. Обученные алгоритмы проходят тестирование в лабораторных условиях перед запуском. Мы тщательно отслеживаем все решения, которые принимают наши алгоритмы.
Ранжирование всегда должно происходить по алгоритму, о принципах работы которого можно понятно и прозрачно рассказать публично. Это особенно касается разного рода топов и рейтингов.

Дистрибуция

Перед установкой приложения мы явно сообщаем пользователю, что он устанавливает. Мы не прячем эту информацию за клик или в мелком шрифте. Если при установке необходимо принять лицензионное соглашение, человеку обязательно нужно дать возможность ознакомиться с этим документом.
Мы не устанавливаем незаметно для пользователя одну программу или приложение в составе другой. Также мы не создаём ярлыки на рабочем столе без согласия пользователя установить программу (однажды мы так сделали, после чего устыдились, исправились и добавили этот пункт).
Перед тем как добавлять новую функциональность в приложение, мы собираем максимальное количество объективных данных, чтобы проверить её полезность.

Предлагаю тему для дискуссии на этой неделе в чате дайджеста. Мы все знаем Яндекс, поэтому примеров использования этих принципов достаточно. Можете сформулировать свои принципы? Выделить какой-то самый главный или несколько главных или топ-5?

Видео недели: Бизнес-модели и метрики инвесторов

Ану Харихаран, ныне партнер Y Combinator, а в прошлом - фонда Andreessen Horowitz, рассказывает об основных типах бизнес-моделей. И на какие параметры и метрики обращают внимание инвесторы

Книга недели: Facebook: The Inside Story, Стивен Леви

Financial Times представила шорт-лист ежегодной премии лучших книг о технологиях. Сегодня поговорим об одной из таких книг. И сначала очень общая рекомендация. Всегда обращайте внимание на книги, в которых описывается становление глобальных компаний, желательно глазами фаундера или хотя бы из числа приближенных. Очень много ценных инсайтов можно получить.

Про автора, Стивена Леви, наверное, можно отдельную книгу написать. Сейчас он редактор отдела и колумнист Wired. А до этого долгое время был главным обозревателем отдела технологий в Newsweek. Помимо статей он уже больше 30 лет пишет популярные книги. Еще в 1984 (!) вышла его работа о культуре хакеров (Hackers: Heroes of the Computer Revolution), и с тех пор он регулярно выдавал бестселлеры, среди которых были и истории культовых изобретений и компаний: компьютера Macintosh, mp3-плеера iPod, компании Google и вот теперь Фейсбука. Он, возможно, самый известный и уважаемый обозреватель из всех пишущих о компьютерах, технологиях, интернете, кибербезопасности и пр. в Америке. Всё самое интересное развивалось у него на глазах, а в силу своей известности и важности СМИ, которые он представлял, у него всегда был прямой доступ к ключевым фигурам разворачивающихся событий. Так, в этой книге он использует свои интервью с Марком Цукербергом и прочими важными людьми в Фейсбуке, которые он регулярно брал у них с 2006 года примерно. Имел он доступ и ко многим другим осведомленным и сопричастным лицам.

Таким образом книга получилась энциклопедической по качеству и по объему. Да, это натуральный кирпич – почти 600 стр. на английском. Пока ее можно прочитать на языке оригинала в электронном виде, но это не простое путешествие по тексту. Интересен акцент на покупках: покупка Инстаграма Фейсбуком появилась в тринадцатой главе (вместе с WhatsApp и битвой за Snapchat). А до этого две трети книги шел подробнейший рассказ о становлении компании, намного более глубокий, чем популярный фильм про эту соцсеть. Тут стоит лишний раз подчеркнуть, что соцсети и FACEBOOK как их главный пример – это крайне важный феномен современности. Ресурсы автора и сама тема предполагают если и не серьезный анализ, то хотя бы солидный нарратив.

Ну и много внимания уделяется интересным находкам. Так вам станет известно, что возможностью отозвать свои отправленные сообщения мы обязаны лично Марку, который потребовал изменить протоколы мессенджера, чтобы у его сообщений был ограниченный срок хранения – в терминологии Фейсбука: “limiting the retention period of Mark’s messages”.

Несмотря на рекомендацию, чтиво непростое. Помимо покупки Инстаграма в середине книги, можно попутно узнать, почему внезапно пропала эта приставучая игра Farmville. Читать про скандалы с президентскими выборами 2016го, Cambridge Analytica, пропаганду, фейкньюз, безопасность в Сети и торговлю данными прямо трудно. Facebook: The Inside Story – точно нужная и важная книга, но не обманитесь в ожиданиях.

Возможностью отозвать свои отправленные сообщения мы обязаны лично Марку, который потребовал изменить протоколы мессенджера, чтобы у его сообщений был ограниченный срок хранения – в терминологии Фейсбука: “limiting the retention period of Mark’s messages”. Открываете переписку с ним – а там только ваши реплики. Удобно же? ;)

Кейс недели: Duracell. Битва за кролика

Duracell — торговая марка бытовых батареек. Выпускаются с 1930 года в городе Бетел (США), а сейчас выпускаются на заводах в разных точках мира.

Создание компании

В начале 20-х годов XX века судьба свела ученого-изобретателя Сэмюэля Рубена и производителя вольфрамовых нитей накаливания Филиппа Роджерса Мэлори. Рубену понадобилось новое оборудование для экспериментов, и он пришел к владельцу Mallory Company, который и предложил объединить их творческие и производственные возможности для совместной работы. Так появилась компания PRM.

В 1938 году Сэмюэль Рубен изобрел ртутную батарею, которая произвела революцию в области портативных элементов питания. Особенно хорошо зарекомендовала она себя во время Второй мировой войны, оказавшись более устойчивой к климатическим условиям Северной Африки и южной части Тихого океана, где обычные солевые батареи (их использовали в прожекторах, минных датчиках и портативных радиостанциях) не могли эффективно функционировать. Компания PR.M изготовила миллионы ртутных батарей для военных нужд. В то время Филипп Мэлори принял решение переименовать PRM в Mallory Battery Company.

Изобретения

Успех компании принесла в каком-то смысле Вторая мировая война, вызвавшая сильную необходимость в принципиально новом виде элементов питания, солевые батареи не обеспечивали потребностей американских военных и изобретение Рубеном ртутной батареи, более компактной, емкой, выдерживающей высокие температуры породило спрос на нее в миллионы экземпляров.

Сэмюэль Рубен продолжал свои эксперименты в поисках еще более совершенного портативного источника электроэнергии, и в 1955 году изобрел новую, щелочную, батарейку. Стремясь уменьшить ее размеры и одновременно увеличить срок работы, он добился поразительных результатов.

Рост популярности

Тогда же, в середине 50-х годов XX века, компания Eastman Kodak начала производить фотокамеры со встроенной вспышкой, для работы которых требовалось больше энергии, чем могли вырабатывать солевые батарейки. Спрос на продукцию Mallory Battery Company резко возрос. С этого времени и началось триумфальное завоевание щелочными батарейками все новых и новых рынков по всему миру. В начале 1960-х компания представила свои щелочные батареи размера AA и AAA. В 1964 году щелочные батарейки Mallory Battery Company впервые вышли под торговой маркой Duracell.

Хотя выручка росла, компания также внимательно следила за циклом деловой активности, поскольку продажи многих ее продуктов зависели от покупательской способности потребителей, что само по себе зависело от заработной платы и доходов. С начала 1960-х годов до середины 1970-х годов продажи сильно росли (среднегодовой показатель составлял 5 процентов с 1963 по 1972 год); тем не менее, прибыль компании отражала спад середины и конца 1960-х годов, когда прибыль на акцию достигла пика в 2,34 доллара в 1966 году, после чего резко упала в результате рецессии. С началом глубокой рецессии в середине 1973 года доходы компании начали резко падать.

В 1977 году журнал Fortune оценил Mallory Battery Company как 507-ю по величине компанию с объемом продаж в 323 млн долларов и прибылью в 10 млн долларов (что поставило ее на 170-ю позицию). Большая часть продаж компании приходилась на индивидуальных потребителей и производителей товаров длительного пользования. На долю промышленности приходились остальные продажи Duracell, в основном электрические контакты, сварочные изделия и специальные металлы для автомобильной, энергетической, аэрокосмической и коммуникационной отраслей. Mallory также была поставщиком батарей всех размеров для военных.

Поглощения и слияния

Компания PR Mallory была куплена компанией Dart Industries в 1978 году, став Duracell Inc. и положив начало бурным двум десятилетиям слияний и поглощений.

Поглощение в 1978 году было начато генеральным директором и президентом компании Dart Робертом Киддером. Mallory боролась с попытками поглощения, но в итоге владельцы компании согласились на предложение Dart Industries в размере 46 долларов за акцию, в результате чего компания PR Mallory была оценена в 215 миллионов долларов.

В то время Mallory сильно пострадала от конкурентов, таких как Energizer и Panasonic. Получив контроль над Mallory, компания Dart ликвидировала несколько дочерних предприятий PR Mallory, но сохранила и продвинула Duracell.

К 1980 году компания Dart, владеющая брендом Duracell, объединилась с компанией Kraft Inc, которая в то время принадлежала компании Phillip Morris. Этот союз продлился до 1986 года, когда Dart и Kraft Inc вновь разделились.

1985 год ознаменовался выпуском первой бытовой литиевой батарейки Duracell.

Duracell начал размещать срок годности на упаковке щелочных батарей в 1987 году. Ни на одних батарейках в то время не размещалась такая информация.

В 1988 году Duracell была передана инвестиционной банковской фирме Kohlberg Kravis Roberts (KKR). Цена покупки составила 1,9 миллиарда долларов. Роберт Киддер и команда топ-менеджеров, которая организовала эту сделку, стали 30-процентными владельцами Duracell, Киддер был назначен президентом и генеральным директором Duracell, а новая команда Киддера разработала особую стратегию маркетинга и реструктуризации для новой независимой компании.

Каждый год, в рамках своей маркетинговой стратегии, растущие расходы Duracell на рекламу продолжали окупаться. Продажи по всему миру в 1991 году были близки к 1,5 миллиардам долларов, и их доля на рынке щелочных батареек США составляла 43%.

Конкуренция с Eveready

Duracell International Inc., материнская компания Duracell Inc., была прочно зарекомендовала себя как влиятельный игрок в начале 1990-х годов. Компания контролировала 79% рынка потребительских аккумуляторов в США. Единственным реальным конкурентом была компания Eveready, которая вместе с Duracell объединила около 80 процентов рынка щелочных батарей по всему миру. Несмотря на то, что Duracell была известна своими батареями, она производила различные электрические компоненты, используемые производителями потребительских товаров длительного пользования и многими сопутствующими товарами, приобретаемыми промышленностью, различными государственными органами и потребителями.

В 1994 году Duracell начала укреплять свое международное присутствие: в Индии было создано совместное предприятие по производству и продаже щелочных батарей; в Китае было потрачено 70 миллионов долларов на строительство заводов по производству щелочных батарей; компания вступила в альянс с японской компанией Toshiba Battery Co. и немецкой компанией Varta Batterie по производству аккумуляторных батарей в Соединенных Штатах.

В 1996 году Duracell приобрела подразделение компании Eveready в Южной Африке. Но на европейском фронте компания планировала реструктуризацию в ответ на замедление экономического роста, которое ограничивало рост в течение нескольких лет.

Приобретение Gillette

В 1996 году компания Gillette приобрела компанию Duracell за более чем 7 миллиардов долларов. Аккумуляторы сразу же стали его вторым лидирующим продуктом после бритв и лезвий. Gillette планировала продвигать продукты Duracell через свой маркетинговый канал, который охватывал более 200 стран мира.

Именно в 1996-м компания Duracell начала выпуск новых батареек, срок службы которых был увеличен по сравнению с предшественницами в два раза. С этого времени продукция Duracell стала безусловным лидером рынка, увеличив объемы продаж портативных источников питания под этим брэндом во много раз. Тогда же, в 1996 году, батарейки Duracell обзавелись PowerCheck-тестером, помещенным непосредственно на корпусе, что дало возможность потребителям в любой момент проверить, насколько заряжен используемый ими элемент питания.

Серия батареек Duracell Ultra была представлена в начале 1998 года, и компания сосредоточила свое внимание на продвижении этой более дорогой линии. Рост выручки Duracell, который составлял в среднем около 10% ежегодно с 1995 по 1997 год, снизился в 1998 и 1999 годах до 4% и 6% соответственно.

Хотя продажи Duracell Ultra в 1999 году действительно росли, у Duracell, в отличие от Gillette, был серьезный конкурент. Компания Energizer представила свою собственную высококачественную батарею, которая ни чем не уступала серии Duracell Ultra для использования в электронных продуктах с высоким потреблением энергии.

В 2000 году бренд Duracell принес почти 30% от общего объема продаж Gillette, но операционная прибыль производителя аккумуляторов упала на 28%.

В 2001 году компания Gillette планировала перезапуск линейки батареек Duracell CopperTop с улучшенной производительностью, новой упаковкой и возвратом телевизионной рекламы.

Маркетинг и реклама

Рекламные расходы росли и в 2002 году. Duracell выступила спонсором ряда спортивных мероприятий. Компания также осуществила снижение цен в свете усиления конкуренции. Несмотря на эту тактику, доля рынка Duracell в 2003 году упала до 45%.

Беспрецедентный сезон ураганов помог Duracell в 2004 году, так как жители штата Флорида и других штатов юго-востока США страдали от разрушительных штормов. Спрос на цифровые электронные продукты улучшил перспективы батарей, представленных для этого сегмента рынка. Например, одноразовая первичная призматическая батарея Duracell CP 1 была неотъемлемой частью некоторых новых цифровых камер. «По мере того, как устройства становятся все меньше и меньше, производителям становится все труднее включать одноразовые и перезаряжаемые источники питания в цифровые камеры», - сказал менеджер по связям с общественностью Кара Сальзилло в начале января 2005 года. «С плоской формой и мощным химическим составом наша новая батарея заполняет пустоту на рынке, поэтому мы очень оптимистично оцениваем ее возможности».

В 2005 году в результате объединения The Gillette Company и Procter & Gamble, брэнд Duracell, стал частью P&G. В 2008 году Duracell в альянсе с французским производителем Dane-Elec начинает выпускать новую линейку карт памяти, флэш-накопителей, кард-ридеров и мобильных жестких дисков. В ноябре 2014 года было объявлено, что бренд будет передан компании Berkshire Hathaway в обмен на имеющиеся в собственности Berkshire Hathaway пакет акций (в 1,9%) Procter & Gamble.

В 2019 году Заяц (он же розовый кролик) Duracell получил фантастическую способность: впервые за всю свою историю он заговорил! Duracell запустил новую рекламную кампанию "Зарядись". Теперь вместе со своим новым голосом Заяц выполняет специальную миссию - заряжает устройства по всему миру, чтобы вы были заряжены надолго!

Почему этот кейс так важен? Борьба за кролика!

Первая реклама батареек с использованием розового кролика появилась в 1973 году, она продвигала бренд Duracell. В ней использован приём, который лёг в основу других роликов бренда: сравнение механического кролика, работающего от батареек Duracell, с игрушками, которые двигаются под действием батареек других марок.

В 1989 году вышла реклама Energizer, которая высмеивала классическую рекламу Duracell, использовав тех же розовых кроликов с барабаном. Закадровый голос сообщал: «Один рекламодатель убедительно говорит, что его батарейки прослужат дольше остальных. Вы могли решить, что даже дольше Energizer. Но это не так». Изначально этот ролик был запланирован в качестве разовой акции, но после размещения на телевидении Energizer получила положительные отзывы и продолжила кампанию с розовым кроликом.

Energizer первой зарегистрировала этого персонажа в качестве товарного знака на территории США. После этого Duracell тоже зарегистрировала товарный знак своего кролика. В результате в 1992 году конкуренты заключили соглашение. Оно заключалось в том, что Energizer получила право использовать розового кролика для продвижения в США и Канаде, а Duracell — во всех остальных странах.

С 1990-х годов персонажи обоих брендов развивались изолированно, их характеры значительно различались. Кролик Duracell приобрёл более антропоморфные черты. Его конечности стали больше похожи на человеческие руки и ноги, чем на лапы. В это время определился образ героя Duracell — он стал волевым спортсменом и весёлым победителем марафонов.

Кролик Energizer оставался игрушкой, которая больше похожа на зверя, чем персонаж конкурента. В роликах он продолжал передвигаться с помощью колёс, встроенных в игрушку, а не с помощью собственных лап. По характеру герой Energizer был не спортсменом, а заводилой.

Реклама с персонажем Energizer выглядела стандартно — в видео двигается кролик, который бьёт в барабан, а закадровый голос говорит, что он не останавливается благодаря мощным батарейкам. Он произносит слоган компании: «Всё ещё идёт, идёт и идёт!»

В рекламе 1994 года представители Energizer использовали схожесть кролика, который ездит на колёсах с роботом R2-D2 из серии фильмов «Звёздные войны». Герой бренда сражается с Дартом Вейдером. Кролик выходит с поля битвы невредимым, потому что его батарейка служит дольше, чем источник энергии в мече ситха.

В 2011 году компания изменила слоган «Всё ещё идёт!» на «Позитивная энергия». Но в сентябре 2016 года Energizer запустил рекламную кампанию с обновлённым изображением кролика и прежним слоганом.

Для жителей США старше 40 лет персонаж Energizer — второй по популярности кролик после героя мультфильмов и комиксов Багза Банни. Компания провела исследование с несколькими фокус-группами, чтобы понять, какое впечатление розовый кролик производит на молодёжь. В результате наблюдений выяснилось, что миллениалы позитивно реагируют на движущуюся игрушку, но хотят увидеть её в новом свете.

По этой причине в Energizer решили изменить кролика, рассказал руководитель отдела по работе с клиентами Майкл Откинсон. Но переделывание кролика — это риск для компании, потому что в 2008 году персонаж имел рейтинг узнаваемости 95%, и любое изменение могло его ухудшить.

В компании решили сфокусироваться на улучшении качества изображения кролика, а не на изменении его атрибутов — сине-чёрных сандалий и барабана. Персонажу бренда добавили больше вариантов движения и мимики.

В 2015 году же Duracell выпустила ролик, в котором показала историю своего персонажа. О жизни кролика рассказали работающие на батарейках животные, которые якобы работали с ним на одной площадке. Сначала игрушечные динозавры объяснили, что слышали об игрушке, которая никогда не останавливается. Затем медведь и собака похвалили настойчивость кролика и его стремление быть лучшим.

В конце интервьюер попросил героев видео дать определение талисману Duracell одним словом. Они назвали прилагательные, которые показывают энергию кролика: «Неисчерпаемый. Неустанный. Сумасшедший. Безумный. Грациозный. Неостановимый. Выносливый».

В январе 2016 года Energizer подала в суд на Duracell, так как в магазинах США появились батарейки конкурента, на упаковках которых был размещён розовый кролик. Коробки со спорной картинкой были импортированы из Европы, где Duracell имеет право на продвижение с использованием образа.

Представители Duracell сообщили изданию The Guardian, что иск 2016 года — это завуалированная попытка изменить условия соглашения 1992 года. В компании пояснили, что не могут повлиять на дистрибьюторов, которые импортируют батарейки в США. По заявлению судьи Кэрола Джексона, который слушал дело производителей батареек, Energizer могла бы выиграть дело, если бы доказала влияние Duracell на своих дистрибьюторов.

Но в решении от 18 мая судья постановила, что подобные утверждения не имеют «достаточных оснований», и что требования Energizer должны быть удовлетворены, только если Duracell имеет тесные партнерские отношения со своими дистрибуторами.

Джексон также отклонила требования, предъявленные бывшему владельцу брэнда Duracell компании Procter & Gamble Co и ее структурному подразделению Gillette, не найдя явных признаков того, что они продавали батарейки или были каким-либо образом причастны к соглашению 1992 года.

Так что в итоге в битве двух розовых кроликов победа в итоге досталась кролику Duracell.

13 сентября 2016 года производитель батареек Energizer запустил рекламную кампанию с обновлённым более человеческим персонажем бренда — розовым кроликом. В рамках новой кампании кролик Energizer появился на неделе моды в Нью-Йорке.

Наверное, компания Duracell была крайне благодарна компании Energizer за великолепный пиар. К слову, достаточно дорогой пиар, учитывая, что Energizer вложила в свою рекламу 22 млн. долларов.

Выводы

Сделаю пару-тройку коротких, но важных выводов из этого кейса.

Первое. Защищайте не только ваш брен и айдентику, но и элементы маркетинга, чтобы не попасть в ситуацию, когда вы создадите узнаваемый образ или метафору, а потом придется доказывать, что это ваше.

Второе. Не копируйте то, что конкурент начал использовать раньше вас, особенно в маркетинге. Слишком высока вероятность развития ситуации, в которой вы просто вложите в рекламную кампанию много денег, но все будет зря.

Третье. Метафоры в рекламе имеют высокий уровень узнаваемости и проще для восприятия, поэтому важно их использовать.

Фильм недели: Ход королевы (2020)

Ход королевы - это интересный, увлекательный сериал, смотрите - не пожалеете. Но в моей рецензии пару выводов не про художественную ценность, а про маркетинг: 1. После выхода сериала - запросы в гугл про шахматы увеличились в 50 раз!! 2. Продажи шахматных досок в 10 раз. 3. Обратите внимание, что важными драйверами популярности сериала (даже про шахматы) являются свободный секс и наркотики.

Главное: Рынок осени

Рынок e-commerce, взлетевший во время пандемии, стал центром событий осени, а его участники пытаются как можно быстрее капитализировать уникальный момент. Ozon, старейший игрок на рынке, который так и не смог стать лидером, а в этом году собирался продаваться то Джеффу Безосу, то Сбербанку, объявил о параметрах спешно запланированного вместо этих сделок IPO, которое даст ему оценку до $5,5 млрд.

Сбербанк, который деятельно мечтает о «русском Amazon» уже как минимум четыре года и успел перебрать в качестве партнеров Alibaba, «Яндекс» и Ozon, теперь попытается вскочить на подножку уходящего поезда в партнерстве с акционерами «М.Видео».

Как ранее прогнозировал Data Insight, факторы пандемии дополнительно могут принести в онлайн-продажи 1,6 трлн руб. за 5 лет. Онлайн-ритейлеры активно готовятся к масштабному развитию рынка. Ozon представил новый проспект IPO, согласно которому планирует привлечь до $948 млн. С их помощью компания сможет увеличить долю на российском рынке e-commerce, активно развиваться в СНГ, а также сохранить планы и перейти к новой модели развития — от онлайн-ритейлера к маркетплейсу, предполагают эксперты.

От Сбербанка к Nasdaq

Вся история Ozon, который в конце 1990-х был первопроходцем в российской онлайн-торговле, — это история поиска стратегии и внешних инвестиций. С первым компания окончательно определилась в середине 2010-х при помощи новых акционеров из Baring Vostok и АФК «Система» — с момента их прихода Ozon быстро рос, увеличивая одновременно и выручку, и убытки. Это требовало еще больше внешних денег, и с 2018 года компания активно их искала.

К началу 2020-го в шорт-лист потенциальных инвесторов вышли Джефф Безос и Герман Греф.С Безосом не вышло, а насколько серьезными были переговоры, непонятно. По словам владельца АФК «Система» Владимира Евтушенкова, Amazon действительно рассматривал инвестиции в Ozon, а гендиректор компании Александр Шульгин в начале 2020 года даже ездил встречаться с Джеффом Безосом — но никакого продолжения история не получила.

Со Сбербанком, судя по всему, все зашло дальше. Еще летом 2019 года, пока «Сбер» обсуждал условия развода с предыдущим партнером, «Яндексом», он одновременно вел переговоры о покупке Ozon. Как мы узнали из опубликованного в начале ноября проспекта IPO Ozon, с тех пор компании успели заключить некое соглашение о намерениях. О каких именно — формально неизвестно, но, судя по сумме 1 млрд рублей, которую Ozon пришлось заплатить за разрыв соглашения (свою вину компания при этом не признала), намерения были серьезными, а стадия переговоров — продвинутой.

Ситуация, судя по тому же проспекту, изменилась в сентябре — именно тогда Ozon расторг соглашение со Сбербанком. 1 октября The Wall Street Journal написал о возможном скором IPO ритейлера в Нью-Йорке, а на следующий день Ozon подал официальную заявку на размещение в Комиссию по ценным бумагам США. О спешности проведения IPO свидетельствовал и необычно большой разброс оценок его организаторов перед началом road show — от $4 до $12 млрд.

Время для размещения было выбрано удачное. Но в ситуацию добавилась очень значимая деталь. На фоне новостей об успехе испытаний новых вакцин акции технокомпаний на американском рынке начали падать. Ozon, хотя за 20 лет так и не вырвался в лидеры рынка, стал единственной российской компанией в e-commerce, которая дошла до публичного рынка. Оценка в $12 млрд от Goldman Sachs так и осталась мечтой, но теперь компания рассчитывает на капитализацию $5,5 млрд — выше верхней границы диапазона, о котором писал WSJ в начале ноября.

От размещения Ozon получит почти $1 млрд — в пять раз больше, чем хотел получить, когда начинал искать новых инвесторов в 2018 году.

От «Яндекса» к Гуцериеву

Сбербанк все это время шел во встречном направлении: у него не было проблем с деньгами и была мечта Германа Грефа о создании «русского Amazon». О конкуренции с Джеффом Безосом глава «Сбера» начал говорить еще с 2014 года, а в 2016-м представил Владимиру Путину план создания «национальной экосистемы в области интернет-коммерции». Очевидным вариантом, да еще и соответствующим кремлевскому курсу «поворота на Восток», была китайская Alibaba Group — с ней Сбербанк и вел переговоры о создании СП для развития e-commerce в России, выяснилось через полгода.

Но уже через несколько месяцев стало ясно, что сделка с китайцами развалилась — как рассказывал позже сам Греф, из-за их нежелания отдавать контроль над технологиями. Летом 2017 года Греф объявил о новом партнерстве — с «Яндексом» на основе «Яндекс.Маркета», в котором обе стороны получили по 45%, а «Сбер» пообещал вложить в проект 30 млрд рублей. Эти отношения продержались примерно год. К лету 2018 года разногласия в управленческих вопросах стали труднопреодолимыми. Сбербанк предложил «Яндексу» купить крупный пакет его акций, на что акционеры «Яндекса» были не согласны. Уже тогда стороны начали изучать возможность развода, который был официально оформлен только летом 2020-го, а той же осенью «Сбер» разошелся и с Ozon, с которым вступил в переговоры после начала разногласий с «Яндексом».

Потенциальных крупных партнеров на рынке онлайн-ритейла у Германа Грефа осталось не так много. Теперь Сбербанк видит в этом качестве владельца крупнейшей российской сети магазинов электроники «М.Видео» Михаила Гуцериева и ведет с ним переговоры о совместном развитии онлайн-маркетплейса Goods.ru, который «М.Видео» запустила в 2018 году, вложив в небольшой пока проект 6 млрд рублей.

Сразу несколько источников, говорят, что речь может идти и о сделке с самой «М.Видео» — не только крупнейшим в России продавцом электроники, но и четвертым по выручке онлайн-ритейлером. В группе «Сафмар» Гуцериева это категорически отрицают. Но еще одно СП в e-commerce на паритетных началах в истории «русского Amazon» от Германа Грефа представить можно.

Теневые фавориты. Как у них дела?

Один из его главных конкурентов на российском рынке интернет-торговли — Wildberries — пока не видит смысла в выходе на IPO, но продолжает наращивать мощности в России: компания собирается построить крупнейший в России склад на 250 тыс. кв. м.

В третьем квартале выручка Яндекса в сегменте электронной коммерции выросла на 55%, до 6,9 млрд руб. Интернет-компания, завершив развод со Сбербанком в июле, сейчас развивает маркетплейс «Беру» и сервис для сравнения цен Яндекс.Маркет в качестве единого сервиса для онлайн-покупок. В Яндексе признают, что без партнерства со Сбербанком компания не смогла бы так далеко продвинуться в сфере онлайн-торговли.

Что в итоге?

Высокая конкуренция на этом рынке есть благо для потребителей. Именно она обеспечивает нас разнообразием скидок, акций, распродаж. В этой конкуренции в долгосрочном плане я сделаю ставку на AliExpress (+TMall). Как только они выстроят полноценную систему логистики и скоростную поставку товаров из Китая, все остальные маркетплейсы в онлайне в РФ могут растерять всю свою рыночную долю. Но я вам хочу дать совет: вместо использования скидок и распродаж, то есть мыслей, как меньше тратить, лучше направьте свое мышление на другой фокус - как больше зарабатывать.

Новость: Будущее нацпроектов

По сути: В правительстве решили по-новому заставить работать многострадальные нацпроекты — теперь за выполнением новых «мега-KPI» по китайскому принципу будут следить с помощью IT. Всего на систему контроля потратят больше миллиарда рублей.

Система будет работать на основе того, что чиновники называют искусственным интеллектом — он будет помогать следить за выполнением новых KPI по нацпроектам, контролировать и сами KPI, и расход средств на их достижение.

«ИИ видит и показывает, как от исполнения нацпроекта по цифровой экономике падает или растет демография», — приводит пример один соавторов проекта. В IT-отрасли к искусственному интеллекту относятся со скепсисом — один из предпринимателей, слышавший о планах правительства, намекает, что ИИ — скорее маркетинговая обертка, в реальности прорывных механизмов отследить результативность собственной работы в правительстве пока не придумали.

Доделывать новую систему, скорее всего, будут на базе двух существующих — систем «Управление» (собирает данные для госуправления) и «Электронный бюджет» (в нее вводят свои цифры все участники бюджетного процесса). Контракт на улучшение системы «Управление» за 66,5 млн рублей еще в мае получила IT-компания IBS. Чиновники, чьи достижения будет оценивать новая система, надеются, что она будет работать лучше, чем прежняя, которую летом 2019 года участники процесса описывали в выражениях: «медленно реагирует, зависает и тормозит».

Что в итоге: Кажется, национальные проекты могут получить второе дыхание.

Новость: ИИ как манипулятор

По сути: В Тechnologyreview появилась заметка, словно специально написанная чтобы подразнить технофобов. Представьте себе ИИ, который обучают в игровом мире, выбрав в качестве персонажа для ИИ дракона.

Управление персонажем и взаимодействие с другими игроками — только текстовое. Неудивительно, что ради выживания в таком мире (а это и есть цель обучения) ИИ вынужден научиться договариваться с людьми, а ещё лучше — манипулировать ими. Люди соответственно управляют другими игровыми персонажами, чья цель - убить дракона.

Неудивительно и то, что у ИИ получилось освоить оба умения ;) ИИ-дракон, умеющий и убеждать, и манипулировать — это прямо готовая страшилка для пугливых.

Что с этим делать: На Экономическом форуме в Давосе один из главных вызовов этого года, обсуждаемых научным сообществом - этичность искусственного интеллекта. Манипуляции от машины и навык убеждения - это совсем не этично. Представьте чат-бот, который манипулируя вами, убеждает вас сделать покупку, которая вам не нужна. Подобная новость подтверждает, что нам (человечеству), в первую очередь, надо задуматься о границах применения ИИ, а уж потом его развивать во всех немыслимых направлениях. Пару лет назад Джек Ма говорил, что человеку останутся чувства и творчество, но мы уже видим нейронные сетки, которые могут рисовать дизайн, картины, арт-объекты и придумывать музыку.

Новость: Arrival приезжает на IPO

По сути: Arrival Дениса Свердлова выходит на биржу. Один из наиболее интересных за последние годы стартап с российскими корнями — производитель электромобилей Arrival экс-главы оператора Yota и замминистра связи Дениса Свердлова — станет публичной компанией. Вместо того чтобы проводить классическое IPO, Arrival воспользуется ускоренной и упрощенной схемой с поглощением специально созданным публичным юрлицом и выйдет на биржу Nasdaq в начале 2021 года.

Для размещения компания оценена в $5,4 млрд — значительно выше оценки в $3,5 млрд, полученной в двух частных инвестраундах 2020 года с участием Hyundai и Kia, а также крупнейшего в мире инвестфонда BlackRock (почти $8 трлн в управлении) и Winter Capital Partners, связанного с «Интерросом» Владимира Потанина.

Привлечь за счет размещения планируется $660 млн, в том числе $400 млн от крупных инвесторов, которые вкладываются в компанию на условиях «частного размещения публичной компании» (PIPE) — при ней инвестфонды получают право на покупку акций публичной компании по цене ниже рыночной.

В числе этих инвесторов — структуры Fidelity, Wellington Management, BNP Paribas и того же BlackRock.

Об Arrival и его бизнес-модели. Стартап занял перспективную нишу развозных и курьерских грузовиков, в котором замещение машин с ДВС идет быстрее всего. Предсказуемые короткие маршруты в городах и ночная зарядка прекрасно подходят именно электромобилям.

Техническая основа фургонов компании — так называемый «скейтборд» — платформа с аккумулятором, моторами, электроникой и органами управления. На него можно устанавливать кузов по требованиям заказчика. Организационное ноу-хау Arrival — концепция сборочных «мини-фабрик», ориентированных на спрос предприятий с малыми начальными инвестициями. Сейчас компания базируется в Великобритании.

От прочих электромобильных стартапов компания отличается перспективной нишей (развозные электрофургоны) и твердым заказом на 10 тысяч курьерских электромобилей от логистического оператора UPS. Стать прибыльным Arrival рассчитывает в 2023 году, а Свердлов сразу после IPO войдет в российский топ-30 богатейших с оценкой состояния около $4 млрд — после сделки у него останется около 75% компании.

Новость: Еще одно IPO. Roblox

По сути: Roblox подал документы для выхода на IPO. При этом он оказался убыточным — минус $203.2M. Убытки в 2020 году выросли почти в 5 раз по сравнению с 2019, а выручка выросла только на 68% до $588.7M. Но давайте посмотрим на этот стартап с концептуальной стороны. О Roblox обычно пишут что-нибудь типа “social gaming platform for tweens and teens” - социальная игровая платформа для подростков.

Но, кажется, что в нынешние времена Roblox сулит гораздо больше, чем игровую платформу, и уж точно не только для подрастающего поколения; это действительно платформа, но непривычного нового типа: помимо игр, у неё как минимум ещё две перспективные и не сразу видимые функции:

1. В нашем мире вездесущей удалёнки онлайновые мероприятия невозможно сводить к одним лишь видео встречам, быстро создаваемые виртуальные сообщества нуждаются в платформе, и Roblox ее предоставляет.

2. Знакомить детей с программированием лучше всего в настоящем, но достаточно простом конструкторе игровых миров; Roblox подходит идеально: оцените масштаб по выдаче на запрос "Курсы для детей Roblox" — так что это ещё и образовательная платформа.

Что делать: вообще эта неделя выдалась крайне щедрой на новости про инвестиции в образование.

Discovery Education купил образовательный проект для учеников начальной школы Mystery Science за $145M. Mystery Science основан в 2014 году и привлек $4.5M инвестиций. Ценность стартапа в их библиотеке из 300+ активностей (приключений) по различным предметам
Украинская онлайн-школа английского языка для детей Allright.io привлекла $5 млн от Flashpoint VC и других инвесторов
Онлайн-школа английского языка Skyeng привлекла инвестиции от Baring Vostok и фонда Winter Capital Владимира Потанина
Сервис онлайн-тренировок Motify бывших топ-менеджеров Mail.ru Group привлёк $3 млн от Grishin Robotics (не совсем образование, но близко)

Итоговый вывод - инвестиции сильно греют отрасль. Мы с Мегакампусом попали в ситуацию, когда на рынке появляется очень много конкурентов (как минимум за трафик). Надо корректировать стратегию развития. Каким образом? Расскажу в одном из будущих вступлений к дайджесту.

Новость: Инвестиционная активность

По сути: На этой неделе было несколько интересных инвестиционных активностей. Мой взгляд зацепился за следующие:

Космический стартап Relativity Space поднимает $500M по оценке $2.3B. Главная особенность стартапа — он печатает ракеты на 3D-принтере.
Amazon запускает сервис по доставке лекарств Amazon Pharmacy. Рынок лекарств, отпускаемых по рецептам, составит $904B уже в этом году. А солидного игрока на этом рынке до сих пор не было. Теперь есть.
Бывший президент Google Эрик Шмидт с женой начал искать талантливых подростков в возрасте 15–17 лет и решил потратить на поиск и их поддержку в течение жизни $1B. 500 финалистов будет выбрано в конце января, 100 первых участников программы определится будущим летом. Критерий для отбора участников из финалистов — способность сделать творческий, бизнесовый или социальный проект.
Quid поднял $320M, чтобы одалживать деньги сотрудникам-владельцам долей стартапов под залог их долей. Интересная и довольно новая модель. Но пока они работают с несколькими десятками единорогов, собирающихся на IPO.

Что с этим делать: С каждым дайджестом все сложнее делать выводы из инвестиционных новостей. Потому что инвесторы инвестируют в хайп и в тренды, а они довольно устойчивы в краткосроке. Получается, что мы уже один раз сказали, например об электромобилях, и во всех новостях про эту отрасль по сути выводы одни и те же. Ничего нового. Так что периферийное зрение теперь настроено на необычные штуки в инвестициях. Именно они дают инсайты:

3D-принтер как метод производства технологически сложного оборудования - это ново. Вы думали о том, чтобы не закупать комплектующие у поставщиков, а печатать их самостоятельно, если у вас производство и закупки есть как бизнес-процессы?
Вот есть рынок лекарств РФ. Есть у нас хоть один дистрибьютор, который в онлайне может проверить рецепт и продать лекарство по рецепту? И это в год пандемии и локдаунов. Чем не идея для стартапа, который может захватить рынок?
Ангельские инвестиции не в идею и стартап, а в человека. Как вам такая идея?

Как итог. Помните расхожую фразу? Кризис - время возможностей. Я вот почти уверен, что запустить стартап сейчас намного проще, чем, например года три назад. Найти инвестиции сейчас проще, чем когда-либо раньше в истории (но советую начинать за свои и не продавать сразу долю в бизнесе за инвестиции). Технологии вообще сейчас позволяют любому предпринимателю запустить проект без программистов, маркетологов, продажников и т.д. В общем не знаю, кризис сейчас или нет, но время возможностей - это точно!

Новость: Новые средства предохранения

По сути: Все больше появляется разнообразных шлемов для защиты от вирусов (и для очистки загрязнённого воздуха): на хороший девайс уходят месяцы разработки.

Понятно, чем они лучше масок: более высокая степень защиты, нормальная видимость лица (и возможность использования мимики в коммуникации), активная подача воздуха, не требующая усилий при дыхании.

Ну и не сравнить с противогазом по комфорту. Короче, интересно, сложится ли новый глобальный рынок заметного масштаба. Или нужно было успевать до новостей про вакцину, которая стала шоком для финансовых рынков и спутала инвесторам все карты?