«Мы должны менять всё, кроме жены и детей»: каким был Ли Гон Хи, который сделал Samsung гигантом

Предприниматель, возглавлявший концерн с 1987 года, умер 25 октября 2020-го. Он сделал из Samsung технологического лидера, сосредоточившись на качестве продукции и переходу на цифровые технологии.

Ли увеличил выручку с 9,9 трлн вон ($8,7 млрд) в 1987 году до 400 трлн вон на момент госпитализации в 2014 году. Благодаря Ли Гон Хи сейчас Samsung — крупнейший производитель смартфонов, телевизоров и модулей памяти.

Курс на электронику

В 2020-м одно из главных подразделений конгломерата — Samsung Electronics, но оно не всегда было успешным, пишет TechCrunch. Дочерняя компания основана в 1969 году, она производила бытовую технику, вначале совместно с Sanyo: у Samsung не было опыта сборки телевизоров. Затем появились холодильники, кондиционеры и вентиляторы Samsung.

Ли Бен Чхоль понимал, что растущий спрос на электронику может изменить положение Samsung, но компания сильно зависела от импортных комплектующих, в частности из Японии.

Для импортозамещения в 1974 году Samsung, по совету Ли Гон Хи, купила контрольный пакет акций Korea Semiconductor, хотя не все топ-менеджеры были согласны с решением.

Через четыре года подразделение переименовали в Samsung Semiconductor, которое сейчас занимается производством микросхем памяти. Покупка полностью окупилась — лидером рынка по производству DRAM компания стала в 1992 году.

К 1980-м Samsung Electronics окрепла и вышла на мировой рынок электроники. Но иностранные покупатели отказывались от её товаров из-за плохих позиционирования и маркетинга: рядом стояли проверенные модели от Sony.

Более того, покупатели часто обнаруживали в устройствах брак. Samsung делала упор на количество, а не качество производимых товаров, и у старшего Ли не хватало времени заняться этой проблемой.

«Брак — это рак»

В 1987 году Ли Бен Чхоль умер от рака лёгких. Председателем Samsung Group стал его младший сын — Ли Гон Хи: два старших сына не годились для руководящих должностей. «Жизнь человека коротка, а жизнь корпорации — нет», — заметил Ли в разговоре с Time в 1976 году.

С 1988 по 1993 год компания выросла в два с половиной раза, поэтому руководители думали, что всё работает как надо, их внимание было сосредоточено на том, сколько произвели и продали продукции по сравнению с прошлым годом. Они не задумывались о синергии продуктов, не ставили долгосрочных целей и спешили добраться до поставленных количественных показателей.

Продукция Samsung была частично успешной на некоторых азиатских рынках, но на развитых рынках США и Японии её считали дешевой подделкой.

Ли Гон Хи хотел, чтобы Samsung не только была лидером на внутреннем рынке Южной Кореи, но и игроком с мировым именем вроде General Electric, IBM и Procter&Gamble. Он опасался, что на том уровне, где держалась Samsung, компания не сможет выжить на мировом рынке, не говоря о достижении уровня крупнейших корпораций.

Он установил крайний срок для достижения лидерства Samsung — 2000 год. «При таком росте мы сможем со временем стать компанией мирового уровня? Нет!» — вспоминал слова Ли президент HR-департамента Samsung Шин Нэ Гюн.

Чтобы выяснить, как Samsung воспринимают в мире, в 1993 году Ли отправился в путешествие, и увиденное его разочаровало.

В магазине электроники в Южной Калифорнии глава компании заметил, что телевизоры конкурентов из Sony и Panasonic находятся на передних полках, тогда как телевизоры Samsung пылятся далеко в углу.

Продавцы признались, что покупатели считали Samsung дешевой подделкой японских брендов. Это мнение высказывали многие, кого встречал Ли во время поездки.

Мы должны вернуть Samsung имя. Зачем мы используем его, когда нас закопали в пыльную яму? Среди продуктов на полке есть те, у которых сломана крышка или они просто не работают. Это ни для кого ничего не значит? Этим мы обманываем акционеров, сотрудников, людей и страну!

Ли Гон Хи, из разговора с местными руководителям Samsung в США в 1993 году

Он заявил, что Samsung находится в кризисе: либо она остаётся второсортным брендом, выбравшим количество вместо качества, либо кардинально меняется.

4 июня 1993 года Ли провел встречу с менеджерами Samsung в Токио, где до утра рассказывал об улучшении дизайна и качества продукции.

Он признал, что планирование выпуска — слабое место компании: очень много времени уходило на разработку продукта, а не доведение его до ума. В результате не хватало времени, чтобы доработать планы и технологии, не говоря уже о том, чтобы вовремя вывести продукт на рынок.

Во течение поездки во Франкфурт Ли был шокирован показанным видео со сборочного конвейера Samsung. Рабочие по ходу сборки стиральной машины разбирали и собирали крышку, потому что дверца не соответствовала спецификациям. Напольным вентиляторам Samsung можно было «сломать шею» просто ухватившись за неё рукой во время переноски.

Он не просто говорил, что нужно меняться, но требовал перемен.

7 июня 1993 года Ли собрал несколько сотен руководителей Samsung в отеле Falkenstein Grand Kempinski во Франкфурте, чтобы выступить с трёхдневной речью о будущем Samsung (делая перерывы по вечерам).

В стратегии Ли предложил сосредоточиться на трёх аспектах: качестве, дизайне и цене продукции. Ли подчеркивал, что в соотношении количество–качество нужно стремиться не к пропорции пять к пяти или три на семь, а ноль к десяти, полностью отдавая приоритет качеству.

Он хотел выпускать продукцию премиального качества, даже если придётся временно остановить фабрики и сборочные линии.

Вторым направлением стало улучшение дизайна. Для этого он основал дизайнерские центры Samsung по всему миру, чего не делала Sony. Чтобы выхватить долю рынка, Samsung не завышала цены до уровня конкурентов.

В целом Ли на протяжении всего обращения старался донести мысль: Samsung нужно меняться, целью компании должно стать производство качественной продукции даже за счет снижения продаж.

Он сравнивал брак продукции с раком, который можно вылечить хирургическим путём на ранних стадиях болезни — но если не сделать этого, человек умрет за несколько лет.

Цитата из обращения Ли «измени всё, кроме жены и детей» получила признание в Samsung на том же уровне, что и знаменитая фраза «не спрашивай, что твоя родина может сделать для тебя – спроси, что ты можешь сделать для своей родины» из речи Джона Кеннеди в 1961 году.

Событие стало официально называться «Франкфуртская декларация 1993 года». Её принципы были опубликованы в 200-страничной книге, которую раздали всем сотрудникам Samsung. Необразованным рабочим раздали версию руководства в виде комикса.

На протяжении следующих нескольких месяцев Ли путешествовал со своим докладом по подразделениям Samsung в других странах. К августу 1993 года Ли провел встречи и обучение для 1800 топ-менеджеров, общее время записанных разговоров составило 350 часов, в записи это 8550 листов формата А4.

Франкфуртская декларация стала одним из основных событий в истории Samsung. Всю мебель и вещи из гостиничного номера перевезли в Корею, воссоздав его там. В нем можно говорить только шёпотом.

Переход Samsung к управлению, ориентированному на качество

Целью Ли было заметно улучшить маркетинг, исследования, разработки и дизайн, сохранив сильные стороны в производстве. В основе его стратегии было три тезиса, указывает Harvard Business Review:

1.    Поиск, адаптация и внедрение наиболее подходящих западных практик.

2.   Становление культуры Samsung, привлечение сторонних специалистов и обучение за рубежом.

3.   Защита долгосрочных инвестиций от желания быстро заработать

Ли менял и управленческую культуру Samsung, которую объяснял «слабостями корейского общества»:

• Подразделения стали автонономнее.
• Сотрудникам разрешили критиковать действия руководства и предлагать свои идеи.
• Для всех работников ввели социальную программу распределения прибыли — теперь на премии могли рассчитывать не только топ-менеджеры, вводились выплаты, основанные на заслугах и опыте.
• Сотрудники должны были приходить к 7:00 вместо 8:30, как было при отце Ли, — чтобы они могли «впитать реформу во сне».
• Женщины могли продвинуться до руководящих должностей.
• Стало меньше бюрократии.

Ещё глава Samsung начал нанимать иностранных сотрудников, что было нехарактерно для компании. Этим он хотел гарантировать, что Samsung станет ведущей технологической компанией в мире.

Сожжение 150 тысяч телефонов в качестве урока

Не все изменения проходили гладко. В январе 1995 года Ли подарил работникам, партнерам и знакомым на Новый год новые телефоны Samsung — но они оказались бракованными.

Выяснилось, что процент брака мобильных телефонов Samsung Electronics к 1995 году достиг 11,8%, из-за чего пришлось остановить производство.

Ли извинился перед партнёрами и обменял устройства на новые и заодно преподал сотрудникам урок. Он приказал собрать более 150 тысяч телефонов, телевизоров и других устройств на сумму 15 млрд вон ($13,5 млн) и сжёг их на глазах 2000 рабочих — повязав им на руки повязки с надписью «Качество превыше всего».

Переход на цифровые технологии

Ли заметил, что японские технологические лидеры сконцентрировались на «аналоговом» рынке и не желали переходить на цифровые технологии в камерах или аудиоустройствах.

Поэтому он активно искал и развивал новые направления бизнеса, делал акцент на производстве полупроводников и телефонов, считая, что мир скоро станет «цифровым».

В 2003 году он поручил прекратить производство ЭЛТ-телевизоров, на долю которых приходилось 27% всего объёма продаж компании, и сосредоточился на выпуске плазменных и ЖК-телевизоров

Переход «от аналога к цифре» позволил Samsung в 2006 году обогнать Sony на мировом телевизионном рынке с линейкой Bordeaux, выполненной в форме бокала вина.

Это произошло спустя 13 лет после того, как Ли увидел покрытые пылью телевизоры в Best Buy и задумал «вернуть имя Samsung», желая быть первым. С 2006 года Samsung удерживает лидерство на мировом рынке телевизоров, её капитализация на тот момент превысила $100 млрд.

Как развивалась линейка телевизоров Samsung

В 2010 году Samsung запустила линейку смартфонов Galaxy — и уже в 2011 году обогнала Apple, став крупнейшим производителем смартфонов в мире.

В 2005 году журнал Time назвал Ли одним из 100 самых влиятельных людей в мире. Спустя три года Ли Гон Хи ушёл в отставку после приговора к условному сроку — его обвиняли в уклонении от уплаты налогов.

Это было второе расследование против Ли Гон Хи — в 1996 году его осудили за взятки президенту Южной Кореи Ро Дэ У, через год помиловали.

В 2010 году приговор отменили, и Ли вернулся на пост главы компании. Он стал богатейшим человеком в Южной Кореи с состоянием $20,7 млрд.

В 2014 году Ли Гон Хи перенес инфаркт, был в коме и отошёл от управления Samsung. Руководителем конгломерата стал его сын Ли Чжэ Ен. В 2020-м капитализация Samsung превышает $350 млрд, компания генерирует 15–20% ВВП Южной Кореи.