Что мешает компаниям расти?

Почему одни компании быстро стареют, обрастают бюрократией, теряют энергию и становятся непривлекательными для молодежи?

Другие же могут десятилетиями быть инновационными и успешными, привлекать молодые таланты и находить новые пути для роста.

По данным Bain & Company, в среднем в течение 10 лет только каждая десятая компания в мире достигает хотя бы скромного уровня устойчивого рентабельного роста. А ведь практически каждая компания в мире к этому стремится. Представьте: все мечтают о какой-то вещи, и большинство думает, что получит ее, но получает только каждый десятый.

В среднестатистической компании для 85% руководителей и в 85% случаев основные препятствия к достижению устойчивого прибыльного роста и выполнению намеченных целей возникают внутри организации. А среди самых крупных компаний этот показатель достигает 94%.

В таких компаниях как Nike, L Brands или Google, основатели до сих пор активно участвуют в управлении в статусе председателя или члена совета директоров, советника, СЕО или президента. Общий доход акционеров этих компаний за последние 15 лет был в 3,1 раза больше, чем у всех остальных компаний, вместе взятых. И это не из-за того, что эти компании самые инновационные и дорогие в мире, а из-за того, что основатели очень глубоко вовлечены в дела компании.

Есть несколько показателей, через призму которых нужно рассматривать внутренне благополучие организации. Первый элемент – это то, что мы называем «мятежным духом». Это миссия, которая задает эмоциональный настрой и энтузиазм. Это стремление создавать что-то стоящее в долгосрочной перспективе, а не просто получать квартальную прибыль. Это желание вдохновлять молодые поколения, а не быть просто очередным банком или страховой компанией. Вы можете сказать, что все это очевидно. Но вот еще удивительный факт. По данным Gallup, всего 13% сотрудников среднестатистической компании в США говорят, что ощущают эмоциональную связь с организацией, в которой работают. Для многих это просто место, куда нужно ходить. Но как показывает исследование, если в компании сохраняется мятежный дух основателя, у людей есть чувство привязанности, вероятность того, что они порекомендуют компанию своим самым талантливым друзьям, возрастает в 4-5 раз. И более того, сами сотрудники в 4-5 раз чаще будут готовы потратить свое личное время на решение какой-то проблемы, доставят посылку клиенту по дороге домой, ответят на звонок в воскресенье утром, предложат инновационную идею. И это здорово!

Второй элемент менталитета основателя называется «одержимостью работы с клиентами». Каждый основатель был разработчиком продукта или продавцом. Он первым приходил на работу и уходил последним, а иногда и спал на складе или на заводе. Но когда компании растут, появляются новые уровни, и за всем этим уже не видно происходящего на местах. Важна способность компании не растерять вдумчивость и заинтересованность основателя. И настоящих героев нужно искать не в штаб-квартирах. Их чаще можно найти среди бариста Starbucks, то есть там, где можно поддерживать тесный контакт с клиентами. В сознании клиенты должны оставаться живыми людьми, а не частью усредненных данных и гигантских маркетинговых исследований. Именно это помогает успешным компаниям не терять ориентиры, быстро реагировать на изменения рынка и поддерживать более здоровую культуру.

Третий элемент называется «мировоззрением владельца». В нем вся суть частного капитала. Такое мировоззрение формирует чувство ответственности, сильное желание участвовать в принятии решений или быстро решать проблемы, а не перекладывать их на других. Как и у людей, в жизни организаций случаются предсказуемые события и предсказуемые кризисы, ведь у компаний тоже есть жизненный цикл. Существует три предсказуемых кризисных периода, с которыми связаны почти 90% всех крупных изменений стоимости на рынке ценных бумаг.

Один из таких кризисных периодов переживает, например, Tesla. Это называется перегрузкой, то есть это период быстрого наращивания масштабов (5-10 раз) всего за несколько лет. Второй период – замедление. Такое замедление происходит в Starbucks. Прежде невероятно успешная модель внезапно, всего за пару лет, начинает сходить на нет. И третий, пока менее распространенный, но встречающийся все чаще кризис – так называемый кризис свободного падения. Представьте, что у вас служба такси, и вдруг появляется Uber. Или вы выпускаете газету и внезапно информация начинает поступать со всех сторон, ее теперь можно просто найти в интернете. То есть кризис свободного падения – это радикальные изменения в бизнес-моделях. Но, как выяснилось во всех трех случаях огромное значение имеет менталитет основателя. Он помогает омолодить компанию или поддержать ее молодость.