Koгнuтuвный шyм мeшaeт нaм пpuнuмaть пpaвuльныe рeшeнuя
О новой книге Даниэля Канемана, Касса Санстейна и Оливье Сибони ‘Noise: A Flaw in Human Judgment’ (Little, Brown Spark, 18 мая 2021)
Фото: Remy Steinegger / Store norske leksikon (Creative Commons)
Термин «супергруппа» обычно ассоциируется с рок-музыкой, однако вот вам супергруппа от современной поведенческой психологии: в мае 2021 года выходит (по-английски) книга «Шум: изъяны человеческого суждения», которую совместно написали Даниэль Канеман, Оливье Сибони и Касс Санстейн.
Самый знаменитый из этой троицы – израильско-американский психолог Даниэль Канеман, «отец поведенческой экомики» и лауреат Нобелевской премии «за применение психологической методики в экономической науке». Наиболее известен мировой бестселлер Канемана Thinking, Fast and Slow (в России издан под названием «Думай медленно, решай быстро»), в котором популярно излагается теория двух систем мышления («медленной» и «быстрой») и анализируются когнитивные основы психологических предвзятостей.
Касс Санстейн – гарвардский психолог, философ и юрист, автор знаменитой «теории подталкивания» (nudge theory), согласно которой на выбор индивидуального или группового решения можно повлиять с помощью «положительного подкрепления и непрямых указаний». Популярное изложение этой теории содержится в книгах Санстейна «Nudge. Архитектура выбора» и «Иллюзия выбора»Оливье Сибони – управляющий партнер компании McKinsey (1991–2015), психолог и бизнес-консультант, специализирующийся на процессах принятия стратегических решений, профессор Парижского университета.
Соавторы отлично дополняют друг друга: если расставить их на воображаемой шкале «от теории к практике», то Канеман окажется у начала шкалы, Сибони – ближе к концу, а Санстейн – где-то посередине.
Книга «Шум» выходит только в мае, однако американский журналист и критик Дэвид Вайнберг уже прочитал ее и поделился впечатлениями в своем блоге The Straight Dope на платформе Medium. С любезного разрешения Дэвида публикуем с некоторыми сокращениями вольный перевод его колонки.
Когда читаешь о когнитивных искажениях, мешающих нам делать правильный выбор, больше всего поражает количество этих искажений. И чем более внимательно мы исследуем процесс принятия решений, тем большее количество «когнитивного шума» нам приходится учитывать.⤢
Этой проблеме посвящена новая книга «Шум: изъяны человеческого суждения», соавторами которой стали суперзвезды современной поведенческой психологии – Даниэль Канеман, Оливье Сибони и Касс Санстейн. В основе книги, как всегда у этих авторов, – великое множество психологических исследований и экспериментов. В целом результаты этих исследований можно свести к формуле: «Мы знали, что дело обстоит плохо, Но мы не знали, что настолько плохо».
Когнитивный шум, по определению авторов – это «нежелательная изменчивость» (unwanted variability). Когнитивный шум серьезно влияет на суждения и решения даже самых внимательных и сосредоточенных людей. Источником шума может быть вчерашний проигрыш любимой команды, размышления о ланче, который будет еще только через полчаса, плохая погода… Да что угодно – лишь бы это не имело отношения к проблеме, решением которой вы заняты прямо сейчас.
Шум накладывается на наши личные предрассудки и предубеждения, усиливая их, а тем временем внешние (в том числе бюрократические) ограничения еще больше сужают диапазон возможных решений. В результате эти решения часто очень, очень далеки от идеальных.
Авторы уделяют большое внимание американской судебной системе. Многочисленные исследования подтверждают интуитивно понятное наблюдение: никакой суд не может быть полностью объективным. Даже если исключить прямые судейские ошибки, подавляющее большинство судей в лучшем случае непоследовательны.
В книге показано, как двое разных судей, рассматривая одни и те же доказательства по одному и тому же делу, выносят совершенно различные решения. Более того, один и тот же судья может полностью поменять собственное старое решение (например, в процессе апелляции), хотя никаких новых обстоятельств по делу за это время не открылось.
Паттерны неосознанно предвзятых решений у того или иного судьи складываются годами, поэтому Рекомендации по назначению наказаний* не только не улучшают положение, но подчас его ухудшают.
*Рекомендации по назначению наказаний (Federal Sentencing Guidelines) – свод рекомендательных правил, устанавливающий единые принципы вынесения приговоров за тяжкие преступлениям в федеральных судах США. Судья должен сверяться с рекомендациями, но не обязан во всех случаях полностью следовать им. – Republic.
Именно с этим связана распространенная практика «подбора судьи» (judge shopping): и защита, и обвинение прилагают усилия к тому, чтобы дело рассматривал какой-то конкретный судья, хорошо известный своим личным (то есть предвзятым) отношением к данному преступлению или данному типу обвиняемых. В результате судебное решение выносится не столько на основании доказательств и аргументов, сколько в результате психологических манипуляций предвзятостями судьи. Эти манипуляции – один из примеров «шума»
Наши суждения никуда не годятся, пишут авторы книги. Простые линейные статистические модели гораздо точнее и правильнее оценивают людей, чем сами люди. Алгоритмы искусственного интеллекта тоже увеличивают точность решений (хотя в гораздо меньшей степени, чем принято считать).
Но хотя модели и алгоритмы, по словам авторов, «работают лучше, чем самые интуитивные, проницательные и опытные консультанты», никто из нас не готов довериться какой-то там «простой модели», если речь идет о важном решении, которое серьезно повлияет на наше будущее; мы предпочитаем обсудить свои планы с человеком, у которого, как нам кажется, есть важный опыт и специальные знания в этом вопросе. Однако это не работает.
Итак, основной источник ошибок – наше излишнее доверие к собственным суждениям, а также суждениям других людей (например, нашего адвоката, нашего врача или начальника). Наглядные примеры этой «системной ошибки», по мнению авторов – практика собеседований при приеме на работу, а также оценка эффективности (аттестация) работников.
Всем уже известно, пишут Канеман, Сибони и Санстейн, что наихудший способ адекватно оценить потенциального сотрудника – это личное неструктурированное собеседование. Тем не менее на этих собеседованиях по-прежнему настаивают не только HR-менеджеры, но и сами кандидаты, надеющиеся, что они смогут «убедить» компанию взять их на работу. Менеджер убежден, что в ходе личного общения сможет «хорошо понять» кандидата, а последний надеется повлиять на решение менеджера и «обыграть» его. Оба абсолютно неправы, но тем не менее оба упорствуют.
В результате собеседования превратились в кошмар для кандидатов, которые иногда без внятных оснований вынуждены проходить рабочие интервью в одной и той же компании несколько раз с разными людьми. Но чем больше людей участвуют в принятии решения, тем менее точным будет окончательное решение.
То же касается квартальной, полугодовой или годовой переаттестации: те, кому приходится работать с результатами оценки KPI, знают, что эти цифры обычно совершенно бесполезны. Менеджеры, заваленные десятками отчетов в условиях жесткого дедлайна, совершенно не представляют себе, какова на самом деле эффективность того или иного сотрудника. В результате работа каждого в среднем оценивается как «удовлетворительная», особенно когда менеджеру приходится выставлять оценки по цифровой шкале.
На основании этих упражнений во фрустрации (exercises in frustration) невозможно принять никаких решений – но тем не менее они принимаются, а шум, возникающий в ходе процесса аттестации (который во всех без исключения организациях ненавидят и которого смертельно боятся), постоянно омрачает жизнь работников.
Сами по себе «шкалы эффективности» совершенно бесполезны: авторы показывают это на довольно неожиданном примере с астронавтами. Обычное распределение сотрудников с точки зрения эффективности по колоколообразной кривой упрощенно выглядит так: один-два превосходных работника, один-два никудышных, а большинство – в средней части кривой. Но среди астронавтов не бывает «никудышных»: высокий уровень всех без исключения обеспечивается многолетним сложным обучением. Таким образом, распределение оценок по гауссовской кривой в этом случае будет просто шумом.
В книге, помимо подробных научных сведений, есть советы и рекомендации, которые можно использовать на практике. Например, хваленое групповое обсуждение (deliberation), которое считается главным достоинством многочасовых «креативных сессий» и разнообразных «стормингов», на самом деле лишь увеличивает шум, поскольку индивидуальные предвзятости участников как бы складываются и взаимно дополняют друг друга. Как ни парадоксально, пишут авторы, ключ к командной работе – в индивидуальной выработке решения каждым участником команды и последующего сравнения с решениями других участников.
Канеман, Сибони и Санстейн называют эту самостоятельную работу «гигиеной принятия решений» (decision hygiene). Она снижает уровень шума, однако авторы признают, что не могут точно определить, в чем конкретно и насколько именно. Авторы сравнивают это с обычными правилами гигиены: все знают, что следует мыть руки, поскольку это убивает патогены. Но мы не знаем, какие именно патогены погибают (но понимаем, что от всех опасных микробов и вирусов одним только мытьем рук все равно не избавиться).
Кстати, один из интересных источников шума – так называемая гипертензия белых халатов: некоторые люди при обращении к врачу испытывают такой стресс, что в момент измерения артериального давления оно резко повышается (при том, что в остальное время оно существенно ниже). Ошибочный диагноз на основе таких измерений – классический пример влияния шума.
Как мы видим, причиной шума необязательно является предвзятость. Кстати, различение предвзятости и шума – одна из ключевых тем книги. Авторы подробно анализируют когнитивные искажения – ошибку планирования, избегание потерь, сверхуверенность, эффект обладания или отклонение в сторону статус-кво, а также различные предубеждения против различных социальных групп, – и показывают, что эти факторы серьезно влияют на ошибочные решения. Однако негативное влияние чистого шума гораздо сильнее, чем влияние этих когнитивных искажений.
Несмотря на множество новых исследований и деталей, приведенных в книге Канемана, Сибони и Санстейна, «Шум» в целом нельзя назвать новаторской работой. Миллионы людей и множество компаний и так отлично осознают опасность когнитивного шума и активно пытаются отфильтровать его. В то же время эта книга – не практическое пособие для личного психологического совершенствования, хотя в ней немало упражнений и тестов, которые практичный читатель может использовать прямо в процессе чтения (в том числе инструкции, показывающие, как организация может провести аудит с целью выявления и изоляции шума).
Иными словами, у книги определенно есть практическое применение, но, на мой взгляд, «Шум» ближе всего к справочнику, своего рода «энциклопедии шумов и заблуждений». Разумеется, истина «предупрежден – значит, вооружен» отчасти остается верной, однако очевидно, что простого знания об опасности недостаточно, чтобы противодействовать ей.
Вольный перевод Валентина Линева