Токсичность в бизнес-командах. Что делать?

Представьте, что вы собрали прекрасную команду из замечательных специалистов. Конечно же, вы ждете, что они с энтузиазмом возьмутся за работу и начнут выдавать один воодушевляющий результат за другим. Однако вместо этого участники команды бегут в ваш кабинет и «делают нервы», фыркая друг на друга. Все перестают думать не о деле и начинают искать «паршивую овцу в стаде». Что же делать? Своим опытом делятся Наталия Боровикова, директор по GreenBox BITOBE, и Ольга Базылева, лидер практик обучения и развития людей в организации BITOBE.

В этой колонке мы покажем, что в большинстве случаев причина не в самих по себе токсичных людях – вряд ли вы найдете человека, радующегося тому, что он отравляет жизнь себе и окружающим – а в разного рода разрушительных обстоятельствах, которые делают участников токсичными.

Поэтому, прежде чем искать виноватых, стоит объективно оценить ситуацию:

на каком этапе в команде произошло недопонимание;
какие страхи сковывают людей, заставляя их лезть на стену;
за какие ограничивающие убеждения они держатся и почему.

Руководители часто соотносят текущие условия со своим жизненным опытом: «Я пережил это, другой тоже сможет». Но люди разные, и, если сами вы сумели в свое время справиться с похожей ситуацией, совсем необязательно, что с ней так же успешно справятся другие. Даже если они столь же умны и амбициозны.

Собрали вместе лучших, но получили вместо успеха катастрофу?

Психологам известны групповые эффекты, когда умные люди, собираясь вместе, оказывались настолько неэффективны, насколько это можно себе представить. Такие эффекты часто называют «синдромами», и один из наиболее известных среди них – синдром Аполлона. В его основе – описанный доктором Рэймондом М. Белбиным реальный кейс NASA, случившийся в период подготовки запуска пилотируемого корабля к Луне.

Синдромом Аполлона называют ситуацию, в которой команда, состоящая из участников с выдающимся аналитическим умом и высокими общими показателями интеллекта, работает недостаточно эффективно.

Отобранные по аналитическим способностям эксперты показали весьма посредственные результаты. После месяцев их бесплодной активности было решено пригласить консультантов, потому что команда практически развалилась.

Консультанты оценили масштаб бедствия и посоветовали убрали двух токсичных экспертов, а во главе проекта поставить самого скептически настроенного ученого, который отбраковывал все, что вызывало сомнения. И это сработало!

Причина, по которой лучшие из лучших терпят поражение – их высокие критические способности. Такие команды тратят больше время на споры и дискуссии в стиле «мертвых объятий». В конце концов измученные участники интеллектуальных баталий начинают избегать прямой конфронтации и разбредаются по углам, чтобы делать то, что они считают единственно правильным.

Решили повысить производительность командной работой, а люди перестали стараться?

Некоторые считают, что командная работа автоматически повысит производительность: работник посмотрит, как работает товарищ, и постарается не отставать от него. Однако вполне вероятен и совершенно противоположный эффект, который в свое время отметил французский профессор агроинженерных наук Максимилиан Рингельман.

В 1882–1887 годах он провел эксперименты со студентами — они поднимали тяжести и перетягивали канат. Оказалось, что по мере того, как росла команда, они прилагали всё меньше и меньше усилий.

Эффектом Рингельмана называют явление, когда с увеличением количества членов команды величина вклада каждого члена группы в общее дело сокращается.

Рингельман объяснил это социальной ленью: участники теряют мотивацию, если считают, что их вклад в общее дело не имеет решающего значения.

Чем опасна токсичность в распределенных командах?

В период пандемии можно было бы рассчитывать на снижение некоторых токсичных проявлений, если бы не одно «но». Из общения ушла непосредственность, невербалика. Возникший дефицит сотрудники стали восполнять своими домыслами, страхами и иллюзиями.

«Руководитель написал в чате и не поставил смайлик… Он недоволен? Меня перевели на домашний режим, а коллегу оставили в офисе. Меня решили сократить?» Добавьте к этому эффект токсического растормаживания в сети, и вы получите из очень сдержанного в реале сотрудника настоящего онлайн-монстра.

Эффект токсичного растормаживания в сети – один из описанных американским психологом Джоном Сулером эффектов ослабления психологических барьеров, ограничивающих выход скрытых чувств и потребностей, который заставляет людей вести себя в интернете так, как они обычно не поступают в реальной жизни: грубо, агрессивно, основываясь на личных фантазиях, оценках и предпочтениях.

Чем чаще мы общаемся, тем активнее сверяемся с реальностью, тем быстрее справляемся с конфликтами и снимаем свои тревоги и опасения коллег.

К сожалению, в распределенных командах конфликтами управлять намного сложнее. Поэтому, как показало наше исследование, сотрудники российских компаний намного охотнее выбирают всё-таки смешанный режим. А те, кто предпочитает работать только удаленно, как правило, используют сразу несколько каналов коммуникации и высокоактивны в поиске полезной информации.

Подозреваете, что кто-то в команде отравляет атмосферу в коллективе?

Команда, как любая система, подвержена дисфункциям – болезням или, как писал Патрик Ленсиони, порокам. Поэтому токсичная роль – это вовсе не какой-то конкретный человек, который брызжет ядом на остальных. Это симптом, сигнализирующий о том, что ваша команда застряла в «мертвой точке».

Александр Зиза, эксперт в области digital-проектов, используя кривую персональных изменений Джона Фишера, предложил свое описание «токсичных ролей» в команде, которые сигнализируют об опасности.

Кривая персональных изменений предполагает, что после одного цикла начнется другой, потому что движение от одной сферы деятельности, где высокий уровень экспертизы уже достигнут, в другую — естественный процесс.

Но существуют риски застревания в точках перегиба на кривой. Это те самые «мертвые точки», каждая из которых приводит к формированию токсичной роли.

После Воодушевления от новизны можно ненароком свернуть на Пик глупости. Здесь арена для Амбициозного коммуникатора, который однажды увидел на Youtube, «как это работает», и теперь готов поучать всех и каждого. Чтобы осадить его, вам придется усложнить задачи и обязательно внедрить оценку результатов с точки зрения пользы для бизнеса.
Всякое обучение сопровождается Накоплением ошибок, поэтому немудрено скатиться в Яму страданий. А тут можно встретить фрустрированного Бедного родственника, который считает, что другим повезло больше, чем ему. Тут главное не потакать нытью, а давать посильные задачи, понимая, какие победы для этого человека значимы.
На Склоне просветления застрял Эксперт-бирюк, руководствующийся принципом «если хочешь сделать работу хорошо, сделай это сам». Он рьяно защищает свою территорию и готов дискредитировать любого, кто на нее посягнет. Поэтому, давая ему обратную связь, аккуратно указывайте ему на деструктивные результаты его влияния.
Еще более скучающей выглядит Токсичная мать, питающаяся чужими эмоциями и навязчиво предлагающую свою опеку. Именно от нее новички узнают, как здесь «принято». Чтобы пресечь ее интриги, надо сделать коммуникацию в команде предельно прозрачной. Кстати, далеко не всегда Токсичная мать – женщина.
И наконец, самый сложный тип – это Социально успешный психопат. Он присваивает себе весь успех команды и убежден, что все его действия правильны. Даже если он что-то ляпнул, не подумав, он всегда в деталях объяснит любому, почему это не ляп, а великая мудрость. Ему полезно увидеть свои ограничивающие убеждения, но часто об этом в команде просто некому сказать, и его самооценка искажена из-за отсутствия обратной связи.

Назначили руководителем самого эффективного и самого… агрессивного?

Допустим, вы назначили руководить проектом самого эффективного сотрудника из своего резерва. И для вас, и для него совершенно ясно, что это назначение – управленческий трамплин с хорошими перспективами.

Но вот прошла неделя, и вы слышите, как он срывается на ком-то из ваших работников. «Такое иногда бывает. Сложный проект», — понимающе киваете вы. Однако проходит время, и вы снова слышите, как ваш новый руководитель проекта отводит на ком-то душу.

И тогда вы узнаете от него, что Иванов — очень плохой человек: сделал ошибку в презентации, потом много раз переспрашивал и все равно долго ее переделывал, а сегодня еще и опоздал. В общем, довел до белого каления! Вы смотрите на бледную тень Иванова и понимаете: команда столкнулась с виктимблеймингом.

Виктимблейминг – обвинение жертвы, оправдание психологического насилия агрессора поведением виновного. «Ты меня довел, сколько можно терпеть твое поведение!»

Руководители часто симпатизируют высокопроизводительным сотрудникам и игнорируют их грубость, соглашаясь с тем, что низкая производительность обижает и провоцирует на агрессию. Однако такое поведение отражается на всей команде. Создавая прецедент, вы посылаете сигнал: «любой может оказаться жертвой».

По-человечески вам понятно, что причина не в ошибке и опоздании Иванове, а в том, что ваш протеже боится упустить хорошую для карьеры возможность и стремится показать вам идеальный результат. Но отдуваться за его целеустремленность начинают другие, и вскоре вы можете навсегда потерять дух, который все это время поддерживал результативность команды.

Как распознать токсичного лидера?

Виктимблейминг – это лишь одна из граней токсичного лидерства, симптомы которого профессор Клермонтского университета Джин Липман-Блюмен описал следующим образом:

унижение команды, подрыв самооценки отдельных участников;
сознательная подпитка лидером иллюзий участников команды для усиления собственного влияния и власти, подрыв их веры в способность сделать что-то значительное самостоятельно;
манипулятивная игра, в основе которой – страхи и потребности участников команды;
игнорирование конструктивной критики и поддержки, принуждение к согласию с помощью угроз и насмешек;
отказ от обучения и развития других лидеров за исключением своих преемников;
натравливание одних участников команды на других;
назначение «козлов отпущения», на которых можно перевести «стрелки» и назначить ответственными за неудачи команды.

По мнению Липмана-Блюмена, здоровой альтернативой токсичному лидерству является связующее лидерство, которое характеризуется прагматизмом, построением сообщества единомышленников, ориентацией на долгосрочную перспективу, стимулированием ожиданий, личностной независимостью и формулированием собственной миссии.

Важно понимать, что токсичное проявление – не причина, а следствие. Оно сродни нарыву: аккумулирует скрытый негатив, чтобы в один прекрасный день выплеснуть его наружу. Благодаря этим проявлениям нам удается увидеть конфликт и осознать свои дефициты.

И если вы не станете бросать все силы на борьбу с симптомом и провоцировать тем самым «застойный процесс», а начнете разбираться с причиной, то ваша команда сдвинется с «мертвой точки» и умеет достичь трансформации.