За год лояльность наших клиентов выросла на 39%. Вот что пришлось изменить в компании

Марина Еремчева, продакт-менеджер сервиса Rookee, рассказала, как в ее компании построили отдел клиентского сервиса и увеличили количество обращений на одного клиента в два раза.

Как подружить качественное обслуживание и высокие технологии? Правда ли, что если ускорить и упростить все свои процессы до одного нажатия кнопки, то клиенты оценят это и потекут рекой? Работая в высокотехнологичном сервисе, клиенты которого новички в IT, мы долго искали ответы на эти вопросы. А потом решили просто сфокусироваться на том, как повысить уровень сервиса.

Тут стало понятно, что любой технологии необходим импульс заботы и внимания к людям, важна простая готовность слушать и слышать своих потребителей, предвосхищая их желания и вопросы.

В этой колонке мы расскажем о том, какие инструменты пришлось внедрить в работу, прежде чем наш клиентский сервис стал реально влиять на маржинальный оборот.

Шаг первый: деление на четыре зоны комфорта клиентов

Клиентский сервис Rookee разбит на несколько направлений. Именно такой подход демонстрирует лучшие результаты — клиенты стали более открытыми, дают больше обратной связи и чаще обращаются для коммуникации по проектам.

Группа активации. Сотрудники, которые помогают клиентам на старте. Их задача — помочь клиенту запустить свою первую рекламную кампанию. Если клиент зарегистрировался, но не запустил рекламную кампанию в первый день, ему звонят, чтобы познакомиться, узнать потребности и рассказать о возможностях сервиса, которые помогут в достижении его целей.
Единая служба поддержки. Она работает со всеми пользователями, даже если они не зарегистрированы в сервисе. Служба поддержки отвечает за то, что пользователь получит ответ на любое свое обращение как можно быстрее. У этого направления больше всего контактных точек, чтобы любому клиенту было удобно получить информацию: телефон, чат, электронная почта, Telegram, «ВКонтакте» и Facebook.
Сопровождение клиентов. В это направление входят VIP-поддержка и персональные менеджеры для постоянных клиентов.
Направление исходящей коммуникации. Сотрудники анализируют проекты клиентов и дают рекомендации, что еще можно доработать для достижения лучших результатов.

Отдельно стоит отметить, что каждый специалист клиентского департамента разбирается не только в услугах сервиса, но и в целом — в поисковом продвижении, в контекстной рекламе и основах сайтостроения. Часто они дают пользователям советы по улучшению сайта и могут подобрать необходимые услуги из всех предложений холдинга Ingate (в который входит Rookee), если это уместно, актуально и входит в рамки бюджета клиента.

Шаг второй: разработка системы оценки работы сотрудников

Каждый новый сотрудник проходит двухнедельное обучение до того, как приступить к работе с клиентами. Спустя месяц — второе, оно более детальное и направлено на углубленное изучение продуктов сервиса. Через месяц он готов к полноценной работе. Но это не значит, что человек перестает развиваться, параллельно он продолжает проходить специализированные тренинги и аттестации по обновлениям и продуктам.

Работа сотрудников департамента клиентского сервиса оценивается по KPI, который состоит из оценки качества обслуживания и оценки клиента.

Качество обслуживания

Каждый звонок проверяется центром развития коммерции — структурой, которая контролирует работу всех коммерческих подразделений. Качество обслуживания единой службы поддержки оценивается по 18 критериям для звонков и по восемь — для чатов.

Среди критериев:

верное позиционирование услуги или продукта,
грамотность и четкость речи,
отработка возражений,
ответы на все вопросы клиента,
навыки продажи, если специалист предложил клиенту услугу.

Критерии качества обслуживания в других направлениях делятся на общие и целевые. Затем считается средняя оценка.

Общие критерии применимы к каждому звонку, всего их девять — вот несколько:

грамотность и четкость речи,
уверенность,
подведение итогов диалога.

Целевые зависят от типа звонка:

первое списание или первый звонок (семь критериев),
промежуточные звонки (четыре критерия),
удержание (шесть критериев),
рекомендация (четыре критерия),
продажа (пять критериев).

Оценка клиента

В течение получаса после звонка клиенту звонит робот и предлагает оценить обслуживание по пятибалльной шкале. Если оценка ниже четырех баллов, перезваниваем клиенту — узнать, что не устроило.

Шаг третий: увеличение скорости ответа сотрудника

В службе поддержки давно существовал SLA (соглашение об уровне предоставления услуги), в котором прописано, в какие сроки сотрудник должен ответить на запрос клиента. В январе 2018 года сроки на ответ сократили, и это повлияло на клиентскую оценку: она выросла на 8%.

В рабочие дни с десяти часов утра до семи вечера служба поддержки должна ответить максимально оперативно:

на электронную почту — в течение часа,
перезвонить на пропущенный — в течение 30 минут,
в чате, соцсетях и Telegram — в течение двух минут,
заказанный звонок — в течение 30 минут или в то время, которое указал клиент.

В нерабочее время на сайте появляется предупреждение о рабочих часах, включается автоответчик, а бот в Telegram присылает автоматическое сообщение. На все звонки, которые поступили вечером и в выходные, служба поддержки перезванивает в течение первого часа следующего рабочего дня.

Шаг четвертый: поддержка соревновательного духа

Возможность ответить на такие вопросы, как «Мы укладываемся в сроки или нет?», «Укладываюсь ли в сроки я?», «Я лучший?» помогает сплотить команду, но в то же время добавляет соревновательного духа. Поэтому каждый сотрудник может в CRM-системе посмотреть оценку качества и сроки выполнения планов по всем отделам.

Каждую неделю в департаменте подводят итоги, добавляя в обсуждения немного иронии:

тот, кто отработал больше всего заявок, получает фотографию Галочки из фильма «Иван Васильевич меняет профессию»;
тот, кто писал самые длинные сообщения в чате, получает звание Льва Толстого;
тот, кто накопил «хвост» из заявок, которые не закрыл вовремя, получает «засолку» — трехлитровую банку с морской солью и бумажными «заявками».

Шаг пятый: развитие вовлеченности сотрудников

Главное правило каждого члена команды в сервисе — смело говорить о том, что его не устраивает в существующем процессе. Что можно изменить, чтобы клиенты получали больше: понятную информацию, работали в удобном им формате. Именно сотрудники клиентского сервиса каждый день общаются с клиентами и лучше всех знают о проблемах, с которыми они сталкиваются.

Поэтому в сервисе отказались от принципа «снизу-вверх», когда руководство распределяет задачи, а сотрудники молча их исполняют. Каждый менеджер по внешним коммуникациям может подойти к руководителю и сказать: «Я знаю, как сделать этот процесс лучше. Выдели мне на это время». Такой формат внедрения новых идей в сервис в целом помогает дорабатывать сервис так, чтобы он стал полезнее и удобнее для пользователей.

Вот небольшой пример нововведений, которые предлагали сотрудники или участвовали в их разработке.

SEO-помощник

Это автоматизированный ассистент, который ежедневно проверяет сайт по 70 параметрам. Специалисты департамента проанализировали обращения клиентов и разделили их по причинам. Часть из этих обращений была из разряда «не знаю, что делать дальше», эту проблему передали для анализа менеджерам по продукту, у которых и появилась идея виртуального SEO-помощника.

Сопровождение новы�� клиентов

На протяжении первых трех месяцев клиенты получают персонального менеджера, который помогает лучше узнать сервис, настроить первые рекламные кампании и отвечает на все вопросы пользователей.

Полезные советы вместо гудков

Старая фишка для банков, но новая — для SaaS. Вместо гудков или музыки звучат короткие советы для клиентов и описание услуг сервиса.

Автодозвон

Если продвигать сайт или вести рекламы нерегулярно, результативность сильно падает. Система оповещает клиентов, когда нужно поддержать баланс, письмами и SMS, но часть клиентов забывают об этом. Поэтому был введен новый канал оповещения о приближающейся остановке рекламной кампании — автодозвон. Это привело к тому, что количество клиентов, которые держат стабильный баланс в сервисе и постоянный результат, увеличилось на 10%.

Карточка клиента

К идентификатору каждого клиента привязана карточка в CRM-системе. В ней отмечается, какие продукты клиенту уже презентовали. Информацию может увидеть любой специалист прямо во время звонка. Так появилась возможность подобрать новое решение для клиента, а не повторяться каждый раз.

Шаг шестой: повышение эффективности команды

Элементы тимбилдинга сплачивают команду и работают на развитие переговорных навыков. Например, у сотрудников департамента клиентского сервиса популярна игра в «Данетки».

Правила простые: задается ситуация, например: «В сейфе лежит красная туфля. Почему?». Далее, задавая закрытые вопросы, участники должны узнать, что случилось. С помощью этой игры ребята научились лучше слышать друг друга в команде, составлять целостную картину по обрывкам информации — получают навыки, которые важны и в работе с клиентом.

Еще одна популярная игровая механика, которая работает на развитие вариативности мышления, — придумывать, что можно сделать с обычными предметами, например, мышкой и книгой, но необычным образом.

У каждой команды есть две минуты, чтобы придумать идеи. Затем они встречаются, вычеркивают повторяющиеся и уходят еще на один тайм. Во время третьей встречи приходится заставлять мозг работать из последних сил, в этот момент видно, кто в команде отключается. Эта игра учит быстро генерировать идеи при работе с клиентами, находить решения, даже если кажется, что их нет.

По утрам в департаменте есть традиция — играют в «Крокодил» или рассказывают скороговорки. Это пять минут, которые помогают настроиться на работу и разговаривать с клиентами с улыбкой. От того, с каким настроением сотрудник разговаривает по телефону зависит успешность коммуникации. Поэтому мы вынесли эмоциональный фон разговора в критерии оценки качества обслуживания.

Результаты

Все эти шаги и игры кому-то могут показаться банальными и несерьезными, однако результаты говорят об обратном.

За последние 12 месяцев NPS вырос на 39%.
На 21% снизилось число клиентов, которые останавливают рекламные кампании в первый месяц.
Клиентская оценка с 4,4 балла поднялась до 4,8 по пятибалльной шкале.
Кроме того, клиенты просто стали охотнее общаться: количество обращений на одного активного клиента увеличилось в два раза.

Эти шаги позволили нам предоставить клиентам реальную ценность, а именно:

предлагать и оказывать действительно нужные услуги;
делать это своевременно;
эффективно решать возникающие проблемы.

И, как оказалось, клиентам это было нужно.

Источник