Вы будете и дальше закрывать вакансии месяцами, если повторите эти ошибки

Несмотря на то, что в интернете откликов на вашу вакансию может быть много, это не значит, что через пару дней вы наймете специалиста. Не все дождутся интервью и пройдут его, а уже отобранные кандидаты, возможно, не понравятся генеральному директору.

Людмила Клепова, руководитель рекрутмента Atsearch Group, знает все о подводных камнях HR-сферы и рассказывает о пяти основных причинах, почему вакансия никак не закрывается.

Последние десять лет весь бизнес-мир «гудит» о кадровом голоде. Проблема всплывает ежегодно и затрагивает разные индустрии и экспертизы. HR-специалисты и менеджеры привыкли к сложностям найма персонала и не ждут быстрого закрытия вакансий.

Самое удивительное, что закрыть становится сложно не только популярные направления, но и те, которые не пользуются большим спросом. Почему так происходит?

Есть пять ключевых причин.

Содержание вакансии

Скорее всего, описание:

• непривлекательно — непродающее;
• запутанно — включает задачи из разных ролей и экспертиз;
• неполноценно — не содержит информации о задачах/проекте/перспективах;
• не отражает реальных требований — откликаются неподходящие кандидаты.

Кейс. Поиск backend-разработчика в крупную торговую компанию затянулся более чем на полгода. На интервью с техническим руководителем пригласили более 100 человек, но ни один не подошел. Представьте, сколько ценного времени руководитель потратил на проведение очных встреч, а ведь в условиях недостатка ресурсов и перегруза команды у него было много других задач.

ИТ — перегретая ниша, привлечь такое количество специалистов было нелегким трудом.

Много раз мы обсуждали вакансию, делились обратной связью по кандидатам, придумывали задания для первичного отсева, но результат не впечатлял.

Присутствие консультантов на интервью не было принято в компании, но на тот момент нанимающий менеджер уже отчаялся, и я смогла присоединиться к нему на одной из встреч с кандидатом.

Проблема. В ходе интервью стало понятно, что наша проблема заключалась в некорректном описании.

Технические вопросы, заданные кандидату на интервью, ясно продемонстрировали, что из списка в 11 требований, перечисленных в описании вакансии, ключевыми являются первое и два последних, в то время как рекрутеры и кандидаты ориентировались на первую пятерку.

Решение. После встречи мы расставили с руководителем приоритеты, расположив требования в верном порядке, еще раз обсудили проект и задачи, а также бенефиты и все преимущества работы в компании, скорректировали описание.

Через месяц к ним на работу вышел новый программист. Мы успешно закрыли вакансию.

Источники поиска

Использовано мало (один-два) источников поиска, либо они неэффективны для конкретной должности.

Кейс. При появлении в компании любой офисной вакансии, ее размещают на hh и ждут откликов. На их сбор уходит от двух до четырех недель.

Еще какой-либо источник, например, систему внутренних рекомендаций, подключают крайне редко. Даже в тех компаниях, где программа «приведи друга» очень развита.

Проблема. В первую неделю-полторы рекрутеры активно разбирают отклики и связываются с кандидатами, далее количество откликов уменьшается и сходит на нет. К моменту, когда нанимающий менеджер ожидает закрытия вакансии, на финише не оказывается никого. А где экстренно взять новых кандидатов – совершенно не понятно.

Аналогичная история произошла в одном из известных банков. Месяц поиска не дал ни единого результата, до встречи с менеджером дошел только один человек, который не преуспел на техническом интервью.

Фото: Unsplash

Решение. В процессе общения выяснилось, что в первую неделю на вакансию откликнулось 11 человек, и такой объем претендентов всех устраивал. На второй неделе было четыре отклика, а далее соответственно два и один на третьей и четвертой неделе.

Участники процесса подбора были в растерянности.

Мы взялись им помочь, но предупредили, что средний цикл закрытия вакансии агентством – около полутора месяцев, потому что две недели уходит на представление кандидатов, две – на прохождение внутренних этапов (интервью и СБ), а еще две недели занимает отработка финалиста на предыдущем месте работы.

Наем сотрудника пройдет гораздо эффективнее, если качественно подключать сразу несколько источников поиска.

Что значит качественно?

• Попросите рекомендации точечно – обратите внимание команды на конкретную вакансию, предложите вспомнить кого-то из бывших коллег, руководителей или новых знакомых с профильных мероприятий.
• Размещайте вакансии не только на сайтах по поиску работы. Больший прогресс может дать поиск кандидатов по параметрам и настройкам «автопоиска».
• Помните о размещении и продвижении вакансий на внутреннем портале. В результате могут появиться интересные претенденты на промоушн изнутри, да и большее количество сотрудников узнает об открытии данной вакансии (если, конечно, поиск не является конфиденциальным).
• Параллельно подключите профильное агентство, с которым есть положительный опыт сотрудничества или хорошие рекомендации. Агентская история обычно не предполагает предоплаты, поэтому вы ничего не теряете, а приобретаете сильного союзника и партнера. Передача вакансии сразу в несколько агентств дает кратковременный сильный «выхлоп», но глобально негативно влияет на репутацию вакансии, создавая вокруг нее ненужный ажиотаж, отпугивая потенциальных кандидатов или побуждая их завышать свои зарплатные ожидания.

Рассинхрон ожиданий в команде

Нанимающий менеджер, hrm и топ-менеджер имеют разное видение того, каким должен быть «идеальный» кандидат.

Кейс. В одном из розничных банков искали молодого специалиста в digital-подразделение. Его компетенции находились на стыке маркетинга и IT. Он должен был проанализировать клиентскую часть и доработать CRM-систему. В процессе подбора участвовало три ключевые фигуры – HRBP, начальник отдела и CMO.

Фото: Unsplash

Первая встреча кандидатов проходила с начальником отдела, далее подключался HRBP, финалистов направляли к директору по маркетингу. Нанимающий менеджер сразу «гонял» кандидатов по технической части, пройти его удавалось немногим. Далее в дело вступал HR, отсеивающий 90% кандидатов по личностным качествам. До вышестоящего руководителя доходили единицы, которым он категорично отказывал.

Проблема. Мы стали разбираться, в чем проблема, и предложили сделать общую встречу на очередном техническом интервью с кандидатом.

В ходе беседы выяснилось, что у всех трех руководителей разные представления о том, кого мы все-таки ищем.

Для непосредственного начальника главными были технические компетенции, так как для доработки CRM строго необходимы были знания в IT. HR был недоволен деловыми компетенциями кандидатов, обращая внимание на коммуникацию, так как считал, что ключевая роль нового сотрудника – общение с внутренними заказчиками и внешними партнерами. CMO же был убежден, что без профильного образования и хорошего бэкграунда в маркетинге сделать CRM эффективной невозможно.

Решение. В ходе обсуждения коллеги перешли на эмоции, диалог зашел в тупик. Только на следующий день они встретились вновь и смогли четко определить общие критерии поиска. Спустя полтора месяца был нанят программист из консалтинга.

Фото: Unsplash

В качестве наставника и партнера на испытательный срок ему выделили одного из руководителей отдела в маркетинге. Новый сотрудник успешно прошел испытательный срок, качеством и результатами его работы остались довольны.

Условия найма

Прежде чем начать поиск на любую вакансию, необходимо изучить рынок. Для этого подойдут даже сайты по поиску работы. Рекомендуем ориентироваться не на зарплаты, указанные в вакансиях других компаний, а именно на зарплатные ожидания подходящих по требованиям кандидатов.

Если предложение оказывается не «в рынке»:

• желательно пересмотреть бюджет на вакансию;
• в случае, когда «двигать» бюджет невозможно, необходимо пересмотреть требования к кандидату. Например, посмотреть претендентов с меньшим опытом или из небольших компаний.

Кейс. В одно крупное производство искали SAP-консультанта. Обязательно требовалось два завершенных проекта полного цикла в бэкграунде, стабильность (пребывание в каждой компании не менее двух лет) и опыт работы в компаниях топ-10.

Фото: Unsplash

При этом финансовое предложение было «в рынке» для SAP-консультантов в целом, но не соответствовало специалистам из крупнейших компаний. Поиск производился почти год.

Проблема. До финала не дошел ни один кандидат. За это время компания потратила много усилий на поиск и денег на услуги внешних консультантов.

Решение: Можно существенно сэкономить время и бюджет, изменив условия найма или входящие требования к кандидатам. Что в итоге и сделала компания для успешного закрытия вакансии.

К ним вышел кандидат из средней по величине компании, с одним проектом полного цикла в портфеле и вторым на этапе внедрения. И он справился с поставленными перед ним задачами.

Затянутые бизнес-процессы

Вам повезло, если вы работаете в компании, где решение по кандидату принимается в течение недели. Быстрое согласование открывает большие возможности для найма. Но что, если вы – часть системы со своими давними устоями, функционирующей в парадигме «это мы нужны кандидату, а не он нам»?

Кейс. Похожая картина складывалась в одном банке из топ-5.

Звучное название, красивый офис, интересные проекты, лучшее оборудование, но бюрократизированные бизнес-процессы. На закрытие вакансии в IT уходили месяцы (до полугода) только из-за того, что назначение встречи и согласование кандидатуры на каждом этапе занимало от полутора до четырех недель.

Фото: Unsplash

Проблема. За это время кандидаты успевали сходить на десятки других собеседований, получали офферы и выходили в другие компании. Ситуация казалась неразрешимой. Все участники подбора были искренне заинтересованы в найме сотрудников и делали все возможное для ускорения процессов.

Им удалось немного сократить сроки согласований в компании, но картину это кардинально не меняло.

Решение. Мы проанализировали тех кандидатов, которые оказались самыми стойкими и максимально продвинулись в сторону оффера. Это были люди из консалтинга и таких же крупных бюрократических структур. Обсудив список компаний-доноров с коллегами-заказчиками, мы переключились на поиск кандидатов именно там и повысили feel rate (закрываемость) на 50 процентов.

Краткая инструкция

Что делать, если не удается найти человека в команду? Во-первых, соберите данные и ответьте на вопросы:

1. Как давно открыта вакансия?
2. Какие источники поиска были использованы?
3. Сколько кандидатов откликнулись/были найдены в каждом из источников поиска?
4. Сколько доходит на встречу?
5. Сколько дошло до финала?
6. Сколько из них отклонило оффер?
7. По каким причинам не дошли на встречу или отказались от предложения?

Во-вторых, проанализируйте ответы на вопросы и составьте план действий:

1. Оцените описание вакансии – насколько оно привлекательно? Если есть возможность, покажите описание человеку на аналогичной должности. Заинтересовало бы оно его, если бы он искал работу? Что могло бы отпугнуть? А что заинтриговать?
2. Обсудите описание и привлекательность со всеми участниками процесса подбора (нанимающим менеджером, HR, топ-менеджером).
3. Спросите, если на собеседование придет только один человек, полностью соответствующий требованиям, сделают ли они ему оффер? А если придет человек, у которого есть все знания, кроме какого-то одного? Что лишнее в описании, а что стоит добавить? Что в первом приоритете (это должно быть в верху списка требований), а что не имеет большого значения (такие требования нужно спустить вниз списка или вообще удалить).
4. Проведите коллективное интервью. Пригласите на встречу с очередным кандидатом всех участников процесса найма. Обсудите после собеседования результаты встречи и оценки каждого.
5. Проанализируйте, достаточен ли входящий поток кандидатов? Поговорите с коллегами, недавно пришедшими в компанию, как они искали работу, какими источниками пользовались? Попросите рекомендации у сотрудников с аналогичной или похожей экспертизой – пусть вспомнят коллег из бывших компаний, семинаров, форумов, профессиональных сетей. Погуглите топ-5 узкопрофильных кадровых агентств и отзывы клиентов.
6. Изучите рынок и оцените финансовые условия предложения. Подумайте, как вы могли бы повлиять на бюджет или требования, чтобы увеличить шансы найма?
7. Информируйте кандидатов об этапах отбора и сроках согласования. Поддерживайте регулярную связь (раз в три-пять дней) с кандидатом в периоды ожидания решения между этапами.
8. Выделите список компаний-доноров с аналогичными бизнес-процессами и структурами и сконцентрируйтесь на поиске именно в этих компаниях.

Конечно, в каждой компании помимо общих сложностей найма, могут быть и индивидуальные. Это связано с особенностями индустрий, корпоративной культуры, темпов развития. Над каждой проблемой нужно размышлять отдельно.

Для успешного найма и преодоления любых сложностей в рекрутменте необходимы:

• глубокий анализ,
• проактивность,
• синергия всех участников процесса подбора.

Желаю успешного закрытия любых вакансий, лояльных кандидатов и надежных партнеров!

Источник