Хотите реформировать свою компанию? Будьте готовы поменять 70% сотрудников
У всех предпринимателей в какой-то момент возникает ощущение того, что рост компании прекратился. Как ее развивать дальше? Какие действия нужно предпринять? С этим столкнулся и Юлий Борисов, сооснователь архитектурного бюро UNK project. В колонке он поделился своим решением этой проблемы.
Знакомо ли вам ощущение: уверенно идешь куда-то и вдруг понимаешь, что уперся в стену? Ты не то чтобы устал, ты хочешь развивать свою компанию и себя самого. Но не знаешь, как, куда. Мне, когда я столкнулся с этим, потребовалось поменять свой стиль мышления – а вслед за ним и компанию. Я был собственником, генеральным директором, архитектором и еще много кем в своей компании. У меня было множество лишних ролей. От них, в том числе от роли генерального директора, пришлось избавиться. В результате и я, и моя компания от этого сильно выиграли.
Мне повезло с партнерами – Юлией Тряскиной и Николаем Миловидовым – они у меня понимающие. И эту самую «стену» они почувствовали вместе со мной. Это случилось около четырех лет назад. Нет, дело не в экономическом спаде 2014 года. Дело в ощущении. Сделали очередной офис для IT-компании? Спроектировали здание в Москва-Сити? Записали в портфолио аэропорт? Все эти вещи, которые радовали раньше, перестали удовлетворять. Компания должна давать мне развиваться. Но в какой-то момент появилось ощущение: она скорее порабощает. Причина – куча ролей, которые я вынужден играть вопреки своему желанию. И вот решение: надо просто избавиться от них. Конечно, на самом деле, это не так просто. Но вот несколько советов для тех, кто хочет трансформировать свою компанию и собственную роль в ней.
Поймите, какие роли вы выполняете в своей компании
Я как-то просто записал все свои роли: акционер, директор, продавец, автор проекта, контролер качества, менеджер, специалист по кадрам. Наверное, только роли чертежника у меня не было. Я – ходячая архитектурная студия. Но это же плохо. Взять, к примеру, функцию подбора персонала. Являюсь ли я лучшим на рынке специалистом в этом деле? Конечно, нет. Нравится ли мне это? Не особо. Тогда почему я занимаюсь наймом? Просто сесть и выписать на листке бумаги все роли, что ты исполняешь в своей компании, – очень полезный и отрезвляющий прием. Становится понятно, сколько вещей можно и нужно передать людям, которые сделают их лучше.
Найдите тех, кто изменит ваш подход к мышлению
Есть такая школьная задачка, где из шести спичек надо составить четыре треугольника. Ты никогда не найдешь решение, если будешь раскладывать спички на плоскости. А как только поймешь, что можно использовать все три измерения, быстро делаешь из спичек пирамиду, состоящую из четырех треугольных граней. Так и в бизнесе: надо видеть трехмерную картину. Самому это сделать тяжело, поэтому мы привлекали консультантов и учились сами. Я и Юля окончили программу «Практикум» в бизнес-школе «Сколково». Результатом стала выпускная работа, которая фактически являлась программой реформирования нашей компании.
Договоритесь с ключевыми людьми – даже если на это уйдет год
Я постоянно рвусь куда-то вперед, но все же хорошо понимаю, насколько важно идти вместе. Мы с партнерами много говорили – и выяснилось, что мотивации у нас часто разные. Кто-то вовсе не хотел слишком быстрого роста – ведь это неизбежный стресс для людей и компании в целом. Кто-то не желал расставаться с лишними ролями.
В офисе компании. Фото из архива автора
Ушел год на то, чтобы сблизить позиции трех человек настолько, чтобы начать действовать и не развалить при этом компанию. Мы нашли гармонию – решение, которое всем понравилось и всех устроило. С партнерами очень важно искать именно гармонию, когда довольны все, а не компромисс, когда все недовольны.
Обратитесь к консультантам
Внешние консультанты – почти обязательная вещь, потому что у них есть компетенции, которых не может быть у вас. Необязательно тратить состояние на кого-то из «большой четверки». Сформулируйте максимально четко вашу задачу и проведите тендер на одной из площадок электронных торгов.
В нашем случае победил питерский «Институт проблем предпринимательства», который сделал нам дорожную карту – как пошагово прийти к тому образу компании, который мы сформировали. Вместе с консультантами мы утвердили также финансовую модель и план на пять лет.
Найдите площадку для экспериментов
Мы из креативной индустрии: создаем проект здания или интерьера. Получаем за это фиксированную оплату – как завод за выпущенную продукцию. Но архитектурное бюро – не завод (выпустил стандартный продукт – продал за известную цену). Он ближе к адвокатам или фитнес-тренерам, которые никогда не знают, сколько времени придется работать, поэтому получают плату по часам. Соответственно предсказать маржинальность проекта изначально очень сложно. Это общая для творческих команд проблема.
Совместить два фактора – фиксированную стоимость за проект и непредсказуемое количество потраченных часов – нелегко. Решить эту проблему должен был новый подход, в том числе внедрение ERP-системы. Но если сразу броситься ломать и строить заново, можно скорее навредить. Поэтому важно выбрать площадку для тестирования – в нашем случае это был отдел, который занимается генеральным проектированием.
Внедрите ERP-систему
Подход, который мы обкатали на отделе генерального проектирования, не решил проблему полностью. Она, к сожалению, не имеет полного и окончательного решения. Но мы намного увеличили производительность и теперь понимаем, что и почему мы вообще делаем. Я вижу портфель оцифрованных проектов, финансовые потоки в реальном времени, загрузку людей по специальностям. Я могу прогнозировать с высокой вероятностью. Ключевой элемент – это ERP-система, а именно сильно адаптированная под нас «1С: Управление проектным офисом».
Наш административный директор, которая глубоко знает все процессы, сама досконально разобралась в системе и плотно работала как с нашими IT-специалистами, так и с представителями «1С». Поэтому решение получилось эффективным и после внедрения его в отделе размером 30-40 человек мы легко масштабировали на всю компанию, в которой 110 человек.
Распишите бизнес-процессы и будьте готовы к увольнениям
После начала преобразований команда поменялась на 60-70%. Почти все они ушли сами. Люди отсеиваются на каждом этапе реформирования. Кто-то не желает заполнять поля в ERP-системе (ведь мы в творческой индустрии!). Кто-то не готов повышать свои KPI. Кто-то взял на себя повышенные KPI и не справился.
В офисе компании. Фото из архива автора.
Это самое сложное в реформах – расставаться с людьми, которые тебе давно знакомы и симпатичны. Представьте прямо сейчас, что вам необходимо заменить 70% своих сотрудников. Такова цена реформ. Но вакантные места быстро заполнились, и у нас сейчас работают люди, которые не против цифровых систем и справляются с повышенными KPI.
Не бойтесь, что за бизнес-задачами потеряется творчество
Расстановка ролей, прописывание регламентов, системы учета и планирования – все это может показаться какой-то скучной бюрократией, которая не свойственна творческим командам. На самом деле, этот процесс противоположен бюрократии. Когда организация забюрократизирована, весь смысл действий в процессе. А у нас – в результате.
Убивает ли такой бизнес-процесс творчество? Нет, наоборот.
У меня перед глазами работа многих архитектурных мастерских, в том числе и знаменитых. Бюро Захи Хадид – это блестящие профессионалы, но все там держалось на одной звезде, ее драйве, таланте и творческой энергии. С ее кончиной слава Zaha Hadid Architects тяжело быть такими же смелыми и изобретательными как раньше.
Бюро Нормана Фостера – противоположный пример. Это компания, в которой нет творческого беспорядка, процессы четко прописаны, а ответственность не размыта. Foster + Partners прекрасно работает и растет, хотя сэр Фостер не может участвовать в ее работе так активно, как прежде.
Сделайте реформы своей второй работой и будьте терпеливы
Реформы – это большая работа без явных результатов в первый год, как минимум. Примерно 20% моего рабочего времени уходит на перенастройку компании. Раз в неделю у нас с партнерами проходит совещание про реформы и будущее, оно длится несколько часов. О результатах пока говорить рано – их мы оценим только в 2020 году. План предусматривал рост выручки и прибыли в два раза к этому моменту и вхождение в десятку лидеров рынка.
Могу только сказать, что мы сейчас на нужной траектории. А главное – я чувствую, что все это делается не зря. Я уже избавился от половины ролей, которые были у меня еще три года назад. В июне к нам присоединился новый генеральный директор, а я сложил свои полномочия с радостью. Из моего желания сбросить с себя неинтересные задачи рождается совершенно новая компания – более гибкая, собранная, способная к масштабированию.