Вот почему вам пора отпустить контроль и научиться делегировать полномочия
Тотальный контроль и неумение делегировать полномочия ведут либо к нервному срыву руководителя, либо к провалу проекта. Нельзя всю работу выполнять единолично – для чего же вы тогда нанимали команду?
Евгения Качалова, основатель ресторанной группы Bazar Family, рассказывает о том, почему делегирование полномочий – важный шаг на пути роста и процветания бизнеса.
Делегирование обязанностей, на мой взгляд, является прямой функцией руководителя. Потому что, если он не сумеет правильно их распределить, значит, он не руководитель, а исполнитель.
Когда делегировать
Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров.
Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество.
Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки. Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов.
Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности.
Что делегировать
Руководителю важно делегировать часть обязанностей таким образом, чтобы регулярные действия и операционные задачи выполнялись каждодневно и последовательно.
Это нужно для того чтобы у владельца оставалось время для развития бизнеса, поиска новых идей и решений в долгосрочной перспективе. Одним этот процесс дается сложно, другим – легко.
Здесь нужно выявить сильные стороны сотрудников и, соответственно, передать каждому те обязанности, с которыми он лучше всего справится. Но для делегирования подходят не все обязанности – есть часть задач, которые руководителю стоит оставить на своих плечах. Тут все зависит от его психотипа.
Если вы – идейный вдохновитель проекта, то, конечно, идейную историю, лидерство, политику компании должны оставить на себе.
Я, например, считаю, что мотивация должна идти от владельца. Он – мотор всей компании. А дальше процесс затрагивает и операционного директора, и каждого управляющего. Владелец вдохновляет их, а они – всю команду.
Если основатель больше соответствует психотипу «контролер», тогда ему нужно сосредоточиться на соответствующих функциях.
Но, честно говоря, я не знаю ни одного крупного ресторатора, который в один момент все отпустил и уехал путешествовать. Так или иначе каждый владелец контролирует и наблюдает за процессами.
Он участвует в управлении проектом, но делает это, максимально распределяя задачи по сильным сотрудникам, которые полностью разделяют его философию и ценности.
С ростом компании я столкнулась с необходимостью создания команды АУП, в которую вошли:
- операционный и финансовый директор,
- главный бухгалтер,
- территориальный управляющий,
- управляющий,
- директор по маркетингу,
- шеф-повар и шеф-сомелье,
- креативный и арт-директор,
- директор по закупкам,
- директор обучающего центра,
- служба безопасности.
Каждый член команды взял на себя ответственность за достижение определенных целей. Это помогло мне структурировать бизнес-процессы и переключиться на решение более важных для меня задач.
Как делегировать
Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение.
На старте работы в новом формате нужно как можно подробнее проинструктировать сотрудника – нельзя все передать просто по умолчанию.
И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника.
В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой. Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить.
Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур.
Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется.
У нас были случаи, когда в связи с довольно быстрым развитием компании, некоторые сотрудники не успевали за ней.
В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.
О контроле
Стоит ли в какой-то момент на 100% отпускать контроль? Нет! Но, например, мое личное правило и правило компании – не заниматься рабочими делами в отпуске.
Если вы занимаете лидерские позиции, то должны уметь отдыхать, восстанавливать энергию, потому что загнанный руководитель – хуже некуда. Нужно понимать, что когда силы заканчиваются, их нужно моментально восстанавливать. Иначе все это просто неэффективно.
Присутствие на работе загнанного, усталого и несчастного лидера абсолютно никого не вдохновляет и не дает никакой мотивации.
Контроль важен на любом этапе и делегирование обязанностей не отменяет этого факта. У нас система контроля включает службу тайных гостей, премии и штрафы, и контрольно-ревизионный отдел (КРО).
Служба тайного гостя выстроена на базе нашего же бренда, соответственно, у нас есть своя база. Сначала я сама исполняла эту роль, а также просила об этом своих знакомых. Но с ростом бизнеса эта система проверки также была передана команде.
У тайного гостя почти всегда разные задания: продегустировать какое-то конкретное блюдо, проверить время открытия бара, изобразить вредного посетителя. По результатам проверок составляются таблицы, в которых учитывается все – от неработающих лампочек до улыбок на лице сотрудников.
Что касается премий и штрафов, сейчас мы работаем по такому принципу, но хотим перейти на систему карточек по аналогии с красными и желтыми. Мне не очень близок подход со штрафами, и все сотрудники правильно понимают саму цель.
Проверки КРО у нас проходят два раза в месяц: смотрим товарное соседство, дисциплину, чистоту, кассовую дисциплину и прочее. Есть проходной балл и, если человек его достиг – это премия, если нет – штраф. Но, опять же, будем все пересматривать при переходе на карточки.
Вывод
Не бойтесь делегировать обязанности. Да, это бывает очень непросто, но принцип «хочешь, чтобы все сделали хорошо, – сделай сам» не всегда работает со знаком плюс.
Передача полномочий, во-первых, это возможность для руководителя рационально использовать свое время и ресурсы. Во-вторых – отличный инструмент мотивации команды и, следовательно, повышения эффективности.