Как достичь баланса в digital-проектах. Разбор задач директоров по маркетингу и продукту

Дмитрий Лучкин, экс-СМО & Growth Officer Travelata.ru, экс-СМО Biglion.ru & Mamba.ru, рассказывает о том, с какими трудностями сталкиваются директора по маркетингу в своей работе, и советует, как им взаимодействовать с руководителями компаний и директорами по продукту.

Мне совершенно ясно, что у закаленных в схватках маркетологов со шрамами на лице от закупок трафика и вечных споров с руководством после этой статьи вряд ли потекут слезы радости. Но мне просто хочется поделиться своим опытом с другими. Плюс, опыт ошибок трудных ценится втройне.

Если это кому-то поможет мыслить здраво и отстоять свою точку зрения, когда вас челленджат, то я буду только рад. Немного полезной информации не помешает, особенно для начинающих СМОi. Тем более мы все постоянно учимся.

Любой директор по маркетингу постоянно слышит эти фразы

У многих СЕО маркетинг в части digital часто ассоциируется с магией или даже обманом. Так происходит из-за негативного опыта взаимодействия с агентствами и подрядчиками, а еще чаще – из-за отсутствия целостной картины.

В моей практике СЕО могли:

воспринимать свою компанию как некий sales house, а не digital в целом («ассортимент важнее, чем все остальное: сайт – это просто витрина с кнопками»);
недооценивать важность продукта и LTV (Life Time Value) из-за долгого лидерства в вертикали («лей трафик, расширяя закупки, у нас нормальный продукт»);
не видеть важность аналитики для повторных покупок и работающих возвратных триггерных коммуникаций («работало до этого на целевой аудитории, почему не можем масштабироваться? Мобильные пуши, ну и что, что их нет, раньше же делали план по обороту»);
упускать из виду тренд по снижению роста трафика при мощной активности конкурентов («трафик идет и идет, главное, конверсию в продукте поднять. Это SEO – какое-то шарлатанство»);
недооценивать ресурсы в виде разработчиков и аналитиков, необходимых для роста («вырастем на 100% до конца года, качество продукта выше, возьмем и задавим конкурентов, главное – это бюджет»).

Знакомые фразы? Любой СМО слышит их постоянно.

Мифы про digital-маркетинг

В чем загвоздка? Скорее всего, в мифах про digital-маркетинг, которые есть у топов.

Масштабироваться легко – главное, инвестировать больше. Нет, из-за аукциона как механизма покупки трафика врекламных платформах каждый новый пользователь и покупатель будет стоить дороже. Стоимость привлеченного пользователя (CAC) растет нелинейно. Привлекать масштабно – это недешево. Поэтому часть стратегии победы – это обязательная система продуктовых коммуникаций (email, web push, mob push, messengers) со всеми видами цепочек и четкими KPI – сколько пользователей вы возвращаете в месяц на их основе.
Трафика на рынке или в вертикали много. Нет. За него конкурируют в моменте ваши конкуренты, продукты-субституты и проекты, которые борются за внимание пользователей (от e-commerce или новых мессенжеров до производителей игр). Цена за клик повышается, конкуренты думают не только про закупку здесь и сейчас – про performance. Если они товарищи мудрые, то они делают лучше вас SEO и ASOи получат значимый эффект через 3-6-12 месяцев. Инвестируют, получают результат. Чтобы их догнать, придется сделать определенные вещи лучше их и ждать в среднем по полгода – чтобы просто начать догонять.

Фото: Unsplash

Любой канал можно качать бесконечно. Нет, он быстро вырабатывается и при наличии аналитики находится оптимальная точка «затраты-операционная прибыль». Вот тюнинг каналов – это кропотливая работа, как увеличивать постепенно показатели на 5-10%. Обычно просто сжигаются деньги в стиле «давайте будем покупать трафик по LTV за 2-3 года». Если инвестиции есть, это хорошо. Обычно работает в горизонте 6-12 месяцев, инвесторы по идее тоже умеют считать деньги и работать с excel.
Целевая аудитория у нас широкая, потенциал – уххх. Широкая? Исследования и опросы - это долго. Касдевы, если делаются, то супер, но они больше для фичей подходят, чем для понимания – а есть ли столько пользователей для такого продукта, с таким средним чеком. Еще есть сильный фактор early adopters – когда в начале вы притягиваете аудиторию самых лояльных и явных поклонников категории продуктов. Допустим, их 50 тысяч, но делается вывод, что по социально-демографическим признакам вся ЦА – 5 миллионов потребителей. Да, возможно, это так. Но она размывается при привлечении – вы берете все менее лояльных, более капризных, поэтому и конверсии, и LTV имеют тенденцию к снижению. Поэтому чем дальше, тем продукт (витрины, UX) и возвратные триггеры должны быть лучше.
У нас есть время для чего угодно. Время дороже денег в несколько раз. В любой момент времени есть 10-50-200 команд, которые думают про вашу ЦА и вертикаль. И очень ее сильно хотят захватить. Не сделана аналитика? Значит, тот, кто ее сделал, будет сильнее, будет лучше считать затраты и лучше инвестировать по каналам. Не инвестировали в лендинги или спецразделы? Кто-то будет лучше по конверсии и будет покупать больше трафика. Забили на скорость загрузки сайта, мобильного сайта или наличие мобильной версии? Будете пессимизированы в поисковых системах, и кто-то обойдет вас надолго. Продолжать можно бесконечно. Времени мало – надо посмотреть на свои цели и ресурсы, внимательно и быстро проанализировать, что делают конкуренты, консолидировать план действий (согласие внутри команды) и далее двигаться по нему.

Вопросы, на которые приходится отвечать CMO

Конечно, правильное понимание роли digital-маркетинга обычно складывается, когда есть картинка в виде уже созданных дэшбордов, где видно, как создается ценность (value) внутри компании по схеме: пользователи (трафик) – конверсии в первичные и повторные покупки (продукт).

Если есть баланс между трафиком и продуктовыми вещами с выстроенными приоритетами – это уже шаг навстречу счастью СМО.

Но отбросим фантазии. Много проектов и компаний со сквозной аналитикой? Уверен, много, но не меньше компаний, где она еще не достроена. Зачастую все сводится к вопросам на совещаниях, что происходит с доходом и трафиком, между СЕО и СМО.

Вопросы эти задаются и адресуются СМО постоянно. Многие параметры трафика формируются не одномоментно, а имеют свой горизонт в ретроспективе 3-18 месяцев. Если уберем контекстную рекламу, рекламу в социальных сетях, то наличие ТВ-рекламы, брендинга в OLV(видеопорталы), офлайн-активностей, SMM и интеграций с блогерами образуют эффект прихода трафика спустя определенное время.

Например, если на ТВ шла реклама с призывом скачать мобильное приложение 8-10 недель, то эффект может длиться еще +6-8 недель, а число органических инсталлов может выйти на «плато» повыше, чем было до этого.

Фото: Unsplash

Для того чтобы зафиксировать рост/снижение, полезно всегда смотреть на трафик в недельном и ежемесячном представлениях по каналам с точки зрения двух срезов – сравнение с неделей/месяцем назад и сравнение с такой же неделей и месяцем год назад.

Вы сможете увидеть не только изменения, но еще скорость роста или снижения пользователей, то есть понимать вы растете быстрее или медленнее, чем раньше. Это дает информацию, куда инвестировать дальше в маркетинге.

Более трудный случай – это SEO

От того, что было сделано или не сделано в ретроспективе года или даже полутора лет назад, зависят текущие показатели с учетом того, что сделали конкуренты. Наоборот, более понятна ситуация с продуктовыми коммуникациями (email, web push, mob push, messengers) – тут важно понять, как росли ваши базы подписчиков и трафик с них, какие цепочки были внедрены некоторое время назад.

Для того чтобы ничего не забыть, можно использовать подсказку по трафику, построенную с прицелом на принцип MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие» – да, ребята из McKinsey – я вас люблю). Ведь ваш трафик сейчас – это результат действий и вчера, и за предыдущий год.

DAU – это уникальные пользователи за сутки (Daily Active Users). WAU – это уникальные пользователи за неделю (Weekly Active Users). MAU – это активные пользователи за месяц (Monthly Active Users).

Вот картина уже более-менее складывается – что происходит с трафиком. А с учетом анализа затрат понятно, сколько стоит привлечение пользователя и сколько стоит один заказ (САС, CPL, CPO).

Строятся модели привлечения и удержания трафика с прогнозом по будущему доходу со снижением конверсии по принципу «шире аудитория, ниже конверсия». И здесь свою роль начинает играть директор по продукту, ведь в его руках управление ростом конверсий и продаж (фактически LTV).

Я скажу даже больше – в стиле телеграм-канала «Продакты не нужны», но наоборот – от грамотных СРО и СТО зависит успех больше, чем от СМО.

Позиционирование, оптимизация рекламы, расчет показателей, разработка ТЗ, брендинг – все это СМО легко делает, но самое главное – это вывести изменения в продукте в бой к определенному сроку.

Например, вы делаете рекламную кампанию на ТВ. Вероятность того, что весомая часть ЦА придет на мобильную версию крайне высока, а у вас ее нет – тем самым вы снижаете потенциал продаж минимум на треть, если не на половину.

В таком случае основная задача директора по маркетингу в работе с топами – это аргументация, что нужно сделать, чтобы сильно вырасти по трафику в сравнении с конкурентами и при этом не потратить баснословные деньги. Вот здесь ломаются основные копья, потому что директор по маркетингу и директор по продукту видят разные приоритеты в развитии компании, иногда у них KPI разные, хотя оба «болеют» в итоге за операционную прибыль.

Роли СРО и СМО: видим одно и то же, но разными глазами

Многое зависит от наличия ресурсов. Если продуктовая команда крупная, то она выделяет отдельного продакт-менеджера на маркетинговые задачи. Но зачастую все наоборот, все члены маркетинговой команды играют роль СРОi в своих задачах, а СМО агрегирует и расставляет приоритеты.

Вопрос тут не в подготовке бизнес-требований или технических заданий, а в том, чтобы довести техническую задачу до реализации – ее надо драйвить, то есть менеджерить от начала до конца, прямо до этапа тестирования и приемки. Если таких задач 15-40 штук, то каждый представитель команды маркетинга ведет свои задачи как product owner.

Фото: Unsplash

Роль СМО – получить на это ресурсы разработчиков. По большому счету, если у СРО есть пул продуктовых задач, и их тоже 20-50 штук, то начинается битва титанов в стиле «почему ты хочешь забрать 70% ресурсов спринта? потому что это даст Х релевантного целевого трафика… нам не нужен трафик, нам нужны конверсии».

Типичная ситуация. Вплоть до «ты как расставляешь приоритеты, почему я должен брать эти задачи в спринт?». Там уже не за горами вопрос долга маркетинговых задач, но есть еще технический долг и стэк продуктовых задач, которые при росте конверсий дадут больше операционной прибыли. Что же делать?

Типы технических задач и их приоритезация

Я выступал в роли СРО, не только как менеджер по своим задачам в разработке (у СМО обычно это занимает от 35 до 65% времени – управление задачами для маркетинга), но как product owner всех задач. Тяжело. Берешь и приоритизуешь. Откидываешь все, чтобы в спринте в бою получить то, что приоритетно.

Короче, я побывал по обе стороны баррикад. Как я вижу распределение задач? Главный принцип – за каждым типом задач нужно закрепить плавающую шкалу ресурсов, но при этом находить баланс для любого спринта с неким закрепленным минимумом.

Задачи в моем понимании бывают:

инфраструктурные (технический долг, работоспособность, скорость),
трафиковые (SEO, лендинги, специальные раздел и другое),
продуктовые (конверсии, UX, новые фичи),
инструментальные (автоматизация, аналитика).

Если ресурсов мало, то можно делать пару-тройку спринтов с приоритетом на одном направлении, то есть 70%-10%-10%-10%, а потому менять приоритет и давать больше ресурсов на другое направление.

Почему важен каждый тип задач?

Инфраструктурные – ляжете или не сможете обрабатывать запросы, потеряете доходы и трафик. Начало начал для любого проекта.
Трафиковые – не возьмете трафик или будете слабо возвращать, конкуренты его получат больше или раньше вас.
Продуктовые – напрямую зависит доход из-за конверсий витрин и оптимальной продуктовой воронки.
Инструментальные – автоматизация поможет всем и маркетингу, и контакт-центру, любым бизнес заказчикам. Повышает эффективность бизнеса.

Казалось бы, достаточно примитивно, но если упор будет на одном типе задач, то просядут другие направления. Поэтому какие бы приоритеты не были, нельзя, чтобы в течение года или полугода доминировало одно из направлений. Будет накапливаться долг по другим и рост бизнеса разбалансируется.

Что важно при перезапуске маркетинга в любом новом проекте

Так как мне приходилось работать с разными командами и в разных условиях, с очень отличающимися основателями, СЕО и СРО, то, посмотрев назад лет эдак на 6 или даже 10, я бы выделил следующие вещи.

Определите зрелость проекта в части digital-маркетинга – что делали, как рассчитывают эффективность, какие задачи стояли раньше и какие стоят теперь, то есть текущее и целевое состояние маркетинга, плюс KPI, которые зависят от годовых и квартальных целей по обороту и операционной прибыли.
Узнайте, каковы стратегия проекта и большие цели на этот год. Чего хочет бизнес и что он ожидает от digital-маркетинга и в какие сроки. Каковы «боли», точки роста? В чем видят полезность? Завтра и через месяц. Особенно важны ожидания, кому вы подчиняетесь (основатель или СЕО).
Договоритесь на берегу, какие результаты должны быть достигнуты и в какие сроки, безусловно, лучше это зафиксировать. Какие ресурсы у вас будут. Здесь наличие аналитиков и группы разработчиков, по моему опыту, в разы важнее, чем наличие согласованного маркетингового бюджета. Даже если он немаленький.
Запаситесь терпением и дзеном. Никто не любит изменений. Никто не любит правды. Все хотят «вжух и рост 200%+ за год». Рассказывайте 5-10 раз, аргументируйте свою точку зрения, двигаясь от простого к сложному – как дойти до цели и получить результат. Завоевывайте плацдармы «с этим согласились» и постепенно доказывайте, что нужно делать, делайте все поэтапно. Не будьте резкими, шанс, что вас быстрее услышат, поймут и будут двигаться, меньше 50%. Что обидятся и будут считать противником или личным врагом – гораздо выше, под 80%. Личные обиды и эмоции мешают (я в этом пункте по 10 балльной шкале где-то на 6 баллах, увы).
Приготовитесь к тому, что вам нужно будет убедить своих подчиненных – как достичь целей. Это вопрос не авторитета, а поддержки определенных инициатив. Нужно создать атмосферу открытости и искренности – для команды важно, чтобы все знали и разделяли цели и планы, куда вы двигаетесь. Частенько люди злятся на прошлые обиды и топят друг друга внутри команды маркетинга, это кратно снижает потенциал успеха.
Принимайте быстро решение по людям. По новым и старым. Зачастую саботаж или отсутствие дисциплины и системности внутри команды будет снижать вероятность быстрого достижения результатов. Плюс, если действуют разные правила для членов команды – это прямой путь к дисбалансу в команде и хаосу.
Найдите союзников внутри проекта, кому будут выгодны изменения и рост. Возможно, это часть их KPI или мотивации. Умение консолидировать позицию, идти на компромиссы и размены – это очень важно для победы. Поймите, кто будет играть против вас. Это точно будет иметь место, и вам нужно понимать, как это нейтрализовать.

Источник