Вот почему вы не сможете изменить к лучшему свой бизнес. Четыре причины
Внедрение инноваций – долгий и кропотливый процесс, который запускается исключительно в благих целях. Однако зачастую он не проходит беспрепятственно.
Ирина Баранова-Кутенева, сооснователь и партнер сервис-дизайн агентства INEX Partners, рассказывает о четырех факторах, которые мешают трансформации компаний.
Трансформация компании напоминает подготовку марафонца к первому забегу. Что должен сделать спортсмен, прежде чем успешно пробежать дистанцию? Провести чек-ап (исследовать процессы и культуру компании), пересмотреть режим питания (систему управления), составить план тренировок и начать регулярно тренироваться.
При подготовке к трансформации точно так же нужно помнить, что быстро и легко не будет: впереди бег на длинную дистанцию.
Сегодня у компаний, которые хотят трансформироваться, преобладают два вида запросов:
- запрос на клиентоцентричность: компании хотят менять поведение сотрудников и создавать неравнодушный сервис,
- цифровая трансформация: компании хотят быстрее запускать на рынок новые сервисы и продукты.
Прекрасные цели, согласитесь. Однако до финиша доходят не все.
Мы время от времени видим, как компании, которые замахнулись на трансформацию, теряют терпение и сходят с дистанции. Давайте разберем четыре основные причины, почему так происходит.
Уходит страсть
Не всегда драйвером трансформации в компании становится топ-менеджер. Но это всегда человек, которому топ-менеджер доверяет. Обычно лидером изменений становится сотрудник, которому больше всех надо и у которого при этом есть полномочия и уважение внутри компании.
По нашему опыту трансформация — это плод страстной веры одного человека в изменение компании.
Если в команде есть человек, который страстно желает изменений в компании и, в соответствии со своей страстью, коммуницирует и вовлекает сотрудников, трансформация возможна. Она всегда базируется на внутреннем желании этого человека.
Когда он покидает компанию, обычно уходит и страсть изменений. И, если не находится тот, кто заново страстно поверит в силу трансформации, инициатива погаснет.
Внешние и внутренние конфликты
Трансформация — это всегда столкновение интересов разных отделов по поводу KPI, передел территории и пересмотр ролей в компании.
Конфликт интересов вскрывается обычно на запуске трансформации, когда решается, какому департаменту будет принадлежать запуск.
Уже на берегу важно выяснить, кому из департаментов будет принадлежать трансформация — продуктовому департаменту, клиентскому или маркетингу. Некоторые компании застревают на уровне этого конфликта и дальше не идут.
Изменения порождают не только внешние, но и внутренние конфликты. Например, курс на клиентоцентричность всегда ставит в неловкое положение отдел продаж. Его сотрудники испытывают внутренний конфликт. Ведь теперь им нужно не только много продавать, но и отталкиваться от потребностей клиента, думать о его удовлетворенности. Зачастую это две взаимоисключающие вещи.
На этом этапе важно договориться в команде, как учитывать интересы бизнеса и клиента, как измерять продажи и клиентоориентированность – это непростой разговор.
Иллюзии
Иллюзии и вера в эффективность старых методов очень часто не дают трансформации войти в полную мощь.
Пример из практики. Сотрудники одной сети привыкли, что основная их задача — вычислить тайного покупателя. Угадать «тайника» и отработать скрипты в случае проверки долгое время было для них приоритетом, а решение проблемы клиента — побочной задачей.
Чтобы продавцы начали думать о клиенте, в их KPI должны появиться другие метрики: решена ли задача клиента, подобран ли продукт под его потребности.
На пути трансформации старые методы оценки перестают работать. На самом деле, компании, практикующие Mystery Shopping, часто обманывают себя. У них есть иллюзия классных скриптов, но обычно не знают о себе правды.
Разрыв между словами и действиями руководства
Когда руководство передает ответственность за клиента сотрудникам, которые не верят в изменения, ничего хорошего не происходит. По сути, им навязывают трансформацию вместо того, чтобы дать почувствовать ее вкус.
Пример из практики. Компания, которая долгие годы не заботилась о своих сотрудниках, берет курс на клиентоцентричность. Работники, которых постоянно запугивали штрафами, унижали задержками зарплаты, привыкли игнорировать собственные потребности и терпеть недостатки условий труда. Вряд ли у этих людей получится забыть негативный опыт, поверить в изменения и начать заботиться о клиенте.
Если компания не прислушивается к потребностям своих сотрудников, то они не будут заботиться о клиентах.
Здесь работает принцип небольших, но постоянных изменений ситуации с обязательным выполнением обещаний.
Существует три базовых уровня, на которых можно работать с точки зрения проявления заботы:
- физический уровень (условия в пространстве, условия труда),
- социальный уровень (например, карьерное развитие),
- психо-эмоциональный уровень.
Первые шаги важно делать на физическом, то есть ощутимом уровне. Например, улучшить условия общественных мест сотрудников. Это станет первым шагом на пути выстраивания доверия через проявление заботы.