Эта модель оценки кандидатов помогла нам нанимать идеальных сотрудников. Ее стоит попробовать и вам

Рекрутмент – это процесс, который претерпевает постоянные изменения. Мир не стоит на месте, поэтому к кандидатам и способам их оценки применяются все новые требования. Сегодня компании настолько продвинулись в вопросах подбора персонала, что некоторые из них создают свои авторские методики оценки кандидатов. О том, как это делают в ее компании, рассказывает Ольга Орел, директор по персоналу компании AB InBev Efes.

История вопроса

В 80-е годы, в период основания первых фондовых бирж, стали появляться такие профессии, как маклеры и брокеры, а рекрутмент претерпел первые существенные изменения. Для того чтобы стать успешным в новой, только что появившейся сфере, оказалось недостаточно родиться в семье интеллигентов и знать основы бухгалтерского учета.

Нужно было еще обладать определенными навыками. Именно тогда кандидатам стали задавать вопрос: «Расскажи, что ты умеешь?», «Как именно ты это делал? Поделись примером». Такой вид интервью стали называть «интервью по компетенциям».

Как перезапустить сайт с посещаемостью 500 тысяч в день

Сейчас мир продолжает меняться, и любой сотрудник отдела по работе с персоналом отчетливо понимает, что можно нанять сколь угодно способного кандидата, но через полгода может оказаться, что ему больше не интересно заниматься финансами, и он хочет рисовать аэрографию на Бали.

В таком случае компании уже никак не удастся его удержать, несмотря на то, что она входит в рейтинг лучших работодателей, а человек абсолютно талантлив в финансовой сфере.

Как и когда появилась модель strength-based interview

Именно сейчас, когда мир сыт и доволен, появилась необходимость понимать не только, что кандидат умеет, но и что он любит делать. Если сотрудник по-настоящему любит свою работу, это дает нам гарантию, что он будет превосходить ожидания и развиваться в интересной ему сфере гораздо быстрее.

В связи с этим мы как компания задали себе вопрос: как найти людей, которые не просто могут качественно выполнять свою работу, но и будут вдохновлены тем, что делают?

Интуитивно мы всегда понимали, что важно проверять – «горят» глаза у кандидата или нет. Теперь же мы задались вопросом – как измерить яркость этого огонька?

Совместно с консалтинговым агентством мы разработали целую концепцию, которая позволяет измерить уровень энергии кандидата. Мы не просто оцениваем, что человек знает и умеет, но и просим наших рекрутеров и нанимающих менеджеров наблюдать за тем, как кандидат отвечает на эти вопросы:

• насколько увлеченно рассказывает,
• приводит ли недавние примеры,
• насколько его поза открыта,
• активна ли его жестикуляция и так далее.

Теперь каждый вопрос оценивается по двум аспектам: насколько кандидат обладает необходимыми знаниями и умениями и насколько он демонстрирует энергию и вовлеченность во время рассказа. Можно сказать, мы изобрели своеобразную линейку, которая позволяет сравнить кандидатов не только по компетенциям, но и по уровню вовлеченности.

Фото: Unsplash

Модель получила название strength-based interview и впервые была применена в 2014 году в рамках отбора кандидатов на программы стажировок. Студенты, не так давно окончившие университет, не могли привести нам примеров из рабочей практики, которые позволили бы оценить их компетенции, а значит, рекрутерам предстояло понять на примерах из обычной жизни, насколько человек будет успешен в бизнесе.

Мы стали обращать больше внимания на вовлеченность и поняли, что этот подход может быть применен и для остального персонала. В 2016 году мы адаптировали эту модель для рутинного рекрутмента.

Девять критериев оценки кандидата

Безусловно, сама концепция отвечает духу времени. Однако критерии, по которым мы проводим оценку кандидатов, разработаны специально для нас. Они представляют собой список из девяти сильных сторон, наличие которых с большой степенью вероятности позволит человеку добиться успехов:

1. Готовность бросить вызов и способность принять вызов. Мы точно знаем, что это будет одним из факторов успеха, потому что мы ориентированы на сложные задачи.
2. Ориентация на конечный результат, то есть человек должен не просто бежать быстро, но бежать качественно и к конкретной цели. Как бы красиво кандидат ни говорил, какие бы впечатляющие слайды ни рисовал в презентациях, в работе мы будем ждать от него осязаемого результата.
3. Страсть или любовь к продукту. Это вполне может быть любовь не к пиву как жидкости, а к брендам и их позиционированию. В случае с нашей компанией сотрудник может не пить все сорта пива, но должен говорить, что «ролик Budweiser с Clydesdales, которые зажигают под “We will rock you” – это круто, вот это меня вдохновляет!».
4. Быстрая обучаемость – готовность жадно впитывать новую информацию и уметь работать с ней. В условиях постоянно меняющейся индустрии нам важно быстро осваивать новые навыки и умения, ориентируясь в больших объемах информации.
5. Умение видеть суть или острота ума. Такой кандидат способен отделять зерна от плевел, определять главное и будет проницательным.
6. Знание бизнеса. Сотрудник должен понимать, как работает компания, как взаимодействуют между собой отделы. Он должен видеть «большую картинку», понимать, как бизнес функционирует на рынке и по отношению к конкурентам.
7. Умение взаимодействовать. Учитывая масштабы компании, довольно часто решение того или иного вопроса требует вовлечения нескольких сотрудников. В этом поможет наличие коммуникационных навыков и умение взаимодействовать с коллегами различных уровней, в том числе из разных стран.
8. Еще один важный критерий – эмоциональная устойчивость. Если случилась ошибка, мы ждем, что человек быстро осознает, что произошло, исправит все и пойдет дальше, а не будет зацикливаться и горевать по этому поводу. Ошибки – неотъемлемая часть работы и получения профессионального опыта.
9. Еще одна сильная сторона – гибкость – способность адаптироваться к изменяющимся условиям индустрии, рынка, компании: различным реструктуризациям, слияниям и поглощениям, смене офисов и окружения.

Вопросы, которые мы задаем на собеседовании

Для каждой сильной стороны были разработаны специальные вопросы, позволяющие провести их оценку. Так, один из вопросов, который покажет, насколько человек будет успешен во взаимодействиях, звучит следующим образом:

«Представьте, что вы первую неделю работаете в нашей компании. Как вы будете выстраивать отношения с коллегами из других подразделений?». При ответе мы обращаем внимание на то, насколько подробно и детально кандидат отвечает.

Если кандидат говорит общими словами, неконкретен и не приводит примеров, скорее всего, он получит низкие баллы. Если же он детально описывает шаги, которые будет предпринимать, демонстрирует понимание важности выстраивания отношений и говорит про преимущества такого поведения – скорее всего, он получит высокий балл.

Можно ли подготовиться к интервью и создать нужное впечатление

Несмотря на то что круг вопросов для собеседования заранее определен, подготовиться к собеседованию, как к экзамену, заучив ответы, – невозможно. Универсальных правильных ответов не существует – они сильно зависят от требований к позициям и конкретного менеджера, в чье подразделение подбирают человека.

Рекрутеры хорошо знают менеджеров, к которым ищут кандидатов, они понимают, сработается кандидат с ним или нет. Для этого накануне интервью рекрутер вместе с сотрудниками четко определяет требования к потенциальным кандидатам.

Как правило, есть несколько критичных требований, связанных с функционалом или лидерскими качествами. Кроме того, существует и более широкий список переменных, некоторыми из которых можно поступиться.

Фото: Unsplash

Есть также критерий, единый для всех кандидатов, – насколько человек соответствует нашей корпоративной культуре. Если человек не разделяет наши ценности, каким бы профессионалом он ни был, мы понимаем, что будем вынуждены ему отказать. В том числе поэтому мы ожидаем, что перед тем, как идти на собеседование, кандидат почитает про компанию: какие у нас бренды, наша мечта, глобальные цели.

Рекомендации к подготовке и прохождению интервью

1. Будьте самим собой и не обманывайте. Самое страшное, что с вами может случиться, – это работа, которая вам не подходит, и среда, в которой вам придется постоянно притворяться.
2. Готовиться заранее можно и нужно. Это всегда чувствуется на интервью, и это всегда большой плюс для кандидата. В первую очередь это говорит об ответственном подходе к делу, в таком случае и к задачам, вероятно, человек будет подходить аналогично.
3. Проанализировать себя. Вспомните свои сильные стороны и свои области для развития – мы часто о них спрашиваем и ждем честного диалога с кандидатом. «Моя слабая сторона в том, что я трудоголик и в связи с этим страдает моя личная жизнь» – это совсем не то, что от вас хотят услышать. Как правило, компания хочет понять, чем она может быть полезна человеку – что он хочет развить в себе на конкретной позиции. Мы не случайно называем слабые стороны областями для развития, так как ждем от кандидатов, что они действительно готовы работать над собой.
4. Заранее сформулируйте ответы на некоторые вопросы. Они должны стать итогом предыдущего пункта про самоанализ. В частности, это такие вопросы, как: «Почему я хочу получить эту работу?», «Что компания сможет мне дать?», «Что мне предстоит освоить в первые недели-месяцы?», «В чем я не уверен?», «Где я уже добивался результата?», «Где я не добился результата? Как я исправил это?».

Как эта модель оценки кандидатов коррелирует с показателями сотрудников

Наша задача в ходе собеседования – понять, насколько человек справится с рабочими задачами и насколько ему будет комфортно в компании. Разумеется, каждый кандидат ориентирован на то, чтобы получить работу, и всегда будет утверждать, что на все готов.

Но когда первый раз окажется непосредственно в ситуации, о которой выше шла речь, может выясниться, что это не то, о чем он мечтал. Именно поэтому ответственность в большей степени лежит на рекрутерах – мы должны понять, что ему по зубам, а что нет.

Кроме того, мы хотим быть максимально уверены в выбранном кандидате, для нас всегда грустно расставаться с сотрудниками в первые месяцы его работы, по какой бы причине это ни случилось.

И первое, за счет чего мы хотим снижать текучесть новичков, – это качественный подбор. Понимание, насколько человек подходит компании, словно паззл. С тех пор как в нашей компании стали применять модель strength-based interview, подбирать нужные детали стало проще. Эта методика позволила сократить текучку среди новичков на 3%.

Источник