5 иностранцев, которые построили бизнес на любви к России

В ситуации, когда долларовые миллионеры спешно покидают Россию, а прямые зарубежные инвестиции в капитал российского бизнеса сократились до показателей 1990-х, может показаться удивительным, что есть иностранцы, которые приезжают строить бизнес в Россию. Однако они есть. В этой подборке — 4 таких примера (и еще один — который пытается зарабатывать на образе России в Скандинавии).

Azent: как индийский путешественник не смог найти в России нормальный отель и запустил стартап, который решает эту проблему

Идея создать онлайн-агрегатор российских несетевых отелей пришла индийскому предпринимателю Дебешу Шарме, когда за одну ночь в московском «Метрополе» ему в очередной раз пришлось выложить $300. За время частых командировок он отметил, что в России сформировался класс путешественников, которым в хостелах не хватает комфорта — но и роскошь за бешеные деньги не нужна. Не имея ни малейшего опыта в отельном бизнесе, Шарма завел знакомства в российской индустрии гостеприимства и нашел сотрудников, объездил полсотни российских отелей и убедил их улучшить уровень сервиса — предлагая взамен бесплатные тренинги и бронирования через только что созданный агрегатор. За полгода через него забронировали лишь несколько сотен номеров, выручка составила 300 тыс. рублей, прибыли нет вовсе — а Шарма уже думает о том, как выйти на рынки стран СНГ и Восточной Европы. Основатель Azent рассказал Inc., как продвигает свой сервис при помощи вина и шоколада, почему готов возвращать 100% стоимости бронирования недовольным клиентам и чем бизнес в России похож на службу в индийских ВМФ.

В сентябре 2015 года индийский предприниматель Дебеш Шарма приехал в очередную командировку в Москву и по привычке остановился в «Метрополе». Рабочие дни занимали встречи, выходные — прогулки с фотоаппаратом; Шарма рано уходил и поздно возвращался, при этом за каждую ночь платил $300. На обратном пути «наступило прозрение», и он задумался: «Зачем я плачу так много, если на самом деле почти не пользуюсь номером?» Всю дорогу он размышлял о том, что путешественнику вроде него нужна не роскошь, а чистота, безопасность и несколько стандартных услуг (wi-fi, чай/кофе в номере), — и подумал, что можно создать гостиничный агрегатор, который собирал бы в одном месте информацию о недорогих отелях и гарантировал постояльцам сервис, соответствующий определенному уровню качества. Запустить его решил в России.

В сентябре 2016 года Шарма зарегистрировал ООО «Азент» (это слово ничего не значит, «как «Яндекс» или Google», — оно просто хорошо звучит и легко читается на латинице и кириллице), в декабре окончательно переехал в Россию, в январе нанял первых сотрудников (бухгалтера и менеджера по развитию), через полгода запустил сайт, и уже на следующий день после запуска через него прошла первая бронь. Запуску предшествовало «полевое исследование» — предприниматель ездил по стране, останавливался в разных отелях, знакомился с людьми из гостиничного бизнеса. В одной из поездок проводница, узнав, что Шарма из Индии, произнесла «Mera Naam Joker» — так назывался старый индийский фильм о клоуне, влюблённом в русскую артистку (в Индии он провалился, зато в СССР его посмотрели миллионы). Как и того клоуна, с Россией Дебеша Шарму связывает любовь (к стране и к невесте) — а ещё он рассчитывает, что его стартап будет здесь столь же успешен, как и то индийское кино.

Ожидания VS реальность

По мнению Шармы, глобальная проблема любых онлайн-агрегаторов (не только отельных) — в непредсказуемости: «на картинке все красиво, а жизнь сталкивает с реальностью». Он наглядно демонстрирует это, показывая «идеальные» фотографии, сделанные персоналом гостиницы, и «реальные», снятые гостями. Отзывы в интернете тоже не являются гарантией успешного выбора: предприниматель вспоминает случай, когда из-за фейковых отзывов лучшим рестораном Лондона по версии Trip Advisor был признан сарай.

— Вопрос в том, достаточно ли у них денег, чтобы развиваться по выбранной модели. Операционно это сделать достаточно сложно: например, если у отеля поменялся оператор, все их тренинги провалились в тартарары. Есть человеческий фактор — его тяжело преодолеть. Есть текучка персонала: научили одних, они уволились, пришли другие, и их научить еще не успели, — все, модель закрылась. Или каждому клиенту деньги возвращать?

Едва ли то, что делает Azent, можно считать существенным отличием от того, что уже есть на рынке: независимые отели присутствуют во всех других агрегаторах. В стране 25 тыс. средств размещения, из них 200-250 — международные бренды, еще 300 — российские сети, а все остальные отели — независимые. Я не вижу причин, по которым нужно было бы выделять именно несетевые отели — молодая аудитория останавливается и в хостелах, и в недорогих сетевых отелях вроде Ibis.

Чтобы решить эту проблему, считает Шарма, онлайн-агрегатор должен взять на себя стандартизацию услуг и обучение персонала, — только так получится гарантировать потребителям уровень сервиса. А значит, нужно делать ставку на небольшие несетевые отели: сетевые сами обучают персонал, к тому же крупные игроки могут начать диктовать агрегатору свои условия. В России независимых отелей, по оценке Шармы, — 97% (в США — 30%, в Европе — 50-60%).

Процесс их отбора предприниматель сначала хотел автоматизировать, но поскольку разработчики затягивали с открытием платформы, пришлось отбирать вручную. Отели для Azent ищут в интернете и выбирают по местоположению (пока что ориентируются на основные туристические направления — Москва, Петербург, Сочи, Казань), отзывам и ценам (от 2 тыс. до 7 тыс. рублей за ночь, в зависимости от сезона и региона). Затем — личное знакомство: команда стартапа посетила уже более 200 отелей (первые 50-60 отелей Шарма объездил сам, затем это стали делать его коллеги), 74 из них не подошли, по разным причинам.

Отелей, отказывающихся от сотрудничества с платформой, по словам Шармы, единицы. Во-первых, редким гостиницам не нужен еще один канал продаж, во-вторых, их подкупает возможность обучить персонал: качественный тренинг, по мнению Шармы, стоит от $1 тыс. в день, а команда Azent проводит их бесплатно. Как должен выглядеть ресепшен, как следует проводить уборку, как коммуницировать с клиентом, что предлагать в ответ на невыполнимые просьбы — всему этому персонал обучают, чтобы гарантировать выполнение стандартов, заявленных на сайте (завтрак, wi-fi, чай/кофе, качественные постельные и туалетные принадлежности, бесплатное хранение багажа и др.). Тренинги должны стать регулярными, в каждом отеле планируется проводить их по 4-6 раз в год (силами 12 тренеров, которых он рассчитывает нанять до конца года благодаря будущим инвестициям). Если проверенный персонал или менеджмент покидает отель, контракт разрывается, но может быть перезаключен.

Чужая страна, чужая индустрия

Прагматичная причина запустить Azent в России, а не в Индии: здесь проще рынок. В Индии больше крупных городов, там команде пришлось бы больше ездить по стране — а здесь можно сфокусироваться на основных туристических направлениях (сейчас это Москва, Санкт-Петербург, Сочи и Казань).

Однако изначальное желание заняться бизнесом в России все же продиктовано личной привязанностью к стране, признает Шарма. Россия появилась в его жизни еще 30 лет назад, когда он служил в военно-морском флоте (корабли Индии поставлял в том числе СССР). Дослужившись до штабной должности, он решил, что пора попробовать что-то новое, и ушел в индийский офис британской консалтинговой компании Control Risks, но бюрократия, регламенты и медлительные процедуры его утомляли и он открыл собственную консалтинговую компанию. Сотрудничество с «Газпромом» привело к частым командировкам в Россию — тогда Шарма и «влюбился в страну и народ». Он отмечал сходство российской и индийской экономик, которые одновременно открылись миру, видел, как менялись города, рос средний класс, развивался малый бизнес — и подумывал о создании b2c-бизнеса в России. Рассматривал разные варианты — индийский ресторан, институт йоги, импорт риса и чая, — но всё это было не то: «Мне нужно, чтобы идея могла бы стать чем-то большим, чтобы это был вызов. Очень важно, чтобы она оказывала воздействие на страну, которую я глубоко полюбил».

Оказалось, что заниматься бизнесом в России проще, чем в Индии, — например, по словам Шармы, уровень коррупции здесь не в пример ниже. Он утверждает, что ни разу не давал взяток в России, в то время, как в Индии «делать бизнес без взяток невозможно»: «В Индии бизнесу гораздо сложнее взаимодействовать с государством: там уйма правил, очень много бюрократии и разных процедур». Причина в историческом наследии: сначала тяжеловесная бюрократия появилась в стране благодаря британцам, затем процедуры на свой манер стали менять сами индусы, а с приходом в страну социализма добавился еще один слой правил.

Ему нравится российская бизнес-культура: здесь он может пригласить сотрудников в гости, не боясь, что они перестанут видеть в нем главу компании, и назначать встречи, будучи уверенным, что они состоятся вовремя. В Индии все всегда опаздывают: «Там просто отсутствует концепция времени. Если вы вызовете сантехника, он скажет, что придет к полудню, а сам явится к четырем». После службы во флоте Шарме было сложно привыкнуть к темпу жизни на гражданке — в России, где люди гораздо пунктуальнее, он сразу почувствовал себя лучше.

В то же время люди в Индии более открыты, чем в России, — что, впрочем, не помешало Шарме обрасти связями в российской индустрии гостеприимства всего за несколько месяцев после переезда в страну: «Я встречался с людьми, чтобы просто познакомиться, даже если знал, что пока мы не будем работать вместе. Я у всех просил рекомендации, потому что чем больше людей ты знаешь, тем больше дверей открываются перед тобой». Закрытость русских Шарма связывает с коллективной памятью о репрессиях (он рекомендует всем экспатам интересоваться историей страны, чтобы лучше понимать образ мышления партнеров и потребителей). Зато отношение к договоренностям в двух странах одинаковое: «После того как контракт подписан, многие плюют на них».

Шарма признает, что менеджмент отелей в регионах порой с трудом воспринимает идею о необходимости меняться, чтобы получить клиентов, требовательных к сервису. Да и сами клиенты не спешат создавать спрос на качественные услуги. Предприниматель вспоминает, как в 2015 году в одной из ярославских гостиниц увидел стиральную машину, спросил, можно ли ею воспользоваться, — и оказался первым, кто задал такой вопрос. Или цены на напитки в мини-барах: «Я не вижу причин, по которым кола в комнате должна стоить 100 рублей. Я выхожу из отеля, захожу в магазин, который находится в пяти шагах, и покупаю колу за 40 рублей. Как по мне, продавать колу по такой цене не имеет смысла: продавайте ее за 45, но не за 100!» Шарма считает, что прибыль, полученная от подобных продаж, слишком мала, чтобы ради нее жертвовать CLV (customer lifetime value, пожизненная стоимость клиента).

Шарма — чужак не только в России, но и в гостиничном бизнесе. Он считает это своим преимуществом — отсутствие опыта отельера позволяет ему «не мыслить теми категориями, которыми мыслят все в этой области», а опыт консультанта помогает сохранять дистанцию и объективность: «Когда ты в индустрии, ты знаешь, что в последние 100 лет так было всегда. А я этого не знаю — и задаю вопросы».

Второе преимущество — опыт: «Делать бизнес в 20 — круто, потому что ты ничего не боишься, у тебя есть идея и страсть и ты готов ее реализовать, ты бесстрашен, — рассуждает Шарма. — Когда тебе 50, за плечами опыт. Возможно, у нас пока не было серьезных проблем, потому что мы были готовы к трудностям и тщательно планировали».

Из России с любовью (в СНГ и Восточную Европу)

За полгода существования Azent собрал на сайте 130 отелей, пользователи осуществили более 500 бронирований через платформу. Абсолютное большинство пользователей — россияне, хотя Шарма рассматривает перспективы продвижения во Франции, Израиле, США и Великобритании, которые, по его мнению, являются основными источниками туристического потока в Россию (напряженность в международных отношениях его не смущает, санкций он не боится: «Нет смысла тратить время на «черных лебедей» и статистические выбросы. Я был, есть и буду оптимистично настроен по отношению к России»). Выручка Azent, по словам предпринимателя, удваивается каждый месяц, и к концу года он рассчитывает выйти в прибыль — но пока стартап заработал всего 300 тыс. рублей, потратив около $220 тыс. личных накоплений основателя. Вложения в маркетинг минимальны — агрегатор только тестирует разные каналы.

Ближайшая цель Шармы — агрегировать 1 тыс. отелей в 25 городах страны (общее количество отелей, релевантных сервису, предприниматель оценивает в 18 тыс.). Azent не собирается ограничиваться географией России и до конца года планирует замахнуться на страны бывшего СНГ — добавить в агрегатор отели из городов с большим туристическим трафиком (таких как Киев или Тбилиси). Шарма также рассматривает возможность выйти в другие страны Восточной Европы — такую «советоцентричность» он объясняет тем, что в странах бывшего Восточного блока схожие образ мышления и потребительские привычки: люди придерживаются консервативных взглядов, честны, эмоциональны, а в бизнесе важную роль играют личные отношения партнеров.

Предпринимателя радует, что есть отели, которые ради сотрудничества с Azent готовы улучшать сервис — например, если нет возможности приготовить завтрак, менеджмент заказывает для гостей еду в ближайших кафе. Сначала услугу предоставляют только тем, кто забронировал номера через платформу, затем — всем гостям, утверждает Шарма. Оптимизма ему добавляет и достигнутая весной договоренность о стратегическом партнерстве с «глобальной сетью отелей»; подробностей он не раскрывает, но уверяет, что благодаря этой сделке платформа начнет расти гораздо быстрее, так как появится возможности продвигать Azent через аудиторию сети. Он хочет найти и других потенциальных инвесторов и партнеров: «До сих пор я не привлекал внешнее финансирование: любой стартап должен делать это как можно позднее, чтобы осознавать важность дисциплинированного подхода к масштабированию. Но мы эмпирически доказали состоятельность нашей бизнес-модели и находимся в точке перелома».

«Я побывал в разных уголках мира, привык работать в самых разных обстоятельствах с самыми разными людьми. Россия была очень добра ко мне с первого моего приезда сюда, и все двери сами открывались передо мной», — говорит Дебеш Шарма, разместивший на своем сайте пометку: «С гордостью сделано в России».

Последняя капля: как датчанин с дипломом по творчеству Высоцкого зарабатывает на нишевой водке с «пьяным Воландом» на этикетке

Кремль, медведь, водка… Набор символов, который у иностранцев ассоциируется с Россией. Датчанин Фредерик Плум построил на этом бизнес. Четыре года он производит самогон под брендом Den Klodsede Bjørn Vodka («Неуклюжий медведь») и лимитированные сорта водки с названиями вроде «Я никогда не видел Кремль». Сейчас у Плума в Копенгагене магазин крафтового алкоголя с годовым оборотом полмиллиона евро и поставки в модные бары и мишленовские рестораны. Фредерик рассказал Inc.​, как Высоцкий и Ерофеев натолкнули его на бизнес-идею, как продавать самогон «как у бабушки» по цене дорогого шампанского и чем медведь на этикетке лучше Путина.

У любителя русской культуры датчанина Фредерика Плума два бизнеса — магазин крафтового алкоголя «Последняя капля» и нишевый самогон собственного производства «Неуклюжий медведь». Оба связаны с Россией и всем русским — от цитат из Пушкина и Ерофеева на стенах магазина до медведя на этикетке самогона. Самогон, который на частной пивоварне гонят вручную, в рознице стоит 300 датских крон (около 3 тыс. рублей) и пока не особо прибылен. А прибыль от продаж крафтовых водки, мескаля, джина и рома в магазине его владельцы — Фредерик с женой — вкладывают в развитие бизнеса.

У Фредерика не случайный интерес к России. Родители-датчане отдали его в школу с «левацким уклоном», где преподают русский язык, а на переменах крутят Высоцкого и советские мультики, — по их мнению, в таких учебных заведениях дети растут «не слишком избалованными и разносторонними людьми».

В университете Фредерик начал изучать экономику, но вскоре перевелся на факультет русской филологии.

— Я не понимал менталитета людей, которые хотят заниматься бизнесом и много о себе мнят, — говорит он.

Плум, защитивший диплом по Высоцкому, в Дании, как в русской классике, оказался «лишним человеком» — с таким образованием он был никому не нужен. Он с трудом нашел работу — контент-райтером на сайт, который впоследствии превратился в купонный бизнес. Там он писал обзоры на книги, фильмы и спектакли (его любимую оперу «Евгений Онегин» тогда ставили в Королевском театре Дании). А участвуя в планерках, неожиданно для себя погрузился в бизнес-процессы — узнал о ретейле и экономике стартапа изнутри. Тогда он впервые подумал, что может сам начать свой бизнес.

Бизнес с друзьями

Еще в студенческие годы Плума увлекла алкогольная тематика у Ерофеева, Булгакова и Гоголя. Когда родился сын, Фредерик решил монетизировать свои знания и выпустил крафтовую водку.

— Была идея раскрутить алкогольный бренд через культурные стереотипы и русскую литературную символику, — рассказывает Фредерик. — Ведь не

зря же я читал Лотмана о семиотике культуры, слушал Высоцкого, а начало поэмы «Москва-Петушки» учил наизусть.

Плум уговорил шестерых друзей — математиков, пиарщиков, бизнесменов и просто «людей со вкусом» — вложиться в его дело за 24% от будущей прибыли (по 4% каждому).

— Я подобрал друзей-инвесторов, чтобы все делать самим: один — ведет бухгалтерию, другой — занимается дизайном, — улыбается Фредерик.

Друзья инвестировали 45 тысяч евро. 10 тысяч ушло на открытие ЗАО и производство первых партий водки. Остальные 35 тысяч авансировали в будущий налог с продаж (лицензия на производство алкоголя в Дании не требуется).

Первую пробную партию алкоголя Фредерик дистиллировал на чужом оборудовании: разместил заказ на производство 300 бутылок нефильтрованной пшеничной с добавлением меда и лимона в пивоварне Trolden в городке Колдинг (где выпускали известное датское пиво Mikkeller). Знания технологии от Плума не требовалось — все взяли на себя специалисты предприятия за 5 тысяч евро. Этикетки для первой партии бесплатно нарисовали и напечатали друзья. Изображенный на ней медведь, по мнению Фредерика, похож на пьяного Воланда.

Водка для интеллигентов

Назвать водку «Неуклюжий медведь» (Den Klodsede Bjørn) Плума вдохновили русский фольклор (косолапый— это сила и справедливость) и зарубежные стереотипы — Россию традиционно ассоциируют с медведем.

— Это моя дань любви русских к медведю, — говорит Фредерик. — Наша водка — для людей с чувством юмора и экзистенциальным самосознанием. Для интеллигентов, которые, как выпьют, превращаются в неуклюжих медведей.

Датчан пугает «русский медведь», говорит Плум: «Вы — большая страна по соседству, где есть Путин и КГБ. Но мы различаем политику и культуру, все устали от образа страшной России в медиа». Водка — не единственный товар, который был бы интересен датчанам, уверен Фредерик: «У вас есть хорошие нишевые вещи с потенциалом, например, автомобиль Lada, но Россия ничего не продает в Европу, кроме сырья».

Для пиара и раскрутки всю первую партию самогона Фредерик раздал в мишленовские рестораны и модные копенгагенские бары.

— Это денег не приносит, но для промоушена — очень хорошо. Все журналы пишут, что твоя водка стоит в крутом ресторане, а значит — она действительно крутая, — поясняет Плум.

По словам бизнесмена, он не тратится на продвижение продукта соцсетях и в прессе, но иногда публикует в местном глянце статьи о своей премиальной водке, цитируя Булгакова и Гоголя. Но в прессе хватает статей о продукции Плума.

— Это все word-of-mouth marketing — журналисты находят нас сами, потому что у нас интересный нишевый продукт, — говорит Фредерик.

«Неуклюжий медведь» активно продвигается также через профильные фестивали и выставки в Германии, Франции, России, США и Великобритании. На берлинском Destile Festival и чикагском Beverage Testing Institute водка Плума завоевала золотые медали.

— Поставить стенд на таком фестивале — недорого, от 300 до 5 тысяч евро. Гораздо больше уходит на проезд, проживание и человекочасы, — говорит Фредерик.

Медленный бизнес

По словам Плума, крафтовая водка дороже обычной (иногда — в 10 раз), но это оправданно.

— Сейчас мейнстримовая водка про упаковку, блинк-блинк и лакшери, а у нас — уникальный продукт со смыслом и сделанный вручную, — говорит он.

«Неуклюжий медведь» дистиллируется партиями по 100 бутылок, а не тысячами литров, как обычная водка. Каждая бутылка пронумерована, и

покупатели готовы дорого платить за это. Партия из 300 бутылок крафтовой датской водки обойдется ретейлеру из России примерно в 5 тысяч евро плюс 2,5 тысячи евро на транспортировку и местные налоги.

Производство крафтовой водки — длительный процесс. Партия в несколько сот бутылок может готовиться 5 и более месяцев.

— Это медленный бизнес. Время зависит от очередности заказа и загрузки пивоварни. Но теоретически мы можем изготовить заказ и за пару недель, — говорит Плум.

В год компания производит не более 6 тысяч бутылок. Чистый доход с каждого заказа — около 15% от стоимости партии.

Фредерик признается, что на производстве водки больших денег не сделать — партия может продаваться целый год. Но крафтовый алкоголь (недавно Плум начал выпускать еще и джин) работает на бренд его компании и на узнаваемость магазина нишевого алкоголя — именно он дает бизнесмену основной доход.

— Если вы хотите открыть магазин нишевого алкоголя, учтите, что он окупится лет через 5, а на производстве водки заработки придут лет через 10, — говорит Плум.

«Последняя Капля»

Магазин крафтового алкоголя Den sidste Dråbe («Последняя Капля») Плум и его жена Найя открыли через год после первых продаж «Неуклюжего медведя». Заведение расположилось на одной из хипстерских улиц Копенгагена в районе Nørrebro.

— Раньше бандюки продавали здесь наркоту. Чтобы от них избавиться, местная коммуна сдала первые этажи и подвалы малому бизнесу, — рассказывает Фредерик.

За 700 евро в месяц — по копенгагенским меркам, почти даром — (он арендует 40 кв. м. Годовой оборот магазина — полмиллиона евро. 20% уходит на налоги, 16% — аренда. В Дании нанять сотрудника может предприятие с оборотом не менее 125 тыс. евро в год на человека, то есть платить сотруднику 11 тыс. евро в месяц — так Плум платит себе и своей жене (они единственные постоянные работники магазина) номинально. Каждый месяц они решают, сколько из этой суммы взять себе.

По подсчетам Фредерика, чистая прибыль — примерно 30% от оборота магазина; ее полностью вкладывают в производство и расширение ассортимента.

— Если бы я продавал водку Smirnoff, то получал бы 10% revenue share, — это хорошо для супермаркетов: они привлекают алкоголем покупателей, но не зарабатывают на нем, — говорит Фредерик. — Для маленьких магазинов, вроде нас, необходимо 30% revenue share, но Smirnoff столько не даст.

Средняя цена бутылки в магазине Плума — 300 крон (около 3 тысяч рублей). Это на 10% выше стоимости обычной водки в супермаркете. Но ставка на продажу крафтового алкоголя оказалась выигрышной, говорит бизнесмен. По его мнению, жители мегаполисов устали от мейнстримовой водки — сейчас многим интересны новые сорта и вкусы. Это подтверждается статистикой: на фоне общего падения продаж спиртного в Дании, рынок нишевых и премиальных напитков растет: оборот с 2014 по 2016 годы вырос на 60%.

— Если бы я продавал Absolut, Smirnoff или «Столичную» — почувствовал бы снижение спроса, — говорит Плум. — Но я выпускаю и продаю скорее сувениры — нашу водку берут в качестве подарка или когда хотят попробовать что-то новое. А русские, когда пробуют, говорят: «О, это как самогон моей бабушки!»

Сейчас Фредерик готовится переехать в помещение побольше — на параллельной улице Jægersborggade. Торговать в интернете он не хочет. По его мнению, в сегменте нишевого алкоголя онлайн не работает.

— Люди приходят ко мне как в бар — за атмосферой, поболтать, узнать, как в России или Японии принято пить водку. А в интернете такого экспириенса покупатель не получит, — говорит Плум.

Атмосфера в «Последней Капле» действительно специфическая. На стенах — цитаты из «Евгения Онегина» на датском про горечь жизни и пластинки с музыкой Высоцкого, на витрине — портрет мрачного Маяковского. Посетителям здесь дают продегустировать напитки, а во время спец-мероприятий сам Плум облачается в костюм медведя. Все в магазине, по словам Фредерика, работает на брендинг.

— Я бы никогда не продал водку с Путиным на этикетке: здесь его не любят за Крым и ситуацию с правами геев, — говорит Плум. — Но, слава Богу, мы дифференцируем политику и культуру. Все-таки Россия нам ближе, чем Иран или Турция. Ваши балет, литература, машины Lada — мы все это знаем.

По словам Фредерика, датчане и русские во многом похожи.

— Нам одинаково присущ горький и реалистичный юмор — не «haha funny», а эдакая смесь ностальгии и сарказма, — говорит Плум. — Много общего в отношении к алкоголю. Например, Марина Влади говорила, что в России, если прийти на работу «с бодуна», коллеги отнесутся с пониманием и состраданием, а во Франции — с порицанием. В Дании — как в России: посмеются и просто попросят так больше не делать. И датчане, и русские пьют, чтобы очиститься от материального и достичь «состояния Будды»: когда настолько все равно, что прилюдно обоссаться пьяным — не стыдно. Как у Гоголя, говорит Фредерик, Русь, как тройка, несется — не остановишь, так и русские с датчанами пьют — не остановишь.

Прекрасен наш «Союз»: как американец и русский делают в Туле микрофоны для рок-звезд (на оборудовании «Калашникова»)

В 1990-е в США были очень популярны российские студийные микрофоны, но потом они исчезли с рынка. Солист группы Brazzaville Дэвид Браун и бывший сотрудник компании Mars Павел Баздырев решили восстановить статус-кво и четыре года назад основали в Туле производство микрофонов. Сегодня продукция марки «Союз» успешно продается в США, Германии, Франции и других странах, на тульских микрофонах записаны последние альбомы Coldplay и Radiohead. Выручка компании за прошлый год — $270 тысяч (около 16 млн рублей). Дэвид Браун и Павел Баздырев рассказали Inc., как вывозили за рубеж товар в ручной клади, случайно нашли инвестора в вагоне-ресторане и доказали налоговой, что их предприятие — не фейк.

Сорванная сделка

Дэвид Браун и Павел Баздырев познакомились в 2013 году в Краснодаре. Баздырев, давний поклонник Brazzaville, после концерта подошел к Брауну и пригласил сыграть в его родной Туле.

— Я его сразу спросил: это там, где делают микрофоны «Октава»? — вспоминает Дэвид. — Я много лет использовал эти микрофоны советского производства для записи альбомов и сразу встрепенулся: «В Тулу? Да ты шутишь, вот это совпадение!»

Баздырев организовал и концерт, и экскурсию на завод «Октавы». Узнав, что предприятие недавно потеряло доступ к американскому рынку, он пошутил: «Может, стоит помочь этим микрофонам вернуться в США?»

Дэвид помнил дешевую и качественную «Октаву» 90-х. Винтажные модели конденсаторных микрофонов с большой диафрагмой оставались стандартом для звукозаписи в крупнейших студиях (у китайских копий нет нужного звука). Было бы круто создать микрофон по старой советской технологии, но со стильным дизайном и новой историей, — решил Браун.

Партнеры договорились с «Октавой», что разрабатывают новый дизайн, берут на себя маркетинг и продажи, а завод — производство и качество сборки. В «Октаве» идеей заинтересовались, и в июне 2013 года Браун и Баздырев зарегистрировали ООО «Байкал майкрофонс» в равных долях и открыли банковский счет. Оставалось подписать контракт и приступить к работе. Но за неделю до подписания случилось непредвиденное: топ-менеджмент «Октавы» в одночасье был уволен.

Переговоры с новым руководством ни к чему не привели, и Браун с Баздыревым открыли собственное производство.

— Мы решили, что это даже к лучшему: в конце концов, если мы хотим сделать по-настоящему крутой продукт, то нужно контролировать все, даже мельчайшие детали процесса, — говорит Дэвид.

Церкви и ракеты

Партнеры сразу распределили роли: Баздырев уволился из Mars и взял на себя управление компанией и бюрократические вопросы, а Браун — дизайн и маркетинг. Внешний вид первого микрофона «Союз» SU-017 Дэвид придумал сам.

— О чем думают люди, когда вспоминают о России? Прежде всего о золотых куполах церквей, ракетах, спутниках… Я использовал в дизайне эти элементы и правило золотого сечения. Кроме того, это название хорошо выглядит и на кириллице, и на латинице, — говорит Браун.

Павел разработал бизнес-план — его суть была в том, чтобы делать уникальные микрофоны ручной работы, доступные по цене и сопоставимые с ведущими брендами по качеству. Началось хождение по мукам — поиск инвесторов. По словам Баздырева, партнеры полгода обращались к венчурным фондам, государственным агентствам, бизнес-ангелам и даже в технологические компании — но безрезультатно.

— В разработку бизнес-плана я вложил все силы — думал, от инвесторов отбоя не будет, — вспоминает Баздырев. — Но в реальности никто даже близко не собирался давать нам денег.

Компанию решили основать в Туле — у Баздырева там были связи. На тульских оборонных предприятиях было много специалистов по акустике и электронике. Оттуда и главный «технарь» для «Союза»: мастер по созданию капсюлей — с «Октавы».

— В советское время Владимир был известным мастером — микрофоны в ремонт ему присылали со всей страны. Все свои знания он вложил в разработку «Союза», — говорит Браун.

Рабочее помещение для мастера — комнату 18 кв. м со столом и стулом в двухэтажном здании на окраине Тулы — Дэвид и Павел арендовали на собственные сбережения, за 8 тысяч рублей в месяц (со временем «Союз» занял почти все здание). По наброскам Брауна мастер создавал чертежи в программе CAD-Drawings, после чего Баздырев отдавал изготовление деталей на аутсорс. Комплект деталей обходился примерно в 15 тысяч рублей, но качество хромало.

— Это был полный кошмар! — вспоминает Павел. — Среди недорогих компаний не было той, что обеспечила бы нужное качество. Более приличные подрядчики брались за заказ от 500 единиц, а за меньшие партии ломили такие цены, что дело становилось невыгодным.

Нужно было собственное производство, и побыстрее, но инвестора так и не было. Лишь в начале 2014 года на их предложение откликнулся нью-йоркский бизнесмен Дэвид Сильвер — Браун обратился к нему по совету друга, гитариста Brazzaville Кенни Лайона. Несколько недель переписки — и Сильвер согласился инвестировать в «Союз» $120 тысяч с возвратом через 3 года, но после первых двух траншей прервал связь из-за проблем с бизнесом (Сильвер остается акционером «Союза» и владеет 7-процентной долей в компании — Inc.).

Мы получили половину суммы, но этого хватило, чтобы снять помещение, купить станок, нанять людей и заложить основы производства, — говорит Дэвид.

Мечи на орала

На деньги Сильвера партнеры наняли первого токаря и закупили оборудование. В одном из подмосковных научных институтов нашли многофункциональный токарный станок ИЖ-250 — производства концерна «Калашников» середины 1980-х, в хорошем состоянии, за 260 тысяч рублей (по словам Павла, новый стоит более 1 млн). На Avito в Москве выкупили списанный станок для золотого напыления (оно наносится на диафрагму в капсюле) за 70 тысяч рублей (еще около 100 тысяч пришлось вложить в ремонт).

Первый прототип микрофона SU-017 вскоре был готов. Дэвид провел пробный саундчек в Туле и остался очень доволен результатом.

— Я пел и улыбался не переставая — настолько мне нравился звук, — говорит он.

Первое использование микрофона в Москве в 2014 году, на студии QuartaMusic, чуть не обернулось провалом: Браун при сборке приклеил логотип на обратную сторону микрофона.

— Никогда не забуду этот момент: я начал саундчек — и звук был просто чудовищный. Я посмотрел на Пашу, Паша — на меня, и мы оба похолодели. К счастью, после звонка Владимиру я просто перевернул микрофон и он зазвучал великолепно.

Отдельного бюджета на маркетинг не было. Чтобы найти покупателей, Браун задействовал свои обширные связи в шоу-бизнесе — до основания Brazzaville он играл на саксофоне у американского музыканта Бека (Beck) и знал людей в США и Европе, где живет уже 15 лет. Дэвид разослал четыре первых прототипа влиятельным музыкальным продюсерам, в том числе студийному звукорежиссеру Элу Шмитту и своему старому знакомому, продюсеру Radiohead Найджелу Годричу.

— У Найджела только через два месяца дошли руки оценить микрофон. Он был в бешеном восторге и написал мне огромное письмо с припиской, что хочет немедленно купить первые два микрофона, — вспоминает Браун.

Заказ Годрича в сентябре 2014 года Баздырев отвез в Лондон прямо в ручной клади — партнеры не знали, как правильно делать таможенное оформление, и боялись поручать перевозку логистической компании.

Браун продолжал продвигать «Союз»: писал о микрофонах в соцсетях и в имейл-рассылке для поклонников, использовал на всех своих концертах и квартирниках, демонстрировал знакомым из музыкальной индустрии. На людей производило неизгладимое впечатление, что эти микрофоны использовал могущественный продюсер Radiohead, — вспоминает Дэвид.

— Как только уважаемые музыканты — Coldplay, The Lumineers, Шон Мендес, Paramore — покупали и использовали наш микрофон, люди начинали нам верить. Наверно, думали: ведь эти ребята могут позволить себе любой микрофон, а берут «Союз», — значит, и нам стоит попробовать, — рассказывает Браун.

В 2016 году «Союз» нашел еще одного инвестора — на этот раз российского (имя основатели не называют). Дэвид Браун разговорился с ним в вагоне-ресторане «Сапсана» по пути в Петербург, и выяснилось, что бизнесмен как раз искал, куда вложить деньги. В результате он инвестировал в «Союз» $100 тысяч — они почти полностью ушли на новые станки, новую маркетинговую стратегию и расширение штата.

«Союз» перестал покупать рекламу в печатных изданиях — это практически не помогало поднять продажи. Вместо этого поменяли дизайн сайта, перенесли его на новую платформу, а весь рекламный бюджет перевели в Facebook и Instagram — таргетируют объявления на узкую, профессиональную аудиторию, действительно заинтересованную в товаре. На маркетинг в соцсетях сейчас уходи�� около $2 тысяч в месяц. Дважды в год компания участвует в специализированных выставках — например, в масштабной выставке производителей профессионального музыкального оборудования NAMM в США (одно место там стоит $3-5 тысяч).

Число заказов постепенно росло, и для продвижения микрофонов в мире Браун и Баздырев договаривались с дилерами — оптовыми продавцами аудиооборудования. Браун встречался с ними и рассказывал о преимуществах продукта. Сейчас компания работает с оффлайн- и онлайн-магазинами в США, странах Европы, Мексике, Чили, Японии и Австралии. Именно взаимодействие с дилерами подняло продажи.

— Как правило, музыканты покупают оборудование в крупных магазинах и часто спрашивают совета у знакомых менеджеров. Если правильно донести до продавцов информацию и вовлечь их, то можно найти доступ и к нашей целевой аудитории — музыкантам, — объясняет Баздырев.

Продавцам в некоторых дилерских сетях (например, в американской сети Vintage King Audio) «Союз» предлагает систему мотивации: за продажу каждой единицы товара у продавца накапливаются баллы, которые он может обменять на микрофон.

Без запаха и царапин

Сейчас на «базе» — так основатели «Союза» называют свою фабрику — производство микрофонов занимает оба этажа. На первом разместился цех, где обрабатывают металл, полируют, окрашивают и гравируют микрофоны. На втором — комната для R&D (там два ое разработчикаов придумывают и тестируют новые продукты), кладовка для хранения компонентов, помещение для сборки и «чистая комната» для лакировки и напыления золота. Там же находятся офисная часть и бухгалтерия.

В «Союзе» заняты 13 человек: три сборщика, два токаря, приходящий фрезеровщик, слесарь и два разработчика — специалист по электронике и специалист по акустике (он также руководит сборкой). Кроме того, есть бригадир по механической обработке (занимается производственным планированием и контролем качества), бухгалтер, полировщица и курьер. По словам основателей компании, они платят персоналу на 20-30% больше, чем в среднем по Туле. Рабочим платят за количество деталей: каждый получает от компании металл, заказ на детали и работает по собственному расписанию.

По словам Брауна, из-за полностью ручного производства скопировать микрофоны «Союз» невозможно: нужны подходящие станки и компетентные инженеры. Кроме того, компания использует составляющие, которые можно достать только в России. Например, «Союз» наматывает собственные трансформаторы — инженеры компании нашли в Екатеринбурге стабильные тороидальные сердечники из аморфного железа.

Одна из главных проблем при выпуске микрофонов — качество сборки и упаковки. Еще сложнее было приучить сотрудников контролировать качествао вплоть до самой последней детали. Для этого Павел применил все навыки, полученные за 9 лет работы в Mars: разбил систему сборки и упаковки микрофона на этапы, — исполнителя проверяет следующий в производственной цепочке.

Токарь в хорошие месяцы может заработать не 35-40, а 50-60 тысяч рублей. В зависимости от месяца, на ФОТ и налоги в компании уходит от 25% до 40% выручки.

— Сегодня на каждое изделие у нас есть чеклист на 40 с лишним пунктов, и напротив каждого нужно ставить галочки: проверить технические характеристики, детали, упаковку, чтобы она не пахла и не содержала посторонниех частицы, а на корпусе микрофона — не было царапин, — объясняет он.

Партнеры разработали визуальную инструкцию по упаковке микрофонов. Сотрудники поначалу сопротивлялись нововведениям, но владельцы были непреклонны. Чтобы наладить всю систему, ушло почти два года, зато процент брака и оплошностей существенно сократился, говорит Дэвид.

— Я часто объяснял сотрудникам: представьте наших покупателей. Часто это просто молодой парень с домашней студией, который работает в поте лица, чтобы собрать на микрофон мирового уровня. И вот он открывает коробку, а вы хотите, чтобы бейдж отвалился? Этого нельзя допустить, — говорит Браун.

Возникали и сложности с государством: например, из-за иностранного владения (Дэвид Браун — гражданин США) к «Союзу» проявляли повышенное внимание налоговые органы. Баздыреву как генеральному директору приходилось доказывать инспекторам, что компания — не фейк (после нескольких раз проверки прекратились).

— Однажды меня вызвали в налоговую и долго расспрашивали, что мы здесь делаем, кто такой этот Дэвид Браун и действительно ли у нас есть станки. В другой раз банк собрался заблокировать наш счет по запросу от налоговых органов и отменил свое решение только после того, как к нам пришел сотрудник службы безопасности банка и сфотографировал оборудование в качестве доказательства, что оно — реальное, — рассказывает Баздырев.

Партнеры уверяют, что им никогда не приходилось давать взятки. Зато пришлось помучиться с таможней, чтобы правильно оформлять экспорт изготовленных в России микрофонов. Если в США продукцию можно было отправить без проблем, то для экспорта в Тайвань или Китай приходилось получать экспертное заключение, что микрофоны не являются товаром двойного назначения, — это занимало около двух недель.

Расти и не продаться

Наличие сотен других микрофонных брендов в мире не остановило продажи «Союза»: за первые 6 месяцев 2017 года фирма уже продала 174 микрофона — на 14 больше, чем в прошлом году. В 2016-м компания стала прибыльной (цифры не раскрывают) и начала возвращать инвестиции, а выручка составила $270 тысяч (около 16 млн рублей).

По словам Брауна, повлияло падение рубля в России в 2014 году, когда «Союз» запустил производство. Ручная сборка обеспечила качество звука на уровне мировых конкурентов — немецко-американского Telefunken или немецкого Neumann, при цене микрофонов от $600 до $3,5 тысяч вместо $8-9 тысяч.

Сегодня клиенты «Союза» — это крупные и небольшие частные студии звукозаписи, домашние/гаражные студии, а также концертные залы, образовательные площадки и даже радиостанции (весной этого года радио «Спутник», входящее в холдинг МИА «Россия Сегодня», закупило 16 микрофонов «Союз» на сумму более 1 млн рублей).

В прошлом году партнеры зарегистрировали компанию в США, чтобы удобнее было работать с американским рынком (для этого заполнили документы онлайн и заплатили юридической компании $500 за оформление.). Сегодня в офисе «Союза» в Калифорнии всего один сотрудник — музыкант Кенни Лайон, который обрабатывает все запросы внутри американского рынка: отправляет демо, ездит на встречи и общается с заказчиками. Из США микрофоны отправляются также в Канаду и Латинскую Америку. Дэвид шутит, что тем самым вносит вклад в улучшение отношений между Россией и Западом.

— Мне нравится считать, что мы перековываем мечи на орала, — говорит Браун, — «Калашников» — военный завод, но станки, сделанные на нем, и люди, которые работают на этих станках, создают нечто противоположное войне — то, на чем делают музыку.

Tres Leches: как семья эквадорцев открыла в Москве онлайн-кондитерскую и приобщает город к экзотике (без блюд с морской свинкой)

В 2014 году эквадорская семья открыла в Москве онлайн-кондитерскую Tres Leches, потратив на запуск 80 тысяч рублей. Ставку сделали на аутентичность: традиционные латиноамериканские десерты из импортируемых фруктов. Участвуя в гастрономических маркетах и сотрудничая с кофейнями, кондитеры научились зарабатывать, но успех пришел не сразу: москвичи долго привыкали к новым вкусам. Сейчас кондитеры планируют открыть свою лавку на Даниловском рынке и заняться импортом овощей и фруктов из Эквадора. Один из основателей Tres Leches Пабло Джонаттан Пухно Бермео рассказал Inc., как заработать на тортах из авокадо, договориться о сотрудничестве с «Даблби» и почему они не идут на поводу у клиентов, но и не планируют предлагать москвичам традиционные для Эквадора блюда из морской свинки.

Три крови

Семья Бермео живет в России давно. Глава семейства Рита Виктория Бермео Моралес в студенческие годы выиграла грант и приехала на учебу в СССР. Познакомилась с будущим мужем и осталась в Москве.

Первый бизнес Рита вместе с мужем открыла в 2000 году — импортировали цветы из Эквадора. Их закупали прямо на плантациях и самолетом доставляли в Москву, где продавали оптовым клиентам. Несколько лет компания была единственным поставщиком эквадорских цветов на российском рынке. Когда появился крупный конкурент — компания «7цветов», — предложивший оптовикам более выгодные условия, Рите с мужем пришлось заняться розницей. Открыли 14 точек, но они были убыточны, и пришлось их закрыть.

На фоне проблем с компанией ухудшились отношения Риты с мужем и в 2014 году она вышла из бизнеса. Денег на жизнь не хватало, но и быть наемным сотрудником не хотелось. Всей семьей начали обдумывать идею нового бизнеса.

Кристиан Владислав Пухно Бермео, Рита Виктория Бермео Моралес, Павел Джонаттан Пухно Бермео

 Фото: Дарья Малышева/Inc

Идея с рестораном появилась неслучайно: Рита хорошо готовила, а младший сын, Кристиан, учился в кулинарном училище. Рассматривали два варианта — вернуться в Эквадор и открыть там блинную или, напротив, развивать проект с эквадорской едой в России. Поскольку оба сына еще учились (Пабло был студентом МАРХИ), решили остаться в Москве.

Открывать полноценный ресторан не рискнули — на это требовались инвестиции в помещение, оборудование и персонал, но денег не было. Кроме того, специфическая эквадорская кухня могла не понравиться москвичам. На семейном совете одобрили идею с онлайн-кондитерской.

— Через десерты проще приобщить людей к новой кухне и рассказать о незнакомой культуре. Сладкое всегда съедят, — неважно, из чего оно сделано, — поясняет Пабло Джонаттан Пухно Бермео.

Над названием долго не думали. Tres Leches— популярный в Латинской Америке десерт: бисквит, вымоченный в молоке со сгущенкой и украшенный сливками, мякотью гуанабаны (сметанного яблока) и персиками. Его рецепт в семье передавался из поколения в поколение.

— Tres в переводе с испанского означает «три» и символизирует трех эквадорцев в семье — это мама, брат и я. Leches переводится как молоко, но символизирует кровь. У нас их три: испанская, индейская и русская, — говорит Пабло.

Павел Джонаттан Пухно Бермео

 Фото: Дарья Малышева/Inc

Бизнес-план не составляли, а ставку сделали на аутентичность: на тот момент заведений с эквадорской кухней в Москве не было. Фрукты и другие ингредиенты — юка, мадурос, киноа — заказали в компании дяди, которая возила продукты из Латинской Америки.

Стартовым капиталом послужили личные сбережения Риты — 80 тысяч рублей. На них купили холодильник («Бирюса», за 14 тысяч) и ингредиенты для линейки из 5 тортов — для создания нужного вкуса их пришлось готовить по нескольку раз. Работали дома, посменно: Рита — днем, а Кристиан — вечером, после учебы.

Соавторами проекта стали друзья Пабло — Максим (взялся за финансовую часть) и Светлана (отвечала за дизайн и социальные сети). Привлекли также на пару месяцев PR-специалиста Наталью, которая рассказала, как лучше вести аккаунты в соцсетях и позиционировать себя. В августе 2014 года страницы кондитерской появились в Фейсбуке, Инстаграме и ВКонтакте. Но заказов так и не дождались…

С маркетов в кофейни

Желая привлечь клиентов, Tres Leches стали размещать таргетированную рекламу во «ВКонтакте». Потратили немалую сумму — 15 тысяч рублей. Стало больше подписчиков страницы, но не заказов. Пробовали рекламироваться в Facebook, но с тем же эффектом.

— В журнале Veter Magazine прочитали историю кондитерской с органическими десертами «Инжир» и решили, что участие в городских маркетах — единственная возможность начать продажи, — вспоминает Пабло.

В феврале 2015 года Tres Leches заплатили 4 тысячи рублей за участие в маркете «Зефир фест». Выручка составила 22 тысячи рублей, а чистая прибыль — 5 тысяч. Вдохновившись результатом, эквадорские кондитеры участвовали во всех маркетах: Le Picnic, Seasons, «Ламбада-маркет»… Заработав деньги на одном мероприятии, вкладывали в следующее. Самым успешным стал фестиваль «Моя планета» в парке «Музеон», где Tres Leches впервые продали все за полдня, выручили 70 тысяч и получили 40 тысяч рублей прибыли. В среднем, на маркете продавали 144 порции — это 12 тортов (по 2 торта одной позиции).

Фото: Дарья Малышева/Inc

В сентябре 2015 года на одном из маркетов Пабло познакомился с командой кофейни «ДаблБи». Ее основатель и генеральный директор Анна Цфасман пригласила Tres Leches в свой гостевой проект. На протяжении 4 месяцев эквадорские десерты 3 дня в неделю продавались в одной из кофеен сети. Кондитеры бесплатно получили временную точку продаж с готовой аудиторией, а выручку (за 3 дня набегало 60 тысяч) делили с «ДаблБи» пополам. И самое главное, Tres Leches открыли для себя новый канал сбыта — через кофейни.

В этот период эквадорские кондитеры впервые задумались о документах — без них сотрудничать с кофейнями было невозможно. Они зарегистрировали ИП на упрощенной системе налогообложения. Декларацию соответствия техническому регламенту Таможенного союза (без нее нельзя продавать свои товары через магазины) для них подготовила сторонняя компания за 70 тысяч рублей. На оформление документов ушел месяц.

После «ДаблБи» Tres Leches сотрудничали еще с несколькими кофейнями («Буфетрина», KOF., «На чили»). В этом году начали продавать свою продукцию в кафе Coffeesphere на Нагатинской. Объем продаж небольшой, но стабильный: 1 торт в 2 недели. Но сделать этот канал сбыта основным не получилось.

— Не все готовы с нами работать. Проблема в высокой себестоимости (600–900 рублей за килограмм) из-за импортируемых фруктов. Кофейни вынуждены с маленькой наценкой выходить на объем или делать высокую наценку и продавать один кусочек за 300–350 рублей. Там, где кофе стоит 350 рублей, десерт тоже можно продать за 350. Но если кофе стоит 200, десерт дороже никто не купит, — поясняет Пабло.

Рита Виктория Бермео Моралес, Павел Джонаттан Пухно Бермео

 Фото: Дарья Малышева/Inc

Хипстеры и дипломаты

За год участия в маркетах Tres Leches утвердили ассортимент и изучили свою аудиторию.

— Наши покупатели — завсегдатаи «Ламбада-маркет», фестивалей Veter, Seasons, Le Picnic. Одним словом, хипстеры и гастроэнтузиасты с деньгами. Маленький процент аудитории (человек 50) — это живущие в Москве латиноамериканцы, которые скучают по родной еде. В основном сотрудники посольств латиноамериканских стран. Студенты-латиноамериканцы не могут себе позволить наши торты, — говорит Пабло.

Ассортимент из 23 позиций сократился до 18 — самых продаваемых. 9 из них популярны среди россиян, другие 9 — среди латиноамериканцев. Первые предпочитают фруктовые торты — маракуйя, манго, банан-кокос, последние — типичные для Латинской Америки юка, мадурос, киноа. А фирменный десерт Tres Leches одинаково нравится всем.

— Сейчас в проработке новый десерт: манго с перцем чили. Но мы пока не нашли идеальный баланс между этими вкусами, — делится планами Пабло.

Десерты Tres Leches стоят недешево: от 1 500 рублей за килограмм (флан из кокоса) — до 2 200 за самые дорогие позиции (торт из авокадо, киноа, мадурос, юка). Клиент может заказать 1 кг (на 6 человек) или 2–4 килограмма. Для тех, кто не определился со вкусом, есть мини-тортики по 125 граммов. В наборе — 4 (1 200 рублей) или 6 (1 800 рублей) разных десертов.

Фото: Дарья Малышева/Inc

Торт из авокадо

C самого начала Tres Leches взяли себе за правило готовить эквадорские десерты из эквадорских фруктов по эквадорским рецептам. Продажи росли, но медленно. Желая привлечь новых клиентов, кондитеры стали украшать торты заказными надписями «С юбилеем» и «С днем рождения». В результате количество заказов увеличилось, но для проекта такой подход был губительным.

— Именно необычность и аутентичность выделяла нас на рынке. Мы решили не прогибаться и не подстраиваться под вкусы, а следовать своим правилам. Торты должны быть такими, какими видим их мы. Не понравился наш десерт? Извините, такая уж у нас еда и дизайн, — говорит Пабло.

Создатели Tres Leches уверены, что публику можно и нужно приучать к новым вкусам, как это было, например, с их сладким тортом из авокадо. Долгое время москвичи не понимали, как можно есть этот фрукт на десерт, и продажи были слабыми. Но сейчас торт из авокадо входит в топ-5 всех продаж.

— Если ты не делаешь что-то массово-популярное, очень сложно нарастить аудиторию. Быть единственными сложно, но оно того стоит, — убежден Пабло.

Страна в стране

Хотя кондитерская и начала зарабатывать, продать больше 13 тортов на маркете все равно не получается. Зимой этого года, после 2,5 лет работы, команда Tres Leches решила пересмотреть свою концепцию.

— Мы слишком специфичный проект и не можем масштабироваться. Летом за месяц обычно 40 заказов, а зимой может быть 1 заказ. В чем причина, мы не знаем. Может быть, в холод не хочется сладкого? Прибыль есть, но это нестабильный бизнес. В этом месяце мы можем заработать 90 тысяч рублей, а в следующем — ничего, — недоумевает Пабло.

На семейном совете решили, что для настоящего бизнеса кондитерской недостаточно. В планах — импорт фруктовиз Эквадора и своя точка на Даниловском рынке. Участвовать в маркетах команда продолжит, и в ассортименте появятся блюда эквадорской кухни трех регионов: побережья, Анд и Амазонки.

— Как и с десертами, приучать к новой кухне будем постепенно. Сначала протестируем на знакомых и только потом выведем на продажу. Конечно, типичное блюдо из морской свинки в Москве не пойдет. Сосредоточимся на основных ингредиентах — рисе и бананах, — делится планами Пабло.

Импорт овощей и фруктов — самое рискованное направление. Доставить фрукты из Кито в Москву особого труда не составляет, основная сложность — убедить москвичей купить их. Надо рассказывать, как их есть и что из них готовить.

— Мы посчитали: рентабельно привозить и распродавать 500 кг фруктов в неделю. Доставка самолетом — 1 300 долларов, растаможка — 3 доллара за килограмм. Из Эквадора в Россию груз идет 5 дней, что для фруктов уже губительно, — говорит Пабло.

Большую часть фруктов команда планирует реализовывать через рестораны (общались с сетью Новикова, но договоренности пока нет), остальное — продавать на своей точке и оставлять для нужд кондитерской.

Своя точка на Даниловском рынке станет завершающим этапом преобразования бизнеса. Именно там, по мнению эквадорских кондитеров, находится их аудитория — обеспеченные люди, которым интересна новая кухня. В лавке будут готовить и продавать десерты и фрукты.

Точка на рынке призвана привлечь клиентов к Tres Leches. Она подходит и концептуально: Эквадор — бедная страна, в которой развит культ уличной еды. С руководством рынка уже общались. Но прежде кондитеры протестируют эквадорскую еду на посетителях маркетов и профессионалах (например, организуют ужин с командой Stay Hungry).

— Если поймем, что блюда интересны и их покупают, до конца года запустим эти направления и откроем свою лавку на Даниловском рынке. Мы хотим создать эквадорский гастрономический кластер, который будет полностью аутентичным. Я называю это «страна в стране», — резюмирует Пабло Джонаттан Пухно Бермео.

HackPack: Зачем Джастин Варилек сдает журналистов в аренду

В 2015 году американец Джастин Варилек запустил в России глобальную социальную сеть. Она связывает журналистов, фотографов и видеооператоров с редакциями, которые ищут профессионалов для выполнения отдельных заданий. Желая получить материал с места событий, медиа договариваются с корреспондентами-фрилансерами вместо того, чтобы отправлять собственных сотрудников (это долго и дорого). HackPack уже помог СМИ разных континентов осветить протесты в Армении, террористические атаки в Брюсселе, организовать интервью с Горбачевым и расследовать, как устроена банковская система Индии.

Сервисом пользуются 7 500 человек, большинство из них — журналисты (4 000), редакторы (960), фотографы (614) и операторы (298). В основном это русскоговорящие специалисты из стран бывшего СНГ, Южной Азии, США и Великобритании.

В ленте обновлений HackPack заказчики публикуют задания в конкретном регионе, а репортеры на них откликаются. Также пользователи размещают резюме и могут предлагать готовые фотографии, видео и тексты на продажу — такие посты бесплатные.

Позже на HackPack появятся платные типы аккаунтов — для пиарщиков, а также корпоративные — для эффективного управления внештатниками ($50 долларов в месяц для СМИ, $150 — для маркетинговых агентств). Сейчас социальная сеть зарабатывает на продвижении объявлений в соцсетях и e-mail-рассылках ($15 долларов за пакет услуг), размещении пресс-релизов и рекламе мероприятий (по $30 за пост). Кроме того, HackPack продюсирует материалы и подбирает журналистские команды для выполнения заданий, если редакция не хочет делать это самостоятельно. На самоокупаемость проект вышел осенью 2016-го, через год после релиза.

Как возникла идея

Варилеку — 27. Он учился в Дартмутском колледже на факультете международных отношений, выучил русский язык и переехал в Россию. Стажировался в «Мемориале», работал корреспондентом в The Moscow Times, где сетовал на бюрократию и отсутствие карьерных лифтов. Занимался коммуникациями в «Сколтехe», а затем вернулся в США, где стал местным директором коммуникаций Acronis. В 2014 году Джастин, живший в Бостоне, до глубокой ночи читал новости о революции и войне на Украине. Изучив журналистские группы на Facebook, он обнаружил огромный спрос на украинских репортеров, которые знают языки. Изданиям разных стран нужны были свежие фотографии и видео, а также прикладная информация, например, как пройти блокпосты.

Идея HackPack родилась во время революции на Украине: медиа всего мира искали местных репортеров, которые могут быстро попасть в центр событий, сделать фотографии и снять видео.

Фото: gettyimages.ru

Тогда Варилек задумал сделать глобальную сеть профессионалов, которая бы ускорила поиск корреспондентов на местах. Подобные сервисы уже существовали, такие как российские Nutcall и Pressfeed, однако они предоставляли только часть функционала HackPack:

— У нас четыре крупных конкурента: Blink (скорее для фотографий), PayDesk.co (скорее для текстов), WorldFixer и StoryHunter. Только последние могут сравниться с нами по качеству, но StoryHunter сосредоточен на видеоконтенте именно в США и не развивают глобальное сообщество. WorldFixer вообще скорее наши коллеги, нежели соперники.

Компанию зарегистрировали в Штатах, но развитие начали с российского рынка. Во-первых, у Варилека здесь были связи в медиа. Во-вторых, сотрудничество с иностранными СМИ в России переживает кризис. В-третьих, Джастин прогнозирует большой спрос на услуги HackPack в ближайшие годы: редакторы будут искать репортеров к юбилею Октябрьской революции, выборам президента и чемпионату мира по футболу.

Откуда деньги

Стартовый капитал составил $50 000. 40% суммы — личные накопления Варилека «на черный день», с остальным помогли родственники. Первичные расходы сосредоточили на зарплате программистов и дизайнеров, покупке серверов, техники и маркетинге. Сотрудникам платили сразу, а вот на своей зарплате предприниматель экономил 2 года.

Дешевая рабочая сила также стала весомым аргументом к выбору страны для старта: в России хороший разработчик стоит $20 в час, а в Кремниевой долине — $150, уверяет Джастин. К тому же, через несколько месяцев после приезда Варилека в Россию курс рубля резко упал, его инвестиции в долларах увеличились вдвое (а зарплаты и стоимость техники — еще нет).

В сентябре 2016 года немецкий медиаинкубатор Project Flying Elephant вложил в HackPack €25 000, получив взамен 5% бизнеса. Штаб сервиса переехал из Москвы в Берлин.

— В России нет специализированных инкубаторов, связанных с медиа, СМИ и маркетингом, — объясняет Варилек. — Есть «общие» фонды, такие как ФРИИ, но они скорее ищут технологии, которые потом удобно продать Google или Cisco. Я сразу был нацелен именно на то, что называется smart money. Просто деньги мы могли бы взять и в банке. Важнее искать инвесторов, имеющих связи, влияние и интерес именно в медиаиндустрии. Гораздо проще убедить инвестора, когда он сам озабочен проблемами, которые вы хотите решить своим стартапом.

Лучший способ попасть в инкубатор — выйти на самоокупаемость, отмечает Джастин: тогда «все пускают слюни и практически сами несут деньги». Еще один урок из опыта HackPack — начинать общение с руководителями акселератора за месяцы до дедлайна по сдаче заявок. У организаторов обычно есть собственный шорт-лист, который они держат в уме, — в него надо успеть попасть. Если в инкубаторе услышат о проекте только во время рассмотрения заявки — шансы выиграть стремятся к нулю.

Во втором квартале 2017 года Варилек планирует привлечь еще $500 000 инвестиций.

Как росли, ошибались и работают

Фото: Глеб Леонов/Inc

Перед релизом проекта Варилек регулярно общался со знакомыми журналистами из Vice, The New York Times, Reuters, «Коммерсанта», собирал идеи и вербовал первых участников HackPack. По случаю запуска в Москве организовали презентацию, после которой о проекте написали «Афиша» и другие популярные медиа. За 5 дней в профессиональной соцсети зарегистрировались более тысячи профессионалов.

Сначала пользователи путались в избытке лент и вкладок сервиса, а трафик был меньше, чем ожидали.

— Один наш разработчик с самого начала предлагал сильно упростить интерфейс. Но я долго отказывался, у меня было жесткое представление о том, «как надо». Лишь спустя время я понял, что развитие всегда делится на этапы и нужны регулярные перемены. Мой совет — чаще проверяйте аналитику, получайте фидбэк ваших пользователей, прислушивайтесь к своей команде. И самое главное — не относитесь к проекту, как к ребенку: его точно придется резать и переделывать.

HackPack стремится к объективности контента репортеров, поэтому модерирует объявления и аккаунты, чтобы сервис не использовали в пропагандистских целях. Существует и система отзывов о работодателях, их видят все участники. Джастин также оставляет за собой право на бан в системе — правда, прецедентов пока не было.

Сейчас в команде HackPack 7 человек — Джастин, три разработчика и три директора по развитию: в России, Индии и испаноговорящих странах. В штате — только разработчики, остальные трудятся удаленно по сдельной системе оплаты.

Что дальше

Варилек считает, что HackPack поможет журналистам «сбежать» от недобросовестного заказчика. Бывает, что хорошие люди работают там, где нарушается журналистская этика, ведь всем надо зарабатывать на жизнь. «Если мы поможем корреспондентам получить финансовую независимость, они сами толкнут медиарынок к улучшению. Пропаганда становится неэффективной, если ее соглашаются делать только дилетанты. Примером необъективной журналистики тут служат MSNBC и Fox News», — говорит Варилек.

Пока основные объявления на HackPack — это заказы на подготовку видеоматериалов. Но в 2017 году команда планирует модернизацию: весной она громко заявит о себе на глобальном рынке, встроит механизм платежей в интерфейс, усовершенствует документооборот и запустит подписку на систему управления внештатными кадрами (Talent Management Service) для крупных компаний.

Также HackPack анонсирует новую программу закрытых встреч, они будут проходить каждые два месяца. В феврале в Москве запланирована лекция о том, как работать с открытыми источниками больших данных, типа Росреестра и Google Maps. В Берлине — о том, как создать собственное СМИ. В следующем году Джастин планирует достичь планки в 20 000 участников.

Сервис поучаствовал в раздаче микрогрантов репортерам совместно со Шведским институтом. Сейчас HackPack анализирует опыт. Если он будет удачным, микрогранты станут раздавать регулярно.