Семь бизнес-ошибок, о которых жалеют предприниматели

У каждого предпринимателя есть свой список ошибок, на которых он набивал шишки и которых уж точно больше не допустит – настолько они были значительными.

Многие предпочли бы о них умолчать, но мы нашли семь бизнесменов, которые согласились рассказать, о каких решениях в бизнесе они жалеют. Вот их истории.

Дмитрий Кибкало, основатель и экс-владелец «Мосигры», совладелец сети футбольных школ «Метеор»

В Кремниевой долине есть правило fail fast – fail cheap: лучше сделать ошибку как можно раньше, задействовав минимум ресурсов, чем экспериментировать на большом объеме данных и денег. Пожалуй, ошибка первого уровня – гипотеза, которая не подтвердилась, ошибка второго уровня – гипотеза, проверенная позже, чем это нужно было сделать.

В моей практике таких «ошибок» – гипотез, которые не оправдались, – было множество. Например, история с ларьками, когда мы решили попробовать продавать настольные игры в киосках «Союзпечать».

Идея была в том, чтобы открыть сотни точек по всей Москве, ведь киоски есть на каждой станции метро, и таким образом обеспечить охват и сократить дистанцию до покупателя. Сначала мы проверили эту гипотезу на одном ларьке – нам показалось, что перспектива есть. Потом взяли в аренду сразу три ларька на пять лет и… прогадали.

Оказалось, покупатель готов по пути на работу потратить сто рублей на прессу и кофе, но не готов оставить тысячу и более за игру. Итог: минус несколько миллионов рублей и ценный опыт.

Что было причиной неудачи? Думаю, эмоциональный фактор. Эйфория от первого эксперимента (в чужом ларьке за месяц) перевесила разум и цифры. Сработал эффект казино, когда думаешь: «Еще чуть-чуть, и отыграюсь», – и вкладываешь все больше и больше.

После этого опыта мы изменили методологию проверки гипотез. И это самый ценное, что я вынес из ситуации.

Сейчас, прежде чем бросаться в очередной эксперимент, мы тщательно формулируем гипотезу: что именно мы проверяем, какой показатель, вводим метрики, решаем, в каком случае считать эксперимент удачным и как поступить, если показатели будут меньше ожидаемых. В истории с ларьками мы этого не сделали, в итоге потратили много денег и получили бесценный опыт. Это тоже крутой результат.

Георгий Соловьев, основатель Skyeng

Большую ошибку мы совершили еще на самом старте компании: старались сразу создать идеальный продукт, а не MVP Style и не Lean Startup.

Мы думали, что должны сделать «большой красивый авианосец», который впечатлит потенциальных инвесторов и клиентов и которым они сразу же начнут пользоваться, и потратили почти все свои деньги и огромное количество времени, чтобы этот «идеальный» продукт создать и запустить. Однако выяснилось, что таковым он был лишь в нашем понимании, а клиентам нужно было немного другое. Мы буквально оказались на грани провала.

Правильнее было бы сначала изобрести маленькую гибкую лодку, которая способна быстро менять курс или даже форму, подстраиваясь под потребности клиентов. Нужно сделать устойчивый каркас продукта или услуги, а дальше нанизывать на него дополнения, общаясь с людьми, которые им пользуются, скрупулезно собирать от них обратную связь и оперативно решать проблемы – тогда ваша лодка поплывет.

Мы были молодые и абсолютно неопытные, заранее не изучили рынок и клиентов – просто верили в себя и свой продукт. Это, конечно, очень важное качество, но одной веры недостаточно.

Семь лет назад, когда мы только запускались, подобных продуктов на рынке не существовало, нам было не с чем сравнивать и не с кого брать пример. Сейчас с этим проще, поэтому я очень советую основательно подходить именно к изучению рынка и конкурентов, прежде чем что-то запускать.

И желательно найти себе хорошего ментора – человека, который может поделиться своими знаниями и опытом. Только кажется, что влиятельные бизнесмены недоступны, на самом деле большинство из них готовы общаться с перспективными молодыми людьми, главное – не бояться спрашивать.

Я учу своих топ-менеджеров, что нужно находить пять-десять самых крутых специалистов в вашей области, знакомиться с ними и просить советы. И сам это практикую.

Дмитрий Соколов, сооснователь Alef Development

После основания IT-студии мы с партнером быстро столкнулись с тем, что заказов стало больше, чем мы могли выполнить. И я, и Стас – программисты с многолетним опытом, поэтому первым инстинктивным решением стало полное погружение в разработку. Эта ошибка свойственна многим предпринимателям – тем, кто, занимаясь ремеслом, постепенно делает из него бизнес.

Мы помогали программировать и тестировать, не спали ночами и не отдыхали на выходных. Единственная мысль, которая грела душу, – как здорово мы заработаем, когда сдадим все проекты.

А сейчас понятно, что было бы гораздо правильнее своевременно нанять дополнительных программистов и делегировать проекты им.

В итоге три месяца компания не развивалась – никто не занимался маркетингом, продажами, наймом сотрудников и общением с командой. Мы работали не над бизнесом, а в бизнесе.

Эмиль Сиразев, сооснователь BarsSport

Когда мы только пришли в бизнес и получили первый крупный заказ на партию футболок, решили привлечь к работе контрагента, который предложил низкую цену и с которым мы работали раньше на более мелких заказах. Однако он не рассчитал мощностей и в итоге сэкономил на всем, в том числе и на материалах. Поэтому футболки превратились в топики. А заказчику нужна была одежда для сотрудников, большинство из которых – крупные мужчины.

Нам пришлось переделывать заказ за свой счет у другого контрагента и тут же прокачивать свои навыки в вопросах конфликтных переговоров.

Почему так случилось? Потому что на начальном этапе развития нам было сложно оценить соотношение объемов работы и затраченных средств. К тому же нам казалось, что если мы уже сотрудничали с подрядчиком раньше, он все сделает хорошо и без лишнего контроля с нашей стороны.

Эта ситуация стала нам уроком – мы поняли, что если хотим быть уверены в качестве продукции, то нужно открывать свое производство и тщательно контролировать каждый его этап.

Если вы работаете с контрагентами, помните, что успешное сотрудничество в прошлом не гарантирует отсутствия ошибок и проблем в будущем, поэтому обязательно контролируйте весь процесс.

Андрей Романов, основатель Flytothesky Media

Когда я только создавал агентство, взял на работу друга. У него не было опыта, но, как мне казалось, была мотивация погрузиться и разобраться в процессах. Первые месяцы все было хорошо, глаза горели! Но, как я позже понял, не от того, что ему нравилось в этом развиваться, а потому что вокруг происходила необычная движуха – эффект новизны, а сама профессия его не привлекала.

Спустя полгода дело застопорилось, глаза погасли, а желание работать улетучивалось с каждым днем. Вот тут я и допустил большую ошибку: вместо того, чтобы набраться мужества и отпустить человека, я замотивировал его попробовать еще и переместил на смежную должность. Закончилось это тем, что еще через полгода он сам ушел с формулировкой «я устал – это не мое».

Я сделал работу над ошибками и теперь нахожу людей, у которых изначально есть внутренняя потребность развиваться на конкретной позиции, ее не нужно искусственно создавать. Но научиться замечать ее в людях можно только с опытом.

На основании этого опыта я сформулировал несколько важных принципов.

• Не тяните людей. Никакая мотивация, в том числе и денежная, не поможет, если человек сам не хочет развиваться.
• Не держите людей. Если человек решил уйти, то он уйдет. Это только вопрос времени. Лучше сразу готовьте почву, чтобы уход прошел с наименьшим ударом для компании.
• Разделяйте дружбу и бизнес. Руководствоваться дружескими чувствами в бизнесе – последнее, что стоит делать. Только холодная голова.

Максим Годзи, основатель Retentioneering

В 2009-2010 году на базе моей дипломной работы мы с партнерами стали делать стартап: создали свои алгоритмы фолдинга белков и свой ML, чтобы прогнозировать, какие именно препараты будут эффективны против разных мутантов ВИЧ.

У нас был классный эффективный алгоритм и программа для суперкомпьютеров, которая могла персонализировать терапию и помогать фармкомпаниям разрабатывать востребованные лекарства, а потом предсказывать спрос на них.

Мы очень боялись, что технологию украдут, поэтому не стали делать, ни статью, ни патент.

Внутри команды статью написали, получили отзывы от рецензентов из NIH, с которыми подписали NDA, но дальше решили никуда не пускать, пока продукт не выйдет на рынок. Вместо продаж мы сфокусировались на разработке продукта. В итоге не пережили кризис: остались и без денег, и без клиентов.

Это не была случайная ошибка – инвесторы, консультанты и менторы наперебой пугали тем, что IP воруют, а публикация разработок снижает капитализацию. Для защиты IP тогда у нас не было ни денег, ни экспертизы, поэтому мы не стали рисковать и прогадали. Сейчас мы понимаем, что менторы не видели картину в целом.

Когда в 2015 году стартовал текущий проект в США, мы тоже пытались держать разработанные инструменты в закрытом виде, но потом вспомнили прошлые ошибки и поняли, что надо рискнуть и выложить основной кусок в открытый доступ. В итоге мы открыли репозиторий open sourсe на GitHub с кучей наших инструментов и активно развиваем продукт, основываясь на живом участии сообщества.

Из этой ошибки я сделал вывод – крутые идеи приходят ко многим одновременно, но только тот, кто развивает их быстрее, получает рынок.

Давным-давно, несмотря на крутейшие разработки, о нас никто не знал и нам трудно было нанимать людей. Теперь мы известны в сообществе, к нам приходят ребята из очень крупных и именитых компаний уже понимая, чем именно мы занимаемся, – они могут попробовать инструменты и понять перспективы еще до личного знакомства с нами.

Сергей Шедов, основатель «Московской школы программистов»

Когда мы запускали нашу школу, день открытых дверей вместе со вступительными экзаменами назначили на март. Подготовки было много:

• составить промоматериалы,
• распространить их,
• написать задания для экзаменов.

Я взял на себя контентную составляющую, а заместителю поручил назначить дату открытия в здании общеобразовательной школы. Так получилось, что этот день выпал на второй тур местных выборов.

Об этом мало кто думал, когда выбирали дату, так как обычно всегда хватало одного тура. О возможности второго тура мой заместитель просто не подумал, а я не проконтролировал процесс. Мы уже позвали весь город – и я не понимал, что делать.

В тот день я встал на крыльце закрытого для выборов здания и встречал каждого, кто приходил. С теми, кто направлялся на открытие нашей школы, я разговаривал лично, жал руку, рассказывал подробно об учебной программе и приглашал прийти на день открытых дверей через неделю.

Они уходили и делились со своими друзьями тем, что я рассказал им о нашей школе. В итоге на состоявшемся открытии было в два раза больше людей, чем пришло в первый раз. Сарафанное радио сработало лучше любой рекламы.

На этом опыте я понял, как важно уметь правильно делегировать: ключевые процессы нужно держать под контролем, а важные решения нельзя передавать даже своим заместителям.

Источник