Билеты на фестиваль, внеочередное дежурство и кое-что поэкзотичнее – как компании мотивируют сотрудников на успех
Хотите, чтобы задачи выполнялись качественно и в срок, значит, нужно мотивировать работников. Как – другой вопрос: здесь мнения разделяются.
Одни считают, что лучший способ добиться желаемого – прямая зависимость дохода сотрудников от успехов компании. Другие – что поощрительные поездки на фестивали действуют лучше.
Мы спросили у представителей бизнеса, как они мотивируют своих сотрудников – кнутом или пряником? Вот что они ответили.
Екатерина Стародубцева, основатель Hurma Recruitment, Creative Search
Я верю в то, что жесткая система наказаний не работает. Но парочка приемчиков у меня, конечно, имеется.
Во-первых, я не люблю, когда опаздывают. Искоренить эту привычку я пробовала многими способами, в итоге вывела идеальный для себя и компании.
Я никого не ругаю, а подсчитываю опоздания поминутно за месяц, в конце присуждаю титул «Опоздун месяца» и под аплодисменты коллег размещаю фото с этим статусом на самое видное место в офисе. Оно остается там на целый месяц – до следующей номинации.
Во-вторых, в компании бывают рабочие поездки, которые подразумевают еще и приятное времяпрепровождение, например, фестивали, премии и ужины.
Однажды у меня работала сотрудница, которая никак не могла закрыть несколько вакансий. Я знала, что ей очень хотелось полететь в Сочи на фестиваль GASTREET, и поставила условие, что в состав рабочей группы она войдет только тогда, когда ключевые вакансии будут закрыты. Ради этой поездки она через три недели перевыполнила план.
Екатерина Зялюкова, HDR в «Эвоторе»
В среде разработчиков сложно оперировать понятиями «лучший» и «отстающий», так как считать строчки кода – это неблагодарное и ненужное занятие. Но есть подразделения, где легко оцифровать результаты работы, например, офис продаж.
Хорошо себя зарекомендовала история с рейтингами сотрудников.
Перед большим корпоративным мероприятием в течение месяца руководитель присваивал «звездочки» сотрудникам отдела продаж по нескольким метрикам (от выполнения плана до соблюдения рабочего графика). Участники рейтинга, набравшие наибольшее количество «звездочек» были приглашены из региона в Москву на два рабочих дня:
- первый – демо-день, где каждый из приглашенных получил возможность напрямую задать вопрос менеджерам по продуктам и руководителям из разных отделов московского офиса;
- второй – посещение выездного корпоративного мероприятия.
Сотрудники, оказавшиеся в нижних строчках рейтинга, были назначены дежурными по офису продаж и отвечали как на свои звонки, так и на звонки коллег, уехавших в Москву.
Эльвира Фарвазова, HR бизнес-партнер в «Точке»
Мы стремимся к тому, чтобы в компании работали ответственные и самостоятельные люди. А у таких сотрудников априори нет цели работать плохо. Но если человек все же отстает, мы обязательно попытаемся выяснить, почему так происходит. После разговора обычно становится ясно, что причина неэффективности – совокупность факторов.
Некоторые из них мы можем исправить вместе, а что-то зависит только от самого сотрудника. Если низкая эффективность – следствие угасшей мотивации, то мы пытаемся понять, что сейчас важно для человека. Соотнеся личную цель с целями компании мы думаем, как человек может быть полезен компании.
У нас есть специальный процесс для поиска новой роли, называется «парковка». Это такой период времени, когда сотрудник может попытаться найти себе новую роль, прежде чем принять решение покинуть компанию.
Лучших у нас выбирают сами сотрудники. У всех направлений разные критерии оценки, но принцип один – это выбор команды. Несколько лет подряд по итогам года выбранные ребята ездили командой в небольшое путешествие за счет компании.
Нам кажется, что «спасибо» от коллеги мотивирует ничуть не меньше, чем благодарность руководителя. У нас в офисах можно найти небольшие открыточки со словами «Спасибо» и «С любовью», которые можно заполнить от руки и подарить любому сотруднику вместе с небольшим подарком: значком, магнитом, стикером.
Александр Соловьев, Head of Performance в Qmarketing
Исторически в нашей компании сложилось так, что таргетированной рекламой занимались исключительно парни – выпускники технических специальностей. Команду объединяют не только рабочие, но и дружеские отношения: мы часто выбираемся на музыкальные фестивали, занимаемся спортом и просто проводим время вместе вне офисных стен.
Чувство юмора в команде тоже уникальное: вне каких-либо границ и шаблонов. Внутри отдела существует своя самоорганизуемая система поощрений и наказаний.
Раз в неделю на планерке выбираются лучший (принесший наивысшую ценность клиентскому бизнесу) и худший (допустивший ошибки по невнимательности) таргетолог недели.
Лучшему из лучших достается награда соответствующего статуса – искусственный женский половой орган, ну а худший сотрудник довольствуется мужским.
Артефакт, который крепится на столе своего обладателя всю следующую неделю, работает лучше любых кубков и медалей, приводя к чудесному росту производительности.
Олег Любимов, гендиректор компании Selectel
В компании есть объективная система ревью, проводящихся каждые полгода. Она основана на заранее утвержденных формах, содержащих критерии оценки по семи параметрам, единым для всех сотрудников компании.
Такая система позволяет нам отслеживать «успеваемость» сотрудников. Причем в случае отставания мы понимаем, над какой именно сферой компетенций и навыков ему необходимо работать.
Оценка, полученная на ревью, значительно (30-50%) влияет на общий доход сотрудника, поэтому этого обычно хватает для мотивации, так как он сам заинтересован в улучшении своих показателей. Чтобы все всё правильно понимали, с каждым сотрудником проводится личная беседа по итогам ревью с непосредственным руководителем и HR.
Чтобы поддерживать знание о наших корпоративных ценностях в периоды между ревью, в компании есть своя система геймификации Selectel Game.
Сотрудники могут выдавать друг другу бейджи – внутреннюю валюту компании – и говорить спасибо. А в конце года обменивать их на брендированные подарки.
Юлия Воликова, основатель cервиса exeDrive
Я придерживаюсь принципа осознанности и ответственности. Когда человека критикуют или ругают, он только закрывается. Так работает наша психика. Это абсолютно не конструктивно и никак не помогает повысить эффективность сотрудника.
Для того чтобы он смог улучшить свои показатели, надо создать среду, в которой человек будет способен подняться над эмоциями, сделать выводы и принять новые решения.
В нашей компании есть традиция коллективно обсуждать неудачи. На них сотрудники открыто признают свои ошибки и, главное, вместе с командой находят способы их решения.
Есть три основных метода поощрения.
- Во-первых, публичное признание.
- Во-вторых, финансовые бонусы.
- В-третьих, игровая мотивация в обмен на выполнение KPI. Накопив баллы, сотрудник может обменять их на профильное обучение, которое компания ему оплачивает.
Юлия Юрченко, директор по развитию WANT
Мы четко убеждены, что у нас не может быть худших сотрудников. Все потенциальные новички, не обладающие достаточными навыками и скиллами, отсеиваются на этапе собеседования. Если кандидат прошел отбор – он готов к качественному выполнению своих обязанностей.
Кроме того, мы уверены, что не бывает плохих сотрудников – бывают выгорание и личные трудности, влияющие на продуктивность.
Руководство всегда пребывает в тесном общении с командой и следит за ее результатами. Если сотрудник плохо справился с конкретной задачей, мы выясняем причину – она есть всегда, люди не опускают руки просто так.
Устал – возьми отпуск, проблемы в семье – реши, не хватает знаний – организуем тренинг. Эти разговоры всегда происходят тет-а-тет с непосредственным руководителем и никогда – на публике или в общих чатах.
Конечно, мы отдельно отмечаем самых успешных ребят. Помимо общей похвалы, используем классическое поощрение – квартальные и годовые премии.