Вы намерены трансформировать компанию. Как подготовить к этому сотрудников?
Любое изменение для компании всегда воспринимается тяжело, особенно если сотрудники не привыкли работать в таком стиле. Есть много предприятий, для которых нет понятия «трансформация» как проект, изменения — это просто их образ жизни. Но большинство крупных компаний не такие, и любая переделка для них — всегда стресс. Это не означает, что ничего менять не нужно, просто трансформацию в таких случаях нужно тщательно продумывать, а главное – готовить к ней людей. Сергей Щербинин, руководитель управления стратегического развития ИТ в «Райффайзенбанке», рассказывает, как это делают в его компании.
Почему заявление СЕО ничего не изменит
Часто компании, начиная трансформацию, придерживаются такой стратегии: выходит СЕО, рассказывает, что компания хочет сделать и почему, показывает план действий лет на пять и уходит. А ошарашенные сотрудники пытаются понять, как все это коснется лично их. И тогда либо они решают, что им до этого нет дела, либо идут к своему начальнику, который тоже ничего не понимает — и начинается каскад испорченного телефона. В итоге люди остаются в состоянии равнодушия или фрустрации. А дальше начинается «накручивание» в курилках и коридорах — мол, опять что-то наверху придумали, и ничем хорошим это не кончится.
Изменение придумывает рабочая группа, но воплощать его предстоит сотрудникам. И если они не хотят, может дойти вплоть до забастовки. Получается, на словах идея трансформации хороша, но на деле все спотыкается о рабочий процесс.
Причина этому — страх. Кто-то боится того, что появится больше работы, кто-то – того, что в новой картине мира он сам может стать лишним. Другие не понимают, зачем нужны изменения, и потому не хотят поддаваться риску. Такие страхи возникают, как правило, из-за того, что люди много интерпретируют, особенно тогда, когда мало знают и не понимают, что на самом деле происходит. Здесь и начинается история про коммуникации.
Поймать лицемера и простить несогласного
Отношение к трансформации не зависит от иерархического положения сотрудника. На каждом уровне люди делятся примерно на четыре одинаковые категории, к которым нужен свой подход.
Сотрудники. Фото из архива компании
- Несогласные. Они открыто говорят «нет» и признаются, что в случае трансформации, скорее всего, уйдут. Это хорошие люди, потому что они правдивы. Проблема в том, что зачастую они одновременно оказываются носителями ключевой экспертизы, поэтому нужно понять, как продолжить работу, если они действительно решат уйти. Таких в компании обычно не много – если людям комфортно работать и есть, что терять, как правило, они готовы идти на уступки.
- Супер-вовлеченные. Они воодушевлены изменениями и со всем согласны. Эти люди обладают определенным складом ума, и их в компании всегда минимум. Их нужно поддерживать, давать им «светиться» перед толпой и делать проводниками и агентами трансформации.
- Сомневающиеся. Самая большая категория. Они не очень уверены в успехе, но готовы выслушивать аргументы и, если доказать им пользу, пойдут вперед. Есть шанс небольшими усилиями переманить их на сторону второй категории, поэтому рупор коммуникаций направлен именно на них.
- Лицемеры. Это самые страшные люди: в лицо они говорят, что идея отличная и они со всем согласны, а потом в курилке обсуждают, какая все это ахинея. Их сложно выявить, они токсичны и обычно имеют большое влияние на окружающих. Обнаружив такого человека, нужно либо поскорее привлечь его на сторону «светлой» категории, либо расстаться.
О каких изменениях нужно рассказывать
Есть вещи, которые остаются неизменными. Не меняются ценности компании, основные идеи, культура. Другие вещи меняются принципиально, и об этом нужно говорить максимально подробно.
В трансформации есть какой-то общий посыл — например, надо меняться, чтобы стать лучшим диджитал-банком для клиентов — но дальше он проявляется в разных направлениях.
Сотрудник. Фото из архива компании
- Новые принципы работы. Мы в «Райффайзенбанке» внедряем фреймворки LeSS и Scrum. Нужно объяснять, что это такое, почему мы выбрали именно их, почему важно соблюдать их правила. Было бы очень легко, скажем, выкинуть две трети из LeSS, а потом жаловаться, что фреймворк не работает.
- Новые роли и их ответственность. У нас появились скрам-мастера, коммьюнити-лиды, владельцы продуктов, техлиды. Это принципиально новые роли, их нельзя сравнить ни с чем, что существовало в компании до этого. Не получится сказать, что мы переименовали начальников во владельцев продукта, и на этом все. Это разные роли с разным фокусом, и нужно подробно объяснить, в чем их различие.
- Реорганизация технической структуры. Мы создаем платформы – технические среды, пользоваться которыми будут десятки продуктов. Это достаточно сложная концепция, связанная с большими рисками. Когда я рассказываю об этом на конференциях, на меня смотрят круглыми глазами и говорят: «Ребята, вы очень смелые, будет круто, если у вас получится». Если это вызывает такую реакцию снаружи, то внутри страхов еще больше, и их обязательно нужно проговаривать.
- Новые требования к сотрудникам. Для Less или Scrum недостаточно быть узким экспертом, нужна кросс-функциональность и кросс-компонентность. Поэтому готовность к T-shape развитию – обязательное условие. Мы приводим примеры людей, которые вышли за рамки того, чем занимались десятилетиями, и выиграли — они сами и их команда. И об этом тоже важно говорить, потому что это нетипично для компании.
Интранет или конференц-зал: что выбрать?
Если мы хотим донести идею о том, что продуктовое развитие — это здорово, T-Shape — полезно, а работа в одной команде IT и бизнеса — единственный эффективный путь, и сделать так, чтобы в это поверили, нужно говорить об этом каждый день. Сочинять инфоповоды, причем в разных форматах: до кого-то это дойдет через интранет, кто-то поверит только СЕО компании, другого убедит личная история рядового работника или внешний спикер, который придет и скажет, что именно так все работает у других. Аудитория очень нелинейна в этом смысле, нужно подбирать тот формат и тот аргумент, который примет каждая ее часть. Причем делать это регулярно.
У нас, как и у всех, есть интранет — он работает на массовый эффект, его много читают в регионах, и он помогает донести базовые постулаты до максимально большого количества людей. Его задача — покрывать масштаб. В интранете мы публикуем интервью, статьи, у нас есть своя страничка с фундаментальной информацией об основных понятиях, правилах, тезисах трансформации. Так все знают, куда обращаться, и никто не играет в испорченный телефон. Интранет в этом смысле — лучшая идея.
Сотрудник. Фото из архива компании
Для разъяснения и диалога ��ы используем интерактивные форматы. Например, мы организовывали специальный Agile-месяц, в течение которого проводили митапы, мастер-классы и встречи на все темы, которые нам было важно донести. Их целевая аудитория — это те люди, которых непосредственно затронет трансформация. Мы рассказываем обо всем подробнее, готовимся отвечать на неудобные вопросы, и здесь уместен только интерактив.
Важный канал такого типа — Demo Day. Он проходит раз в месяц — команды показывают живые демо того, что им удалось разработать. Мы проводим Demo Day в формате шоу, прийти посмотреть может любой сотрудник банка. Это уникальное событие, потому что мы показываем, как перестройка процессов влияет на результат. В других каналах была теория, а здесь можно своими глазами увидеть, как все работает на практике. Это располагает. К тому же, на каждом Demo Day у нас выступает председатель правления банка, и многих это дополнительно убеждает.
Короткие анонсы и короткие мотивационные истории мы публикуем в Телеграм-канале. У нас сейчас там сходятся две аудитории: те, на кого непосредственно влияет трансформация, и те, кому это просто интересно.
Как обратить сопротивление в свою пользу
Любое сопротивление человека во время трансформации можно воспринимать как зло, а можно — как подсказку. Вдруг он видит опасность, которую вы на своем уровне могли не заметить?
Приведу пример из собственного опыта. Мы сейчас кардинально меняем всю структуру IT от B-1 и вниз. Я сам переделывал структуру подо мной, и по какой-то логике решил из нескольких моих прямых подчиненных оставить одного, а остальных переподчинить ему. Мне казалось, что это будет правильно. И вот, на командной встрече я об этом объявил. Никакой особой реакции не последовало, все выслушали и разошлись. А через несколько дней ко мне подошел один мой сотрудник со словами: «Вот, посмотри, я нашел восемь аргументов, почему этого делать не надо». Я его выслушал, мы немного поспорили, но в конечном итоге, он меня переубедил. Он мне показал ту часть всей перспективы, которую я просто не мог увидеть самостоятельно.
Можно многое почерпнуть из этого сопротивления людей, и хорошо, когда сомневаются открыто, потому что это признак здоровой компании. В нездоровой компании царь сказал «надо», все кивнули и бездумно пошли выполнять. Здоровая компания — это когда царь сказал «надо», а все прочие в ответ показали, где в его идее дыры. И тогда начинается диалог.
Мария Парменова
Старший системный аналитик в «Райффайзенбанке»
Когда у нас ввели роль комьюнити-лида, мы поначалу не поняли, что она означает — всем показалось, что это очередной начальник, который будет за нами следить. Но потом нам разъяснили, что это коуч, который нам же сделает лучше. Мне нравится, что здесь людям рассказывают, что на самом деле происходит, и ты всегда можешь сказать, что тебе это не по душе. И самое интересное, что твою обратную связь принимают в работу.
Мы хотим, чтобы люди проговорили свои страхи и сомнения и поняли, что на самом деле их ждет. Поэтому нам важна обратная связь от них. Эта идея проходит через все наши проекты: мы призываем людей задавать вопросы на встречах в зале, спрашивать анонимно через онлайн-форму. Кое-что приходит из стандартных банковских опросов вроде ICSS или Engagement Survey. Источников много, главное — внимательно к ним относиться. Если ты не хочешь слушать людей, то сколько бы каналов у тебя ни было, ты их не услышишь.