Не ждите чуда — нужно уметь выкладываться по полной
Когда человек не знает, что ему нужно делать, не ощущает причастности, то впадает в профессиональную панику. В то время подобное положение дел было во многих, даже больших организациях. Руководители были заняты вопросами выживания. Сейчас я считаю, что откладывать целеполагание и работу с командой — непростительная ошибка.
Не опускайте руки
«Самая большая ошибка в том, что мы быстро сдаемся. Иногда, чтобы получить желаемое, надо просто попробовать еще один раз» — Томас Эдисон
Иногда отличная идея, оформленная в понятную цель, не выстреливает в срок, который вы обозначили. Причина, как правило, банальна — нет четкого плана реализации.
Из личного опыта: прежде чем случились первые продажи нашего продукта CrocoTime, нам пришлось закрыть несколько менее успешных проектов. При этом идея оставалась неизменной — создать полезный IT-продукт, который поможет компаниям повышать эффективность.
Что шло не так? Недооценивали конкурентов, откладывали продвижение, «накручивали» много ненужного функционала. Пришлось анализировать свои же ошибки, много работать и не сдаваться.
Слушайте клиентов
«В старом мире вы посвящали 30% своего времени созданию первоклассного обслуживания и 70% времени кричали об этом. В новом мире все наоборот» — Джефф Безос
Я не устану повторять, что клиенты — это ваши друзья. Не имеет значения, что вы продаете, — услугу или продукт. Примеряйте роль потребителя на себя, разговаривайте с заказчиками, спрашивайте, что их беспокоит.
Этот момент часто игнорируют, особенно новички в сфере IT. И зачастую при встрече с потенциальными покупателями решений рассказывают о продукте, а не о том, зачем они нужны бизнесу и конкретно этой компании.
Мы с подобным эффектом сталкивались в самом начале, встречались и говорили о возможностях системы. Нами восхищались. Мол, молодцы, ребята из периферии и создали такое. И на этом диалог заканчивался. Наши решения стали интересны тогда, когда мы показали, как они помогут конкретной организации в решении конкретных проблем.
Приводите примеры и реальные кейсы. Где их взять? Отработайте с организациями пилотные проекты. Предложите свою услугу или решение для теста, это даст реальный фидбэк.
Мы так поступили, когда занялись разработкой нового для российского бизнеса продукта — системы класса process mining. Несколько корпораций проявили интерес к возможности оцифровки процессов и поиска операций, которые можно автоматизировать. Это помогло:
- получить реальный опыт;
- отработать возможности системы на разных процессах;
- подсчитать экономическую обоснованность внедрения.
Не бойтесь нанимать универсалов
«Люди могут быть очень умным или иметь необходимые навыки, но если они не верят в ваше дело, то в действительности они не будут работать» — Марк Цукерберг
Универсалы очень помогут, особенно если создается новый отдел, или ограничен бюджет. Профессионал может запросить высокую зарплату и не справиться из-за хаоса, которого не избежать в самом начале. И люди с большим опытом порой оказываются менее гибкими и менее восприимчивыми к большому потоку информации.
По такому принципу мы пошли, создавая PR-отдел в компании. Потому что в числе задач было не только продвижение бренда. Сотрудникам на первых порах приходилось заниматься всем и сразу.
Они отвечали и за контент, публикуемый во вне, и за наполнение корпоративных страниц, и за внутренний движ, и за ознакомление новичков с работой компании, и за экскурсии по офису. Параллельно вникали в продукты, изучали наши решения, готовили по ним презентации. В общем — универсальные солдаты.
Делегируйте
«Эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности» — Стивен Кови
Не ново, но важно уметь передавать часть своих функций. Я уверен, что делегировать можно все, кроме вопросов, касающихся стратегического развития. Не пытайтесь уследить за всеми делами, это нереально, особенно в момент активного роста компании.
К нам обратился руководитель службы безопасности крупной организации. Его интересовало, насколько продуктивно он и его команда решают поставленные задачи.
После мониторинга выяснили: 40% времени управленец занимался составлением промежуточных внутренних отчетов и отправлением корпоративных уведомлений, хотя в его обязанности это не входило. Он просто однажды помог своим подчиненным и не заметил, как мелкие задачи вошли в его повседневность, отвлекая от основной деятельности.
Умейте указывать на ошибки
«Ошибки — обычный мост между опытом и мудростью» — Филлис Терос
У молодых управленцев есть мнение, что подбодрить и воодушевить команду можно, постоянно восхваляя ее членов. Хвалить надо, но за реальные успехи. Если человек ошибся, деликатно укажите на промах, разберите неудачу, помогите исключить повторение таких ситуаций. Транслируйте идею, что ошибки — это опыт, и их не надо бояться.
Мы видели такой пример, когда в небольшом отделе концентрация на позитиве сыграла в минус. Руководитель боялся указывать сотрудникам на ошибки, пытался их исправить сам, все глубже погружаясь в неконтролируемый процесс некачественного решения задач. Тем самым подвел и себя, и отдел, и компанию.
И еще одно — будьте вежливы. Всегда. Вы работаете с людьми, у которых разная степень стрессоустойчивости и восприятия критики. Конечно, под каждого не подстроишься. Но в любой ситуации с уважением относитесь к людям, которые не меньше вас вкладывают в развитие компании.