Хотите повысить эффективность команды, но не знаете, с чего начать? Попробуйте эти способы

Недопонимание между сотрудниками приводит к снижению эффективности работы всей команды. Дмитрий Васильков, сооснователь и генеральный директор WhenSpeak, поделился кейсом, как с этим бороться.

Когда компания вырастает из стартапа, у нее высок шанс столкнуться с последствиями плохой организации работы и дискоммуникации в коллективе. Наша небольшая (30 человек) компания уже успела испытать на себе, как недопонимание приводит к незамотивированности сотрудников и снижению общей эффективности. Поэтому дальше речь пойдет не о гипотезах, а о практическом решении и реальных результатах.

Что подтолкнуло нас к изменениям

Изначально мы шли по проторенной дорожке – встречались на планерках отделами и проектными командами поочередно, обсуждали задачи, делили обязанности. Но собираться всем составом на постоянной основе физически непросто, если не сказать невозможно.

Из-за «испорченного телефона» таски путались, цели сбивались, иначе говоря, во всем присутствовала разобщенность. Наши отделы были словно лебедь, рак и щука из небезызвестной басни Крылова – нам явно не хватало единой культуры, общих целей и согласованности.

Коллективным большинством было принято решение проводить регулярные общие встречи, где каждый мог бы быть замечен и услышан. Конечно, не обошлось без недовольных – некоторые сотрудники, особенно работающие самостоятельно по проектам, считали такие масштабные собрания тратой времени и не видели целесообразности изменений.

Однако я уверен, что лучше тестировать, перебирая варианты, пока не будет найден подходящий именно для вас, чем смириться с текущими минусами, испугавшись трудностей новизны. Поэтому мы решили рискнуть. Важно было закрепить такой формат коммуникаций и добиться синхронной работы и моментальной обратной связи от руководителей и коллег.

Фото: Unsplash

Для этого мы внедрили несколько новшеств – стали делиться достижениями и сложностями на открытых встречах, а не только с непосредственным руководителем, а также регулярно анализировали настрой и достижения сотрудников и перевели коммуникации на единую онлайн-платформу.

Разумеется, раздельные летучки остались (нельзя же, например, лишить технический отдел agile-собраний), но для развития компании как единого организма всем важно двигаться в одном направлении и находиться в общем информационном поле. Для этого мы и стали раз в месяц собираться полным составом на час-полтора и, не садясь, решать все проблемы одним махом.

К примеру, в нашей практике нередки случаи, когда именно на общих встречах согласовывается политика отдела продаж и работа наших разработчиков, стратегию тут же подхватывает отдел маркетинга, отдел HR своевременно понимает, какие именно вакансии нужно закрыть, а руководители видят, как выстроить процессы эффективнее.

Какой формат был выбран

Общие собрания в нашем случае подразумевают не только физическую встречу коллектива в большой переговорке, но и проведение всех активностей в едином онлайн-поле. Такой подход позволяет нам одновременно закрыть все ключевые вопросы: мы можем проводить встречу в офлайне и параллельно работать в едином чате, обмениваясь файлами и задачами, проводить открытые и анонимные голосования и тут же анализировать продуктивность встречи и работы в целом.

К тому же видеотрансляции встречи, активно используемые нами для удаленных сотрудников, не дают коллективу разобщаться, тратить время на передачу информации коллегам постфактум и позволяют работать сплоченнее.

Да, всеобщая коммуникация в режиме реального времени стала особенно актуальной для нас и из-за физической отдаленности работников. Сегодня укрепляется тренд на дистанционную работу: согласно отчету SuperJob за март 2019 года, уже каждая четвертая российская компания держит в штате удаленных сотрудников.

Тут мы тоже вносим лепту — в нашей команде есть шесть человек, разбросанных по всему миру (у нас работают люди из Краснодара, Новосибирска, Казани, Тольятти и даже из Индии!). Каждого из них важно встраивать в общий механизм работы и держать в «тонусе», а такие встречи с обсуждением всех активностей как нельзя лучше координируют задачи.

Фото: архив компании

В чем плюсы обновленного формата

На совместных встречах обычно берет слово один из ключевых сотрудников, остальные адресуют ему вопросы в режиме общего чата, причем желающие могут делать это анонимно.

Спикер же, фильтруя запросы по темам, выбирает наиболее популярные и сразу же дает ответ устно или позже письменно, при этом ни одна действительно важная тема не останется без отклика. Мы могли бы модерировать вопросы, удаляя нежелательные, но придерживаемся открытого и честного диалога, даже если он затрагивает болезненные темы.

Наш директор по развитию Мария как-то назвала коллективные встречи «лакмусовыми бумажками» – они проявляют скрытые помехи и конфликты.

Возможность действовать анонимно пробуждает желание критиковать, однако наиболее остро стоящие вопросы обычно горячо поддерживаются остальным коллективом, тогда как при несогласии с высказыванием одного из участников оно просто остается без поддержки, поэтому на встречах «проявляется» только то, что действительно важно для команды.

Свежий пример из нашей практики: мы увидели, что на онлайн-встречах люди чаще всего поднимают тему начисления бонусов за дополнительную нагрузку (причем делают это анонимно) и занялись этим вопросом, не дожидаясь отдельных заявок.

Фото: Unsplash

Вообще, мы каждый раз отмечаем всплеск активности именно на таких собраниях, тогда как по отдельности люди гораздо реже рассчитывают на такую отдачу от коллектива… А ведь она сильнейший мотиватор! Об этом свидетельствует в том числе и исследование последних лет, проведенное HR-экспертами Proaction: быстрая обратная связь и эффективный тимбилдинг крайне важны для рабочей мотивации.

Наибольший мотиватор для команды

Ключевой аргумент в пользу общего диалога и по совместительству очень сильный стимул для наших сотрудников — возможность выдвигать идеи и фиксировать обязательства перед всем коллективом. Если вы знакомы с понятием peer pressure, вы осознаете силу слова, данного при всех. Руководство компании так не раз становилось заложником собственных обещаний.

К примеру, наши разработчики просили о современной мощной кофемашине, которую мы давно планировали приобрести на прибыль с ближайшего проекта, но другие, более насущные задачи, постоянно отодвигали этот момент. Как-то на очередном собрании, мы, чтобы поскорее перейти к «горящим» вопросам, на скорую руку пообещали купить аппарат на следующий же день!

Таким же образом мы обновили технику, поставили турник, приобрели дополнительную мебель... Команда front-end-разработчиков особенно выделилась – ребята попросили галошницу, ну, а мы не смогли им отказать😃

Если брать масштаб посерьезнее, то несколько сотрудников предложили провести несколько обучающих семинаров, и идея была поддержана всем коллективом! Так, мы успешно провели тренинги по смарт-целям, организации времени и справедливому процессу принятия решений.

Фото: архив компании

Кстати, заметили положительный эффект: научились приоритизировать цели, эффективнее распределять задачи и прислушиваться друг к другу, при этом аргументированно защищая свою позицию. Что и говорить, открытость руководства к идеям — крайне важная составляющая нематериальной мотивации человека.

Никуда без аналитики

Значителен не только сам факт проведения подобных мероприятий, но и последовательный анализ каждой встречи и фидбэка сотрудников. Мы как скалолаз, который цепляется за выступы, чтобы залезть на самый верх, — используем каждый чек-пойнт, каждый отзыв, чтобы продвигаться вперед.

Обычно в конце каждой встречи мы проводим сбор обратной связи, для чего просим оценить, насколько достигнута цель семинара и насколько вы готовы рекомендовать компанию как работодателя своим друзьям по шкале от 1 до 10, а также просим предложить улучшения. И мы замечаем, как повышается индекс лояльности (NPS) и растет уровень доверия к компании.

Фото: архив компании

На сегодня средний балл за все время по 10-балльной шкале равен 7,33, что, на мой взгляд, очень неплохой результат. А целесообразность проведенных тренингов, например, коллектив оценил в среднем на 8 баллов. Сотрудников, голосующих против или ставящих низкие оценки, мы просим детально описать причины и стараемся избегать указанных ими факторов или же предлагать альтернативы. В зависимости от размеров компании результат «держания руки на пульсе» может быть разным — от перестановки в офисе до внесения изменений в программу премирования и реорганизации отделов.

Вовремя выстроенный диалог позволил нам грамотно и своевременно выстроить работу между отделами, повысить процент выполнения планов и сократить текучку. Но самое главное, мы смогли по-настоящему почувствовать настрой коллектива и правильно выстроить мотивацию сотрудников, дав им возможность высказаться и получить ответы даже на самые непростые вопросы.

Вас заинтересовал наш опыт? Тогда вот чек-лист советов для тех, кто хочет повысить эффективность работы и замотивировать команду, но не знает, с чего начать.

Проанализируйте главные недостатки вашего формата (как правило, большинство проблем связано с плохо отлаженной системой внутренних коммуникаций, нереализованностью сотрудников и их низкой мотивацией).
С высокой долей вероятности решением станет смена подхода. Объедините людей, дав им возможность самостоятельно и напрямую работать друг с другом.
Не забывайте про удаленных друг от друга сотрудников — обеспечьте им платформу для продуктивного взаимодействия;
Слушайте команду! Старайтесь давать волю идеям, отбирайте лучшие и реализовывайте.
Всегда выполняйте данные коллективу обещания! Будьте примером :)
Не бойтесь негатива — работайте с ним.
Оценка лояльности сотрудников по индексу NPS обязательна. После каждого собрания проводите опрос, анализируйте результаты, делитесь всем с HR.
Не отдаляйтесь от рабочих реалий команды и успех не заставит себя ждать!

Источник