Экономия на себе может оказаться излишней. Пять правил бережливого стартапа

Залог успешного развития любого бизнеса – умение экономить. Российских предпринимателей не назовешь заядлыми транжирами, однако финансово устойчивые компании создают единицы. Что же они делают не так?

Алексей Боровков, директор по развитию сети центров экспресс-доставки Mail Boxes Etc, рассказывает о пяти рациональных правилах, которые помогут стартаперам не оказаться в долговой яме.

Отсутствие в бизнесе финансовой дисциплины и непонимание, как и на что тратитьденьги, – головная боль многих российских предпринимателей. Большинство из них стартует на собственные средства, и уже в первый год жизни их проекты начинают испытывать большие проблемы.

«Бизнес часто вяло развивается из-за нехватки денег», подтверждают авторы исследования «Стартап барометр», опросившие пятьсот основателей инновационных стартапов в России. В 2019 году именно эту причину неуспеха назвали больше половины респондентов (63%).

По данным исследования платформы CB Insights, которая проанализировала 101 провалившийся стартап и выделила 20 наиболее частых причин краха, из-за финансовых ошибок банкротится почти треть стартапов.

В 2011 году американский предприниматель Эрик Рис сформулировал концепцию бережливого стартапа (lean startup). Ее суть заключается в максимально разумном расходовании ресурсов компании – денежных, временных и человеческих.

В России сознательно такого подхода пока придерживаются немногие. Но те, кто это делают, оказываются гораздо успешнее предпринимателей, действующих спонтанно, полагаясь на собственную интуицию.

Даже если вы ничего не знаете о методике бережливого стартапа, проанализируйте собственный опыт и разработайте несколько простых правил, которые помогут вам избежать лишних трат. Пройдя череду кризисов, мы тоже решили пойти этим путем и выработали пять правил.

Быть последовательным

Если подходить к делу научно, то запуск любого нового продукта, услуги или идеи происходит в несколько этапов:

• сначала формулируется гипотеза,
• затем проводится ее тестирование и оценка результатов относительно метрик,
• и в случае успеха идея масштабируется.

Для молодого поколения предпринимателей, получивших бизнес-образование или побывавших в акселераторах, это уже аксиома. Они не станут выпускать на рынок полностью функциональные модели, не протестировав гипотезы и не изучив предпочтения потребителей.

Но многие предприниматели не придерживаются научного подхода в развитии бизнеса и действуют по наитию. Между тем, и им важно соблюдать план мероприятий, который они заложили в модель бизнеса – любые эксперименты и импровизации могут сильно навредить.

Приведу пример из собственной практики: когда наш центр в Калуге спустя полгода после запуска вышел на самоокупаемость, мы решили вложиться в автопарк, хотя по плану должны были усиливать продажи через подбор нового персонала и его обучение.

Занявшись грузоперевозками, мы были уверены, что продажи поднимутся автоматически, поскольку расширится спектр услуг для клиентов. Но оказалось, что заниматься доставкой и управлять автопарком – две разные задачи.

Как только мы начали закупать транспорт, у нас появилось много новых забот, связанных с его обслуживанием. Внимание к продажам упало, и, как следствие, у некоторых успешных менеджеров снизилась мотивация.

Как мы исправили положение? Автопарк есть и сейчас, но в разы меньше прежнего. На льготных условиях мы продали большую часть автомобилей сотрудникам.

Не лишать себя зарплаты

Некоторые предприниматели любят подчеркнуть, что в собственной компании они получают минимальную зарплату или не получают ее вовсе. В некоторых ситуациях отсутствие постоянного вознаграждения действительно оправдано.

К примеру, фаундер планирует продать бизнес или не хочет участвовать в операционном управлении. Наняв за определенное вознаграждение управляющего, он сам не получает зарплаты, а дивиденды имеет только после выхода бизнеса на проектную мощность или после продажи раскрученного проекта стратегическим инвесторам.

Но есть и другие ситуации, в которых экономия на себе может оказаться излишней. Например, когда предприниматель не отходит от операционного управления и прикладывает все усилия к развитию проекта. В этом случае отказ от дополнительного поощрения – годовой или квартальной премии, например, – не сулит ничего хорошего.

Искусственное занижение затрат искажает реальную финансовую картину проекта, его управленческую отчетность, что, в свою очередь, может негативно сказаться на продаже компании.

В моей практике был случай, когда стороны уже были готовы ударить по рукам и подписать контракт о продаже бизнеса, но в последний момент выяснилось, что основатель управлял компанией самостоятельно, получая минимальный оклад.

Новому собственнику нужно было озаботиться поиском опытного менеджера, то есть заложить в бюджет солидную зарплату. В итоге цена на актив была снижена.

Быть как все

Есть топ-менеджеры, которые назначают себе полный фиксированный оклад, хотя привязать часть вознаграждения к показателям компании было бы справедливее. В конце концов, стимулируют же торговые предприятия своих сотрудников зарплатой «от оборота», а производственные – «от прибыли», так почему бы и руководителям не поработать на результат?

Объяснить в некоторых ситуациях наличие фикса у собственников бизнеса несложно: нередко они скрывают истинные причины финансовых неудач, пытаясь всю ответственность переложить на подчиненных.

Сотрудники должны знать, что помимо общих необоснованных трат, о которых нетрудно догадаться (покупка топ-менеджерами автомобилей, квартир, регулярный отдых на дорогих курортах), причиной провалов могут стать лишние операционные и производственные траты.

• К операционным, например, относится аренда дорогого офиса и содержание в штате сотрудников, которые не участвуют непосредственно в проекте (секретарей, личных водителей).
• А к производственным – закупка сырья или товаров у поставщиков впрок, сверх плана, и сверхзатраты на рекламу, вызванные первым успехом и уверенностью предпринимателя, что раз работает, надо вкладываться еще больше.

Не только сокращать, но и наращивать

Все понимают, что преодолеть финансовые трудности можно двумя способами:

• сократить затраты,
• увеличить обороты.

Первый способ эффективен, но тут важно не перегнуть палку. Придется объяснять сотрудникам смысл сокращений: для чего это делается и какова перспектива восстановления уровня доходов.

В кризис 2015 года некоторые работодатели предлагали подчиненным выбор: либо на время сократить зарплату, либо – часть персонала, и люди делали выбор в пользу сокращения зарплат.

Конечно, урезание вознаграждения – это демотивирующий фактор: так, в исследовании портала Job.ru и кадрового агентства «Анкор», проведенном в тот же кризисный год (позже Job.ru был куплен компанией HeadHunter), говорится, что 64% формально согласятся на такие условия, но тут же начнут искать новую работу.

И все же неблагоприятную финансовую ситуацию можно пережить, если после выхода из нее или по достижению ключевых показателей проекта, пообещать выплатить сверхбонусы.

Другое дело – повышение продаж. В этом случае предприниматель либо вынужден набирать дополнительный персонал, либо внедрять новые технологии, которые позволят увеличить доходы, не раздувая штат.

В период финансовых трудностей делать это вдвойне сложно, однако именно такой подход может помочь преодолеть кризис. Правда, предприниматель должен быть уверен в успехе своих начинаний, иначе это уже будет авантюра.

Быть бдительным на каждом этапе

Условно создание любого бизнеса можно поделить на три этапа:

• Поиск успешной модели бизнеса и источников финансирования и создание команды проекта.

На этом этапе есть риск набрать в команду дорогостоящих специалистов. Но, пока проект не выйдет на окупаемость, вы не сможете гарантировать людям стабильно высокие оклады.

Пригласите в команду начинающих специалистов, предложив им небольшой фикс и переменную часть вознаграждения, которая, к примеру, будет зависеть от усилий сотрудника по поиску новых клиентов.

Я знаю несколько предпринимателей, которые именно так и начинали свой бизнес: их первые сотрудники получали большие проценты (50-60%) от суммы контракта. И это мотивировало людей сильнее, чем фиксированный оклад.

• Этап реализации.

Если модель продумана и план бизнес-мероприятий верно рассчитан, то помешать реализации проекта могут только субъективные факторы (сплоховал работник, подвел поставщик), но все они преодолеваются и не ставят под сомнение общий успех.

С другой стороны, небрежно составленный план (например, слишком поздно становится ясно, от каких расходов можно было бы безболезненно отказаться) и неучтенные внешние объективные факторы могут привести к тому, что весь этап реализации стартапер будет только решать проблемы.

• Этап достижения ключевых показателей проекта.

Дойдя до него, предприниматель должен решить, что делать дальше – разработать новый план и двигаться по нему, оставить бизнес в текущем состоянии или, продав его, заняться новым проектом.

На этом этапе особенно важно выстраивать эффективное управление людьми: собственнику бизнеса нужно научиться делегировать свои полномочия и быть готовым к ротации кадров. Помните, вы – небольшая компания, у вас не так много людей, поэтому достаточно уйти ключевому сотруднику и экономика предприятия пойдет на спад.

Вывод

Когда бизнес дает сбой, многие начинают винить всех и вся – спад на рынке, неудачный персонал, неправильно выбранная стратегия. Но если собственник осознает, что многое произошло по его вине – это уже большой успех, дающий надежду на исправление ситуации.

Источник