«Все равно!», или 9 причин демотивации сотрудников

Без мотивации сотрудники действуют по инерции, они уже не вносят никаких инициатив и при первой же возможности отлынивают от работы. Существует ряд причин, вызывающих демотивацию коллектива. Консультант по организационному развитию Наталья Гаршина рассказала, как наиболее эффективно с ними бороться.

Что такое мотивация сотрудников?

Мотивация — это когда работнику не все равно. Ему не все равно, как выполнять свои обязанности, ему не все равно, довольны клиенты работой компании или нет, ему не все равно, какой ценный конечный продукт образуется в результате работы всего коллектива организации.

Райнхард Шпренгер в своей книге «Мифы о мотивации» очень точно описал сотрудника, которому, наоборот, все равно. Автор назвал его «внутренне уволившимся сотрудником». Внутренне уволившийся сотрудник, по словам Шпренгера, выглядит так: «У него нет больше интереса к противостояниям, он превратился в типичного соглашателя. Подобно дежурному на железнодорожном переезде, он ждет звонка. Он больше не вносит никаких предложений и принимает решения шефа, а также вхождение в сферу его компетенции только со строго дозированным сопротивлением. Иногда он еще пытается высказать собственное мнение, но быстро соглашается, если шеф настаивает на том, что вода течет не с горы, а в гору».

Если сотрудники компании, придя на работу, ждут окончания рабочего дня, если настоящая жизнь сотрудников организации начинается после 18:00, если они старательно избегают неудач, не вносят никаких инициатив и при любой возможности «празднуют болезнь» — значит, они внутренне уволились с работы и им все равно.

Поможет ли в этом случае эффективная модель мотивации?

Некоторые руководители часто возлагают неоправданно большие надежды на системы мотивации. Они думают, что стоит только разработать показатели результативности или ввести штрафные санкции, понижающие коэффициенты премии, или наоборот, начать премировать за достижения, расширить социальный пакет, улучшить бытовые условия в офисе, провести корпоратив — и все наладится. Сотрудникам вновь станет не все равно, и они с энтузиазмом возьмутся за достижение плановых показателей, начнут генерировать идеи, новые прорывные разработки для развития бизнеса. Но, увы, так происходит не всегда.

Поэтому искать способы устранения демотивации следует и в стиле управления, и в системе менеджмента, и в корпоративной культуре. Прежде стоит разобраться, какой вклад вносят непосредственно руководители компаний, департаментов, отделов в создание равнодушной предпенсионной атмосферы в компании?

Существует огромное количество исследований на эту тему. И многие выводы говорят в пользу того, что самым правильным способом повлиять на мотивацию работающих в компании людей является устранение факторов, которые вызывают демотивацию.

Приведу несколько причин, вызывающих демотивацию сотрудников:

Взаимоотношения с руководителем.
Конфликты в коллективе.
Невозможность самореализации.
Дезорганизация (качество менеджмента).
Отсутствие обратной связи от руководителя.
Ощущение бессмысленности усилий.
Ощущение несправедливости.
Стресс, эмоциональное выгорание.
Личные проблемы работника.

Рассмотрим, как эти причины проявляются в различных компаниях.

Взаимоотношения с руководителем

Есть такая поговорка: «Сотрудник нанимается на работу в организацию, а увольняется от руководителя». К несчастью так бывает нередко. Авторитарный, грубый, несдержанный руководитель может демотивировать сотрудника. Эмоциональное давление, унижение, оскорбления, начальственный тон подавляют мотивацию и желание работать лучше.

Демотивировать может и руководитель, который не является ресурсом для своих сотрудников. У такого руководителя нечему поучиться, он не развивается сам и не побуждает к развитию своих подчиненных.

В результате — потеря интереса, апатия, скука и… демотивация. А затем снижение производительности, падение эффективности или уход из компании.

Конфликты в коллективе

Я помню одного руководителя, который сознательно не вмешивался в конфликтные ситуации между своими подчиненными. Объяснял начальник это так: «Пусть сами разбираются. Они взрослые люди, должны понимать, что на работе не место выяснять отношения».

Но самостоятельно сотрудники не могли разобраться. Потому что причина конфликтов лежала не только в особенностях характеров и неумении решать спорные вопросы, но и в плохо отлаженных бизнес-процессах, отсутствии полномочий и пересечении зон ответственности. А это вопросы, в которые руководитель обязан не просто вмешиваться, а решать их.

Кроме того, руководитель обязан насаждать культуру общения, исключающую деструктивные конфликты, ссоры с переходом на личности. Делать это можно разными способами.

В одной из компаний, где деструктивные конфликты были нормой, мы провели обучение основам эмоционального интеллекта, а затем закрепили нормы и правила поведения в корпоративном кодексе. С этого началось насаждение новой культуры общения между коллегами.

Если в коллективе частые конфликты — руководитель обязан вмешаться. Возможно, что сотрудники соперничают за доступ к какому-то ресурсу, может быть, за внимание или расположение шефа. Нужно разбираться в причинах конфликтов, так как они являются сильным демотиватором.

Невозможность самореализации

Я с интересом наблюдаю за тем, как изменились приоритеты у работников. Особенно это заметно у нового поколения специалистов. Молодые люди, которые сегодня нанимаются на работу, считают, что работа должна приносить радость. Работа, которая имеет смысл, ценится больше, чем статус или карьера. И когда сотрудники не находят этого смысла, когда они понимают, что больше эта компания или деятельность не развивает их — они теряют интерес и ищут место, в котором их навыки будут востребованы, профессиональные амбиции будут удовлетворены.

Есть очень простой способ избежать подобной ситуации. Руководителям следует хотя бы иногда задавать своим подчиненным вопрос: «Что бы могла сделать для тебя компания, чтобы ты работал в ней даже тогда, когда материальной необходимости в этом не будет?» Разумеется, что разговор на эту тему требует определенного уровня доверия между руководителем и сотрудником.

Дезорганизация (качество менеджмента)

Дезорганизация — это нарушение порядка, а точнее его отсутствие, хаос и неразбериха, когда непонятно, кто за что отвечает, когда приоритеты меняются несколько раз в день, когда все сотрудники работают в режиме постоянных авралов.

Зачастую дезорганизацию устраивает сам руководитель. Есть такие руководители, которые не склонны к регулярному менеджменту. Для них стресс и преодоление препятствий — источник адреналина. Поэтому они все время в движении сами и заражают этим вирусом всех сотрудников.

Не все выдерживают эту гонку и не все могут приспособиться к такому стилю менеджмента.

Такой организационный хаос и неразбериха — один из сильнейших демотиваторов.

Отсутствие обратной связи от руководителя

Обратная связь в менеджменте — это мощнейший инструмент для изменения поведения сотрудника и для его развития. Разумеется, если руководитель умеет предоставлять конструктивную обратную связь.

При проведении интервью с сотрудниками в ходе организационной диагностики я задаю вопросы: «Как вы понимаете, что выполнили работу хорошо? Как вы понимаете, что результат вашей работы соответствует ожиданиям руководителя?» Вы удивитесь, но часто в ответ сотрудники пожимают плечами и говорят: «Я не знаю. Если зарплату платят, значит, все нормально».

В фильме «Чего хотят женщины» была одна героиня. Она была ассистентом отдела большой компании, ее никто не замечал. Девушка страдала и думала, что никто не заметит, даже если она умрет и не выйдет на работу. Если вы смотрели этот фильм, то помните, какими сильными были ее страдания. Равнодушие руководителя к стараниям подчиненного сотрудника — сильнейший источник демотивации. Когда проделанная сотрудником работа остается незамеченной, человек теряет и смысл, о котором мы говорили выше, и веру в себя, и желание сделать свою работу лучше.

Отсюда выводы для руководителей: замечайте своих сотрудников! Радуйтесь успехам сотрудников! Выражайте удовлетворение мимикой, жестами, искренними эмоциями. Это позволит устранить одну из причин демотивации.

Ощущение бессмысленности усилий

У организационных консультантов существует такой термин «инновационная незавершенка». Это состояние в компании, при котором новшества начинают внедряться, но не доводятся до какого-то логического завершения.

Такое часто бывает в компаниях на этапе бурного роста. Руководство пробует разные нововведения, мобилизует персонал. Сотрудники вовлекаются, им даже становится интересно, они начинают охотно и с энтузиазмом в этом участвовать. Но потом у руководителя-инициатора пропадает интерес, и проект внедрения сворачивается. Через какое-то время руководство начинает внедрять новую идею. И снова с тем же результатом.

В итоге сотрудники, уставшие от незавершенных экспериментов, выгорают. Блеск в глазах пропадает, инициатива исчезает, недоверие к руководству возрастает.

Позже, при внедрении очередной идеи, руководитель видит полную апатию у сотрудников, удивляется их безынициативности и ищет спасительные модели эффективной мотивации.

Ощущение несправедливости

Я помню, как много лет назад услышала эту фразу: «Справедливость для каждого своя». Звучит не очень оптимистично, но, увы, в бизнес-организациях так бывает. Случается, что руководитель относится к своим подчиненным по-разному. К кому-то предъявляет больше требований, а кого-то прощает за существенные промахи и безответственность.

Я помню одну компанию, в которой царила настоящая «дедовщина». Давно работающие сотрудники «почивали на лаврах», заслужив это право многолетним периодом работы в компании. Новичкам же приходилось проходить тяготы и лишения как настоящим новобранцам-первогодкам. Разное отношение к старым и новым сотрудникам проявлялось во всем: в отношении руководителя, в системе распределения наград за заслуги, в увеличенной дистанции власти между новичками и боссом.

Есть категории сотрудников, которым абсолютно все равно, как относится к ним руководитель. Их лозунг: «Подальше от начальства, поближе к кухне». Но есть и такие, которые теряют мотивацию от подобной «несправедливости».

Руководители, которые не уделяют должного внимания формированию культуры равных возможностей, игнорируют ее, теряют в эффективности.

Стресс, эмоциональное выгорание

Стресс и эмоциональное выгорание могут являться следствием всего вышеперечисленного или иметь иной источник происхождения.

Если у работника симптомы выгорания, как говорится, на лице, то необходимо поговорить с ним и выяснить причину. Возможно, проблема кроется в организационном пространстве. А иногда выгорание может быть следствием работы в интенсивном режиме или в режиме многозадачности.

Я встречала такие компании, в которых сотрудники работали по 10–12 часов в день, часто выходили на работу в выходные. Руководство компании считало, что такой ритм оправдан, так как у этих сотрудников заработные платы выше рыночного предложения. Но в конечном итоге это приводило к тому, что выдерживали такой ритм далеко не все. Кто-то увольнялся, а кто-то сознательно включал режим энергосбережения, затягивая сроки или снижая качество работы.

С причинами стресса или выгорания нужно внимательно разбираться. Потому что если не устранить их, то текучесть кадров и снижение эффективности работы неизбежны.

Личные проблемы работника

Бывает так, что работник потерял интерес к работе из-за причин личного характера. Это может быть ссора с близким человеком, развод, болезнь родных, прочие неприятности.

Руководителю стоит хорошо подумать, прежде чем вторгаться в личное пространство и пытаться лечить душевные раны сотрудника. Не всегда здесь можно помочь. Но вполне реально снизить остроту последствий от личных проблем. Например, предоставить дополнительный выходной для решения личных задач, отпустить с работы пораньше, предложить служебную машину для переезда или временно установить гибкий график. Это не решит личных проблем работника, но немного облегчит его страдания и, возможно, позволит выйти из состояния апатии быстрее.

Говоря об эффективных методах мотивации, я умышленно ничего не написала про материальные стимулы, KPI или прочие показатели эффективности. Показатели эффективности, на основании которых рассчитывается вознаграждение сотрудника — это не способ мотивации, а средство переноса целей организации на уровень сотрудника. Сделать так, чтобы работнику было не все равно, деньги не в силах.

Повлиять на заинтересованность сотрудника в том, каким будет будущее организации, в которой он сейчас работает, повлиять на то, чтобы работнику было не все равно — вполне по силам руководителям и без дополнительных материальных стимулов. Нужно просто внимательнее относиться к своим подчиненным и исключать демотивирующие факторы.