Внедряй Agile: зачем этот инструмент компаниям не из IT
IT-индустрия начинает терять свою монополию на Agile. Об этом говорит статистика исследования «Agile в России». В 2017 году число Agile-команд, производящих материальные товары, составляло 5% от общего числа респондентов, а в 2019 году — уже 9%. Также по итогам прошлого года почти в два раза по сравнению с 2018 вырос процент Agile-практиков из тяжелой промышленности (до 4,5%).
Партнер ScrumTrek Сергей Рогачев рассказывает, зачем компании не из IT внедряют Agile, как происходит Agile-трансформация, а также делится другими результатами исследования.
Растущее внимание компаний «не из IT» к Agile-подходам объясняется тем, что многие отрасли попали в ситуацию высокой неопределенности, а Agile традиционно востребован именно в таких условиях.
Эта методика родилась внутри IT-индустрии, потому что в ней как в сравнительно новой сфере долгое время не было алгоритма действий, гарантирующих успех, что требовало постоянных экспериментов с быстрой обратной связью.
В последние годы компании из многих индустрий — финансового сектора, телекоммуникаций и даже тяжелой промышленности — столкнулись с проблемой, которую можно сформулировать так: появляются новые способы решения задач, которые раньше решали только эти компании, из-за чего снижается маржинальность их услуг.
Поэтому компании делают ставку на повышение маржинальности не за счет оптимизации того, что они уже делают, а за счет расширения продуктовой линейки: перехода с производства полуфабрикатов на производство полного цикла (тяжелая промышленность) или создания целых сервисных экосистем (финансы, телеком). Разумеется, принимая такое решение, они попадают в ситуацию высокой неопределенности.
Все конкретные преимущества Agile, о которых пойдет речь ниже, — следствия его главного фундаментального свойства: это инструмент, который позволяет быстро проверять гипотезы.
Производственные предприятия используют аддитивные технологии и многопрофильное оборудование, чтобы быстрее изготавливать изделия: это позволяет быстро создать прототип продукта — за пару часов или дней — и начать собирать обратную связь от потенциальных клиентов.
В строительстве используется VR-технологии, которые позволяют детально смоделировать будущее здание, показать потребителю и внести коррективы до начала реального строительства.
Компании по производству продуктов питания организуют экспериментальные зоны в супермаркетах и магазинах у дома, чтобы в разы ускорить эксперименты со вкусом товара, дизайном упаковки и коммуникацией с потребителями и в режиме реального времени получать информацию о реакции рынка на изменения в продукте.
- Agile ускоряет процесс поставки и вывода продукта на рынок. Это основная цель, которую преследуют компании, решающиеся на Agile-трансформацию. Этой цели в 2019 году достигли 55% участников нашего исследования, а в телекоммуникационной отрасли в 2019 году существенно вырос процент компаний, которым удалось ускорить поставку продуктов (с 51% до 66%). Успешное достижение этого результата отмечают 47% респондентов уже на этапе пилотирования, 60% — на этапе внедрения во всей организации, 75% — после внедрения Agile.
- Agile помогает повысить качество продукции во всех отраслях. 43–48% респондентов отметили существенный рост качества. Но стоит заметить, что представители финансовой и телекоммуникационной отраслей предъявляют к этому показателю повышенные требования (61–62%), поэтому их ожидания здесь не оправдываются.
- Agile повышает прозрачность работ и улучшает управление часто меняющимися приоритетами. Первое отметили 70% респондентов, второе — 73%. Это неудивительно, ведь Scrum, Kanban и другие Agile-подходы предполагают как визуализацию работ, так и наличие итераций, по итогам которых легче поменять приоритеты, чем в негибком процессе.
Краткие рекомендации по внедрению Agile
Как показало последнее исследование, на Agile-трансформацию уходит от года до трех лет: 41% компаний переходят от пилотирования Agile к масштабированию на всю организацию за год или быстрее, 42% компаний — успешно завершают трансформацию за два-три года.
Проводить Agile-трансформацию компаниям из всех отраслей мешают практически одни и те же факторы: неопытность, корпоративная культура, недостаточное обучение (особенно в IT и производственных компаниях), низкий уровень сотрудничества (особенно в телеком-компаниях).
Что касается факторов, которые, согласно ответам респондентов, помогают внедрению Agile, то в IT успеху масштабирования способствуют поддержка большинством сотрудников и согласованность процессов и практик, в финансовой сфере — внутренние тренинги и собственные Agile-коучи, в телекоме — внешние тренеры и консультанты.
Однако самое важное препятствие, которое нужно преодолеть компании, которая хочет перейти на работу по Agile, — это старый принцип функционирования организации, при котором каждый специалист отвечает только за свой узкоспециализированный участок работы.
Как получить максимум
При переходе на Agile нужно научить компанию новому принципу, при котором над созданием прототипа продукта работают кросс-функциональные подразделения, включающие в себя специалистов всех отделов. Объяснить, что для быстрой и эффективной работы требуется экспертиза каждого и взаимодействие всех со всеми: в противном случае при плохой коммуникации между разными специалистами мы получим плохой продукт.
Нужно поменять мышление людей в компании, чтобы они понимали: важна не каждая конкретная функциональная работа, а конечный результат.
Поскольку у каждой отрасли и компании — своя специфика, не существует единого рецепта по развитию. Но есть одно очень понятное направление, в котором нужно двигаться: поскольку переходя на Agile мы попадаем в ситуацию высокой неопределенности, то и сам переход нужно вести в соответствии с принципами Agile. То есть путем быстрой проверки гипотез и проведения экспериментов.
Когда компания «Вымпелком» («Билайн») два года назад начала переход на Agile, мы предложили им выбрать несколько пилотных команд из самых разных сфер — IT, маркетинг, HR, розница, — чтобы сразу увидеть, где Agile будет приживаться проще всего и в чем основные проблемы (блокеры), мешающие переходу на Agile. Так мы составили список изменений, которые необходимо было реализовать в «Вымпелкоме» перед тем, как масштабировать Agile на все функции, в которых применение Agile-практик рационально и обоснованно.
Кроме того, после проведения этих пилотных проектов вы получаете так называемую «витрину кадров» — участников тех пилотных команд, у которых все получилось. Вы можете ссылаться на эти команды как на примеры удачного перехода на Agile, чтобы воодушевлять новые отделы, только начинающие трансформацию. И привлекать этих сотрудников для помощи новым проектам, чтобы они объясняли принципы работы и помогали менять мышление.